Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении
Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в
единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех
потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило,
работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их
участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же
воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.
Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более
высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому
этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности
являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно
положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она
сами выбрали.
В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное
исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда
рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их
работу, они меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более высокая
производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими,
которым не разрешалось участвовать в этом. Другие исследования показали, что
участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и
производительность труда. В результате, авторы, принадлежащие к
бихевиористской школе в теории управления, такие как Дуглас МакГрегор и
Рэнсис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении.
Чтобы лучше понять, как практически происходит процесс влияния, разберем
типичную ситуацию. Джон Тэрлок руководил производством на малом предприятии,
производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабочих, занятых в
производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за
17 рабочих.
Джон только что вернулся с ежегодной встречи с высшим руководством, где
обсуждались задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в
следующем году процента отходов материала с 5,6 до 4,5. Хотя у Джона были
некоторые соображения относительно сокращения отходов, он понял, что для
достижения этой цели необходимо заручиться поддержкой рабочих. Таким образом,
вместо того, чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы
сообщить им о своем желании выполнить эту задачу или информировать всех
работников предприятия о ее постановке, выпустив меморандум, он решил
использовать другой подход — вовлечь рабочих в процесс обсуждения.
Сначала он собрал своих низовых руководителей и объяснил им всю ситуацию. Он
старался, чтобы они поняли, как каждая десятая доля процента отходов
значительно увеличивает себестоимость продукции. Кроме того, он объяснил, как
их отрасль стала конкурентоспособной и как было важно предприятию максимально
повысить свою производительность, не прибегая к авралам или другим приемам,
которые он считал неприемлемыми.
Дав возможность людям высказаться и выяснить все, что непонятно, Джон сказал,
что хотя он и имеет свои соображения на этот счет, он хотел бы выслушать
другие предложения по решению проблемы. Затем он попросил каждого низового
руководителя устроить групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и
собрать как можно больше предложений. После этого он предложил, чтобы каждый
руководитель выбрал двоих из числа своих подчиненных — неформальных лидеров
этой группы — и предложил им прийти на собрание для обсуждения предложенийих
группы с представителями и руководителями других групп.
Спустя две недели 5 руководителей и 10 рабочих собрались вместе с директором
предприятия. В результате этой встречи появилось 6 новых соображений, которые
не пришли в голову руководителям.
Кроме того, рабочие всего предприятия были вовлечены в выполнение
поставленной цели, поскольку они участвовали в обсуждении и генерировании
идей. К концу года процент отходов сократился с 5,6 до 3,9, что даже
превосходило намеченную цель — 4,5%.
К сожалению, другие исследования показали, что участие в управлении годится
не для всех ситуаций. Работники, которые не любят неясности, не очень склонны
к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации,
лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места
для участия трудящихся в управлении.
Со стилями руководства связана теория Д. Макгрегораэ
Дата добавления: 2015-10-26; просмотров: 1269;