Групповые конфликты

Групповые конфликты менее распространены в социальной практике, чем межличностные, но они всегда более масштабны и тяжелы по своим последствиям.

Групповые конфликты - противоборство, в котором хотя бы одна из сторон представлена малой социальной группой.

Можно выделить два основных типа групповых конфликтов: «личность-группа», «группа-группа».

Конфликт «личность-группа».

Конфликты между личностью и группой возникает в среде групповых взаимоотношений и отличаются некоторыми особенностями, которые следует учитывать в управлении этими конфликтами

Первая особенность связана со структурой такого конфликта. Субъектом в нём, с одной стороны, выступает личность, а с другой - группа. Стало быть, конфликтное взаимодействие здесь происходит на основе столкновения личностных и групповых мотивов, а образы конфликтной ситуации представлены первым субъектом в индивидуальных взглядах и оценках, а вторым - в групповых.

Вторая особенность отражает специфику причин рассматриваемого конфликта. А такие причины непосредственно связаны с положением индивида в группе, которое характеризуется такими понятиями: позиция - официальное, определяемое должностью положение личности в группе; статус - реальное положение личности в системе внутригрупповых отношений; степень авторитетности; внутренняя установка - субъективное восприятие личностью своего статуса в группе; роль - нормативно заданный или коллективно одобряемый образец поведения личности в группе; групповые нормы - общие правила поведения, которых придерживаются все члены группы.

Причины возникающих между личностью и группой конфликтов всегда связаны:

· с нарушением ролевых ожиданий

· с неадекватностью внутренней установки статусу личностью (особенно конфликтность личности с группой наблюдается при завышении у нее внутренней установки)

· с нарушением групповых норм.

Классификация конфликтов типа «личность- группа»

Вариант конфликта

Возможные причины

Руководитель- коллектив

Новый руководитель, назначенный со стороны (в коллективе был свой достойный претендент на эту должность).

Стиль управления.

Низкая компетентность руководителя.

Сильное влияние отрицательно направленных микрогрупп и их лидеров.

Рядовой член коллектива - коллектив

Конфликтная личность.

Нарушение групповых норм.

Неадекватность внутренней установки статусу.

Лидер- группа

(микрогруппа)

Низкая профессиональная подготовка.

Применение компромата против лидера.

Превышение полномочий лидерства.

Изменение группового сознания.

Управление конфликтами типа « личность- группа».

Этап управления

Основное содержание управленческих действий

1. Прогнозирование конфликта

Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников.

Изучение и анализ общественного мнения, групповых мотивов и ценностей.

Анализ взаимоотношений в коллективе (микрогруппы, лидерство, социометрические оценки и т. д.)

Знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта (актуализация личных интересов, потребностей конфликтующей личности, потребностей конфликтующей личности со стороны членов группы; ограничение коммуникаций с конфликтующей личностью)

Нарушение групповых норм, высокомерие.

2. Предупреждение конфликта.

На основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта предпринять меры по их нейтрализации.

Применение педагогических мер: беседа, разъяснение, напоминание о необходимости соблюдения групповых норм, формирование внутренней готовности по принятию групповых норм и т. д.

Применение административных мер: приведение в соответствие возлагаемых обязанностей и условий оплаты труда с профессиональной подготовкой

потенциального конфликтанта; перевод активных участников зреющего конфликта в другие подразделения и т. д.

3.Регулирование конфликта

Добиться признания реальности конфликта конфликтующей личностью.

Вести работу с лидерами группы, «восставшей» против личности на предмет возможных путей разрешения возникшего конфликта.

4. Разрешение конфликта

Как правило, конфликты типа «личность-группа» разрешаются двумя способами: конфликтующая личность признает свои ошибки и недостатки, приведшие к конфликту, и исправлять их; конфликтующая личность, интересы которой не могут быть приведены в состояние конгруэнтности с интересами группы, уходит из группы. Это обстоятельство должен учитывать руководитель при принятии решения.

Правила избегания конфликтных ситуаций.

Устранение из делового общения суждений и оценок, грубых, ироничных и ехидных замечаний, ущемляющих самолюбие собеседника. Уважительная манера разговора.

Умение слушать. Отказ от намерения немедленно парировать каждое замечание собеседника. Признание правоты собеседника, особенно в том случае, если его суждения направлены на поддержание его социального статуса и престижа.

Устранение предубеждений.

Стремление вести обсуждение проблемы, а не позиций.

Когда издержки на разрешение конфликта превышают пользу от его прерывания, следует прекратить отношения с партнером.

Если Вы находите, что другой человек действует на Вас отрицательно, подумайте, насколько необходимо для Вас общение с ним.

Если человек обладает большей властью по сравнению с Вами. Используйте следующие методы: 1. Определите, чего хочет оппонент – контролировать ситуацию, достичь конкретной цели, добиться Вашего подчинения. 2. Если его желания и интересы непонятны для Вас, спросите о них. 3. Дайте ему почувствовать устойчивость своего положения, а потом попросите о своем.

Если человек обладает меньшей властью по сравнению с Вами, используйте метод дифференциации вознаграждлений.

Основные формы разрешения конфликта.

Деловые конфликты ( не деловые тоже) разрешаются с помощью НАСИЛИЯ, РАЗЪЕДИНЕНИЯ, ПРИМИРЕНИЯ партнеров или С ПОМОЩЬЮ ТРЕТЬЕЙ СТОРОНЫ,

При этом надо исходить из того, что деловая стратегия «ВЫИГРЫШ – ВЫИГРЫШ» эффективна всегда; стратегия «ВЫИГРЫШ (ваш) –ПРОИГРЫШ (его)» – эффективна только в экстремальной ситуации; стратегия «ПРОИГРЫШ (ваш) – ВЫИГРЫШ (его)» – эффективна, если у Вас есть тайная причина проиграть; стратегия «ПРОИГРЫШ –ПРОИГРЫШ» - неэффективна всегда.

НАСИЛИЕ. Стратегически мало эффективно, поскольку в любом случае ухудшает отношения. Всегда означает взаимный проигрыш. Предполагает «полное уничтожение противника».

РАЗЪЕДИНЕНИЕ. Эффективно, если возможно в территориальном плане (пространство или время). Может произойти в результате «бегства» одного из участников конфликта. Эффективно, если приведет к исчерпыванию конфликта.

ПРИМИРЕНИЕ. Возможно в результате выяснения отношений; в результате переговоров; «само собой».

С ПОМОЩЬЮ ТРЕТЬЕЙ СТОРОНЫ. «Третья сторона» может выбрать ПОДДЕРЖКУ одной из сторон конфликта или занять НЕЗАВИСИМУЮ ПОЗИЦИЮ.

В случае поддержки одной из сторон ТРЕТЬЯ прибегает к насилию в виде НАКАЗАНИЯ. СОЦИАЛЬНОГО ДАВЛЕНИЯ. ОБРАЩЕНИЯ В СМИ.

В случае независимой позиции ТРЕТЬЯ может быть СУДЬЕЙ (наказать обоих); АРБИТРОМ (следить за аргументацией и поединком обоих) или МЕДИАТОРОМ (постараться затушить конфликт).

В любом случае следует помнить:

Место работы – единственная связь между отдельным человеком и обществом. Развитие этой связи зависит от организационного климата, деятельности руководства, индивидуального поведенческого стиля и способности предотвращать и преодолевать конфликтные ситуации.

Тема 10. Понятие и содержание корпоративной этики и корпоративной культуры

Корпорация (от лат. - объединение, сообщество): 1) общество, союз, группа людей (лиц), объединяемая общностью профессиональных или сословных интересов; 2) широко используемая форма акционерного общества, одна из главных форм объединений и монополий.

Самыми массовыми формами корпоративных единиц, в т.ч., в России, являются предприятия. Корпорации-предприятия самостоятельно занимаются производством товаров и оказанием услуг, финансируют и инвестируют, ввозят и вывозят, строят и реконструируют.

Корпоративная культура - это деловая культура в ее организационном аспекте, т. е. в том виде, в каком она функционирует внутри группы людей.

Корпоративная этика - это система материальных и духовных ценностей, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении и взаимо­действии.

Критерии оценки состояния корпоративной культуры:

- научность - использование достижений научных дисциплин, имеющих своими объектами человека, социальные общности, организации, труд;

- системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

- гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и общества;

- профессионализм, предполагающий у сотрудников любого уровня наличие соответствующего образования, опыта и профессиональных навыков.

Основные функции корпоративной культуры:

- воспроизводства лучших элементов накопленной культуры,

продуцирования новых ценностей и их накопления;

- оценочно-нормативная, позволяющая путем сравнения реального поведения человека, корпорации с принятыми нормами культурного поведения выявить позитивные и негативные действия;

- регламентирующая и регулирующая, т. е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

- познавательная - познание и усвоение корпоративной культуры, которые определяют успешность сотрудника;

- смыслообразующая - влияние на мировоззрение человека;

- коммуникационная - через ценности корпорации, нормы поведения обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;

- общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

- рекреативная - восстановление духовных сил;

Структура современной корпоративной культуры:

- философия, идеология компании, заявление о миссии, задачах, целях организации;

- доминирующие ценности компании, ее методы и средства для достижения целей;

- нормы и принципы взаимоотношений внутри нее;

- климата компании, проявляющийся в стиле отношений между сотрудниками, коллективное, или общинное «Я» компании;

- ритуалы, церемонии для фиксации значимых событий.;

- мифы и легенды о важных событиях и лицах, сыгравших ключевую роль в жизни компании, т. е. ее история, традиции;

- внешний и внутренний дизайн компании, ее рабочая среда.

- Ресурсы корпоративной культуры,не требующие мощных инвестиций.

- хороший организационный климат,

- позитивный внешний и внутренний образ фирмы,

- управленческая прибыль, получаемая за счет перестройки управления. Этот ресурс не требует капитальных вложений и мощных инвестиций.

Некоторые нормы российской корпоративной этики начала XXI в.:

1) стремиться избегать чисто уголовных методов разрешения хозяйственных конфликтов, т. е. физической расправы с конкурентами;

2) при публичных корпоративных конфликтах не переходить на личности;

3) не подавать судебные иски за рубеж (Радыгин А., Сидоров И. Российская корпоративная экономика: сто лет одиночества // Вопросы экономики. 2000. № 5. С. 2).

Одним из аспектов корпоративной культуры является деловая культура многонациональных организаций.

Бизнесмены, работающие в таких организациях, должны уметь управлять процессами, происходящими в них, осознавать влияние национальной и корпоративной культур на поведение человека.

Типы многонациональных корпораций:

1) этноцентрические корпорации (моноэтнический тип культуры) - ориентированы на собственную страну;

2) полицентрические (полиэтнический тип культуры) - ориентированы на принимающую сторону (страну, где работает компания);

3) региоцентрические (реактивный тип культуры) - ориентированы на создание единой региональной системы;

4) геоцентрические (межэтнический тип культуры) - ориентированы на весь мир, считают своей окончательной целью создание единой международной интегрированной системы.

Навыки, необходимые для успешной работы в многонациональном окружении:

1) Уважение. Международному менеджеру необходимо выяснить:

- какую роль играет возраст при проявлении уважения;

- какое значение придается манере речи;

- принято ли в данной культуре говорить лишь после того, как к тебе обратились;

- какие жесты выражают уважение;

- как выразить уважение взглядом;

- какие вопросы считаются личными и что в данной культуре означает вторжение в личную жизнь.

2) Терпимость к неопределенности - способности реагировать на новые, непонятные, непредсказуемые ситуации с наименьшим проявлением неловкости или раздражения.

3) Объективность. Способность воздержаться от суждений и быть объективным до получения полной и исчерпывающей информации.

4) Умение коррелировать свою (личную) точку зрения. Быть менее категоричным в высказываниях и проявлять коммуникативную компетентность, поскольку то, что «верно» в одной культуре, порой «неверно» в другой.

5) Эмпатия. Это способность поставить себя на место другого, видеть организационные проблемы и ситуации глазами своих подчиненных. Настойчивость. Даже если с первого раза не удалось добиться успеха в решении кокой-либо проблемы межкультурного общения, следует двигаться к намеченной цели, используя максимум терпения и упорства.

6) Активное слушание.

В своей международной деятельности многонациональные корпорации применяют различные модели управления:

- культурное превосходство;

- культурный компромисс;

- культурную синергию.

Предварительное изучение иной культуры, активизация межнационального общения помогают естественно войти в новый коллектив. В успешных компаниях большое внимание уделяется процессу отбора и подготовки сотрудников к работе в зарубежных филиалах на стадиях оценки и отбора кандидатов, подготовки сотрудников к работе в другой культуре, поддержки и контроля на месте, программы возвращения.