Основы реинжиниринга бизнес-процессов и технологий организационного развития систем управления

Для выживания в окружающей среде и сохранения эффективности организации любой сферы должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления качеством изменений («менеджменту изменений»).

Концепция управления качеством изменений охватывает запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры, культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Менеджмент изменений занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая:

– организационные;

– кадровые;

– коммуникационные;

– информационные аспекты.

Выделяют два способа осуществления изменений в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре:

– постепенно, в виде мелких шагов;

– радикально, в виде крупных скачков.

И соответственно, существует два принципиально различных подхода к управлению изменениями:

– хозяйственный реинжиниринг (революционная модель изменений) – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование структуры управления предприятием;

– организационное развитие (эволюционная модель) – долгосрочный и всеобъемлющий процесс изменений и развития организации и ее сотрудников.

Как уже было отмечено выше, концепция реинжиниринга предполагает фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов. Результатом является значительное улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции, должна быть проведена глубинная реорганизация по всей цепочке создания ценности продукта, а также процесса удовлетворения потребностей клиента.

Предпосылками достижения этих целей являются:

– ориентация на производственный процесс и клиента – удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов;

– творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников.

От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них, имеющим приоритетное значение в достижении оптимальных результатов деятельности (разработкам новой продукции и услуг, интеграции, логистики и пр.).

Вспомогательные процессы оптимизируются исключительно с учетом нужд ключевых процессов.

Особое внимание придается информационным технологиям. Реинжиниринг заключается не в улучшении того, что имеется, а во внедрении самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых задач. Цель их внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.

Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала:

– организационные параметры (обязанности, полномочия);

– квалификационные параметры (возможности, способности, навыки);

– сотрудничество персонала (например, в рабочих группах).

Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента, в том числе важна новая база компенсаций (оплаты труда).

В процессе исследования и анализа работы организации устанавливается:

– роль и место данной организации в соответствующем отраслевом (рыночном) секторе;

– состояние производственно-хозяйственной деятельности организации;

– производственная структура организации;

– система управления и ее организационная структура;

– особенности взаимодействия организации с потребителями, поставщиками и другими участниками производственной деятельности;

– инновационная деятельность предприятия.

Основные этапы реинжиниринга:

1. Обследование существующей бизнес-архитектуры, процессов, информационных потоков.

2. Идентификация узких мест, отрицательно влияющих на эффективность деятельности предприятия, а также ключевых факторов, определяющих ее эффективность, стоимость и т. д.

3. Формирование и обоснование корпоративной модели биз- нес-процессов и информационных потоков. В существующем виде эта модель носит название as is.

4. Разработка и реализация мероприятий по переходу от существующей as is к нормативной модели – to be, т. е. устранение имеющихся проблем и изменение бизнес-архитектуры предприятия для достижения наилучших результатов.

5. Разработка конкретного проекта корпоративной информативной системы, реализация этого проекта и сопровождение в будущем.

Рассмотрим технологии организационного развития.

Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников.

Эволюционная концепция основана на том, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система.

Организационное развитие – долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта.

Цель изменений – одновременное повышение производительности организации и качества труда, что определяет основные нормативные положения организационного развития:

1. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений.

Это выражается в постулатах «опора на собственные силы» (без зависимости от экспертов), а также «люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками».

2. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

При этом:

– в рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития;

– в рамках кадрового подхода проводятся мероприятия по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений.

Целеустановка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.

Этапы организационного развития:

1. «Размораживание» социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей:

– производительность;

– инновационная активность;

– гуманизация труда.

2. Новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются – начинается движение к переменам.

В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы.

Сравнительный анализ технологии изменений

Факторы оценки целесообразности использования стратегии:

– ситуационная готовность и отношение персонала к переменам оцениваются в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система;

– понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников.

Анализ показывает, что управление качеством изменений может применяться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществления. Важной областью дальнейших исследований становятся связи, которые могут возникать:

– между внутри- и внеорганизационными условиями;

– кадровыми параметрами организации;

– разными видами кризисов;

– основными инструментами управления изменениями.