Основные принципы управления рисками информационной безопасности

Несмотря на разные операции, продукты и услуги, организации используют пять принципов управления рисками информационной безопасности:

· Оценить риск и определить потребности

· Установить централизованное управление

· Внедрить необходимые политики и соответствующие средства контроля

· Содействовать осведомленности сотрудников

· Контролировать и оценивать эффективность политик и механизмов контроля

Существенным фактором эффективного осуществления этих принципов является связующий цикл деятельности, гарантирующий, что управление информационной безопасностью постоянно нацелено на текущие риски. Важно, чтобы высший менеджмент организации признал наличие рисков нарушения бизнес-процессов, связанных с безопасностью информационных систем. Основанием для разработки и внедрения политик и выбора необходимых средств контроля является оценка рисков отдельных бизнес-приложений. Принятые шаги позволят увеличить осведомленность пользователей о рисках и соответствующих политиках. Эффективность средств контроля подлежит оценке путем различных исследований и аудиторских проверок. Полученные результаты обеспечивают подход к последующей оценке рисков и определяют необходимые изменения в политиках и средствах контроля. Все эти действия централизовано координируются службой безопасности или штатом специалистов, состоящем из консультантов, представителей бизнес-подразделений и менеджмента организации.

Оценка риска является первым шагом реализации программы обеспечения информационной безопасности. Безопасность не рассматривается "сама по себе", но как набор политик и соответствующих средств контроля, предназначенных для обеспечения бизнес-процессов и уменьшения соответствующих рисков. Таким образом, определение бизнес-рисков, связанных с информационной безопасностью – отправная точка цикла управления риском (информационной безопасностью).

Признание рисков информационной безопасности менеджментом организации, а также набора мер, направленных на определение и управление этими рисками является важным фактором развития программы обеспечения информационной безопасности. Такой подход менеджмента позволит гарантировать, что информационная безопасность серьезно рассматривается и на более низких организационных уровнях организации, а специалисты информационной безопасности обеспечены ресурсами, необходимыми для эффективного осуществления программы.

Существуют различные методологии оценки риска, начиная от неформального обсуждения риска и заканчивая достаточно сложными методами, предусматривающими использование специализированных программных средств. Однако мировой опыт успешных процедур управления рисками описывает относительно простой процесс, предусматривающий участие различных подразделений финансовых организаций с привлечением специалистов со знаниями бизнес-процессов, технических специалистов и специалистов в области защиты информации. Стоит подчеркнуть, что понимание рисков не предусматривает их точного количественного определения, включая вероятность инцидента или стоимость ущерба. Такие данные недоступны, так как потери могут быть не обнаружены, а менеджмент не поставлен в известность. Кроме того, данные о полных затратах на устранение ущерба, вызванного слабыми механизмами контроля безопасности, а также операционной стоимости этих механизмов (механизмов контроля) ограничены. Из-за постоянных изменений технологий, а также программных средств и инструментов, доступных злоумышленникам, применение статистических данных, собранных в предыдущие годы сомнительно. В результате, трудно точно сравнить стоимость средств контроля с риском потери, чтобы определить какое средство контроля является наиболее рентабельным. В любом случае, менеджеры бизнес-подразделений и специалисты в области информационной безопасности должны полагаться на наиболее полную информацию, доступную им при принятии решения о выборе необходимых средств (методов) контроля.

Менеджеры бизнес-подразделения должны нести первичную ответственность за определение уровня безопасности (конфиденциальности) информационных ресурсов, обеспечивающих бизнес-процессы. Именно менеджеры бизнес-подразделений в наибольшей степени способны определить, какой из информационных ресурсов является наиболее критичным, а также возможное влияние на бизнес, в случае нарушения его целостности, конфиденциальности или доступности. Кроме того, менеджеры бизнес-подразделений могут указать на средства (механизмы) контроля, способные нанести вред бизнес-процессам. Таким образом, привлекая их к выбору средств контроля можно гарантировать, что средства контроля удовлетворяют поставленным требованиям, и будут успешно внедрены.

Информационной безопасности стоит уделять постоянное внимание, чтобы гарантировать адекватность и эффективность средств контроля. Современные информационные и смежные технологии, также как и факторы, относящиеся к информационной безопасности, постоянно изменяются. Такие факторы включают в себя угрозы, технологии и системные конфигурации, известные уязвимости в программном обеспечении, уровень надежности автоматизированных систем и электронных данных, критичность данных и операций. Руководящая группа выступает, прежде всего, в роли советника или консультанта бизнес-подразделений, и не может навязывать методы (средства) информационной безопасности. В целом, руководящая группа должна являться (1) катализатором (ускорителем) процесса, гарантирующим, что риски информационной безопасности рассматриваются непрерывно; (2) центральным консультационным ресурсом для подразделений организаций; (3) средством доведения до руководства организации информации о состоянии информационной безопасности и принимаемых мерах. Кроме того, руководящая группа позволяет, централизовано управлять поставленными задачами, в противном случае эти задачи могут дублироваться различными подразделениями организации. Сотрудники организации должны участвовать в различных аспектах программы информационной безопасности и обладать соответствующими навыками и знаниями. Необходимый уровень профессионализма сотрудников, может быть, достигнут с помощью тренингов, проводить которые могут как специалисты организации, так и внешние консультанты.

Политики в области информационной безопасности являются основанием принятия определенных процедур и выбора средств (механизмов) контроля (управления). Политика – первичный механизм, с помощью которого менеджмент доводит свое мнение и требования сотрудникам, клиентам и деловым партнерам. Для информационной безопасности, как и для других областей внутреннего контроля, требования политик напрямую зависят от результатов оценки уровня риска. Всесторонний набор адекватных политик, доступных и понятных пользователям, является одним из первых шагов в установлении программы обеспечения информационной безопасности. Стоит подчеркнуть важность непрерывного сопровождения (корректировки) политик для своевременного реагирования на выявляемые риски и возможные разногласия.

Компетентность пользователей является обязательным условием для успешного обеспечения информационной безопасности, а также позволяет гарантировать, что средства контроля работают должным образом. Пользователи не могут следовать политике, которую они не знают или не понимают. Не зная о рисках, связанных с информационными ресурсами организации, они не могут видеть необходимости исполнения политики, разработанной с целью уменьшения рисков.

Как и любой вид деятельности, информационная безопасность подлежит контролю и периодической переоценке, чтобы гарантировать адекватность (соответствие) политик и средств (методов) контроля поставленным целям.

Контроль должен быть сосредоточен, прежде всего, на (1) наличии средств и методов контроля и их использования, направленного на уменьшение рисков и (2) оценке эффективности программы и политик информационной безопасности, улучшающих понимание пользователей и сокращающих количество инцидентов. Такие проверки предусматривают тестирование средств (методов) контроля, оценку их соответствия политикам организации, анализ инцидентов безопасности, а также другие индикаторы эффективности программы информационной безопасности. Эффективность работы руководящей группы может быть оценена, основываясь, например, на следующих показателях (но, не ограничиваясь ими):

· число проведенных тренингов и встреч;

· число выполненных оценок риска (рисков);

· число сертифицированных специалистов;

· отсутствие инцидентов, затрудняющих работу сотрудников организации;

· снижение числа новых проектов, внедренных с задержкой из-за проблем информационной безопасности;

· полное соответствие или согласованные и зарегистрированные отклонения от минимальных требований информационной безопасности;

· снижение числа инцидентов, влекущих за собой несанкционированный доступ, потерю или искажение информации.

Контроль, безусловно, позволяет привести организацию в соответствие с принятыми политикам информационной безопасности, однако полные выгоды от контроля не будут достигнуты, если полученные результаты не используются для улучшения программы обеспечения информационной безопасности. Анализ результатов контроля предоставляет специалистам в области информационной безопасности и менеджерам бизнес-подразделений средства (1) переоценки ранее идентифицированных рисков, (2) определения новых проблемных участков, (3) переоценки достаточности и уместности существующих средств и методов контроля (управления) и действий по обеспечению информационной безопасности, (4) определения потребностей в новых средствах и механизмах контроля, (5) переадресации контрольных усилий (контролирующих действий). Кроме того, результаты могут использоваться для оценки деятельности бизнес-менеджеров, ответственных за понимание и уменьшение рисков в бизнес-подразделениях.
Важно гарантировать, что (1) специалисты в области информационной безопасности не "отстают" от разрабатываемых методов и инструментов (приложений) и располагают самой последней информацией об уязвимости информационных систем и приложений, (2) высший менеджмент гарантирует, что располагает для этого необходимыми ресурсами.

Методы анализа

PEST

РЕSТ – это аббревиатура четырех английских слов: Р – Роlitical-legal – политико-правовые, Е – Есопоmiс – экономические, S – Sосioсultural – социокультурные, Т – Тесhnological forces – технологические факторы.

РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

• политико-правовые;

• экономические;

• социокультурные;

• технологические.

Цель РЕSТ-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Таблица 1. PEST анализ

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Порядок проведения РЕ5Т – анализа.

Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки, путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Таблица 2. Результаты анализа внешних стратегических факторов

В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

SWOT

Применяемый для анализа среды метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Применяя метод SWOT‑анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

• возможность получения экономии от роста объема производства;

• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

• преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• более низкая прибыльность потому, что…;

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• мучение с внутренними производственными проблемами;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• очень узкая производственная линия;

• слабое представление о рынке;

• конкурентные недостатки;

• ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение, разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Подзаголовок: Методика проведения анализа и построение матрицы SWOT-анализа

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 1).

Рис. 1. Матрица SWOT‑анализа

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации.

В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля:

СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Подзаголовок: Построение матрицы «возможностей»

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2).

Рис. 2. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом:

– сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое);

– слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля ВС, В, У и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации.

Подзаголовок: Построение матрицы «угроз»

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3):

– сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).

– слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Рис. 3. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Подзаголовок: Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;

• влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;

• направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, -1 – негативная.

Рис. 4. Таблица профиля среды

Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Анализ среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

9.3. Жизненный цикл товара/услуги

Любой товар (услуга) проходит свой жизненный цикл от зарождения (появление на рынке) до прекращения (выпуска последнего образца).

Можно выделить следующие основные стадии жизненного цикла (рис. 5):

Рис. 5. Обычный график жизненного цикла товара во времени

Матрица БКГ

Наиболее популярная процедура анализа положения компании на рынке - построение матриц портфеля. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Boston Consulting Group) и «Дженерал электрик».

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «дикая кошка»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Рис. 6. Матрица БКГ для гипотетической фирмы

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 6).

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

• «Дикие кошки» (быстрый рост / малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

• «Звезды» (быстрый рост / высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

• «Дойные коровы» (медленный рост / высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».

• «Собаки» (медленный рост / малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – деинвестирование и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать:

2–3 товара – «коровы», 1–2 – «звезды», несколько «кошек» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рис. 7).

Рис. 7. Основные сценарии развития

«Траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

• «Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар – «кошку», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар – «кошка» превращается в «звезду».

• «Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – «кошкой».

• «Траектория посредственности». Товару – «кошке» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар – «собака»).

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представим в таблице.

Таблица 3. Рекомендации Бостонской матрицы