Правила конструктивной критики.

Служебный этикет требует соблюдения этических норм в ситуации психологически не очень приятной для менеджера: подчиненному необходимо сказать о недостатках в работе.

Воспитанный руководитель, вызвав к себе подчиненного, не будет начинать разговор с упреков, пока не выяснит все обстоятельства дела, пока не выслушает объяснений. Оценка действий подчиненного может быть резкой по существу, но форма должна быть корректной, свидетельствующей об уме­нии руководителя держать себя в рамках общепринятых при­личий в любых ситуациях.

Будущему менеджеру следует знать, что в служебных отношениях важна тактичность — чувство меры, умение ощущать границу, за которой в результате слов или дей­ствий возникает незаслуженная обида. Если заслуженное за­мечание облекается в обидную форму, внимание подчинен­ного отвлекается от содержания замечания. Подчиненный, будучи задет, неспособен воспринять то разумное, что со­держитсяв высказывании руководителя.

Огромное значение имеет тон критики — спокойный, до­казательный или озлобленный, с резкими словами и без вес­ких оснований. В первом случае критика будет воспринята (во всяком случае, присутствующими) как желание помочь, во втором — как неуважение или даже оскорбление, и мо­жет вызвать такую же ответную реакцию.

Критиковать своих подчиненных следует умело и осто­рожно, не унижая их достоинство, не придираясь, без гру­бостей, ведущих к напряженности.

К правилам конструктивной критики относится:

- недопустимость критики без нужды;

- конфиденциальность;

- доброжелательность (создается путем ослабления обви­нительного акцента; внесения элементов похвалы, уважи­тельного отношения к личности критикуемого, сопережива­ния ему, самокритики);

- высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме;

- аргументированность, исключение общих выражений;

- отсутствие категоричного требования признания оши­бок и правоты критикующего;

- подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь;

- недопустимость критики опытного сотрудника, который может исправить ошибку сам (лучше дать такую возмож­ность, оказать помощь, тактично предотвратить оправдания, попытки скрыть промах).

Критиковать будут и менеджера. Не следует преследо­вать критикующих. Если вас несправедливо критикуют, объясните и докажите, что человек не имеет полной инфор­мации. А за конструктивную критику снизу, помогающую избежать ошибок и упущений, будьте благодарны, даже если подчиненные и задевают вашу личность.

И откровенная самокритика не подорвет авторитет руко­водителя, несамокритичных руководителей вряд ли будут уважать подчиненные.

Критика эффективна только в том случае, если люди го­товы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону. Нужно иметь в виду, что при критике всту­пает в силу социально-психологический закон «охраны тер­ритории», в соответствии с которым люди с удвоенной силой защищают свои позиции.

Поэтому любая критика «в лоб» бесполезна; высказываться следует косвенно, с элементами самокритики, одновременно призывая к совместным действиям по улучшению ситуации.

Однако наряду с конструктивной критикой иногда имеет место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других. Выделяют следующие разновидности псевдокритики.

1. Критика для сведения личных счетов. Сгущаются крас­ки с целью опорочить человека за прежние обиды. Является самой тенденциозной и необъективной ее разновидностью и применяется как завуалированный способ опорочить неугод­ных лиц путем поиска у них недостатков и их гиперболиза­ции.

2. Критика как средство сохранения или улучшения свое­го положения. Обычно она не связана с личной неприязнью, а лишь с желанием выделиться, но от этого не становится менее безнравственной и недопустимой.

3. Критика как стиль работы. Как правило, она обусловлена характером критикующего или отголоском авторитарного стиля руководства. Такая критика ради критики вредна, ибо демо­рализует критикуемого и бьет бумерангом по критикующему.

4. Формальная «протокольная», ни к чему не обязываю­щая критика, используемая в основном на собраниях и сове­щаниях.

5. Показная критика. Создает в воспитательных целях ил­люзию принципиальности и нетерпимости к недостаткам. Обычно применяется в присутствии вышестоящего руково­дителя в качестве хорошей ширмы для подстраховки на бу­дущее.

6. Организованная, дозволенная критика, как правило, инспирируется высшим руководством в свой адрес целью укрепления своих позиций и создания образа демократа.

7. Критика-упреждение применяется в основном в спорах с целью «выбить из рук соперника оружие».

8. Критика с целью перестраховки. Используется как сред­ство завуалировать свою собственную нерешительность, бо­язнь взять ответственность на себя. Такая критика использу­ется подчиненным с тем, чтобы при неблагоприятном пово­роте ситуации в будущем иметь основания заявить: «Ведь я вас предупреждал».

9. Критика с целью получения эмоционального заряда. Есть люди, которые периодически испытывают потребность в эмоциональной встряске и чувствуют себя лучше после того, как поговорят на повышенных тонах, доведут себя и окружающих до определенного эмоционального накала. С этой целью они могут прибегать к критике, особенно если ее объект легко поддается эмоциональному воздействию. Всеми способами пытайтесь оградить себя от контактов с такими людьми.

Если вам предстоит сделать выговор подчиненному, пред­лагаем использовать «технику разговора-наказания», пред­ложенную А. Панасюком.

Менеджер должен в этом случае действовать так, чтобы подчиненный принял его позицию как по отношению к дан­ному проступку, так и по отношению к мере наказания. Что­бы принял, а не только понял. Поэтому, прежде чем нака­зать, «приготовьте» эмоциональный фон для принятия ва­ших слов. Таким фоном являются не отрицательные, а положительные эмоции человека. И только затем приступайте к собственно неприятной для него части разговора (вспомни­те закон крайних чисел). Начало разговора создает фон для основной его части, или установку, а конец разговора остав­ляет в памяти отношение к этому разговору.

Весь разговор-наказание, как предлагает автор, должен состоять из трех частей.

Цель первой части — подготовить эмоциональный фон подчиненного для принятия им того, что последует во вто­рой части. Эта часть разговора никак не связана с проступ­ком. Конечно, подчиненный знает (или догадывается), за­чем его вызвали «на ковер», и понимает, что ничего хоро­шего ему этот разговор не сулит. Поэтому он, как правило, с самого начала разговора — в обороне: либо замкнут, либо в агрессивном настрое (попытка все отрицать). Представьте себе, что произойдет с подчиненным, которого вызвали к руководителю «на ковер», а вы вместо разноса начнете его хвалить. Например, «Иван Иванович, наша фирма видит Ваше старание, ответственное отношение к работе. Вы один из глав­ных специалистов по… вопросу…». Такое начало будет для него обескураживающим — он-то готов к агрессии с вашей стороны, к «разносу», поэтому в результате удивления у работника включится внимание, и он будет вас слушать.

Далее вы переходите ко второй части, где вы осуждаете поступок, а не личность работника, при этом ваше лицо дол­жно выражать сопереживание. Однако некоторые руководи­тели делают наиболее распространенную ошибку — обобще­ние: «Вы, как всегда…». Делать этого не рекомендуем, так как человеку свойственно соответствовать тем ярлыкам, ко­торые на него навешивают. «Если руководитель говорит, что я, как всегда… зачем тогда стараться?»

После осуждения конкретного поступка, переходите к третьей части по варианту, получившему условное назва­ние «валидол». Можно обратиться к подчиненному с просьбой: «А теперь, Иван Иванович, у меняк Вам будет личная просьба… Если можно, конечно? (Пауза…) Пожалуйста, если можно, на будущееизбавьте меня от подобных разговоров… Я ведь знаю, что Вы можете прекрасно работать и без по­добных нарушений. Вот в прошлый раз, как мне говорили, Вы же прекрасно…». То есть в конце разговора-наказания вновь похвалите работника. Следует помнить, что любой раз­говор должен заканчиваться на положительной ноте.

Нужно научиться позитивно критиковать других людей, не вызывая обид и негодования. Позитивная критика — это большое искусство менеджера. Приведем отдельные формы критики:

1. Подбадривающая: «Ничего, в следующий раз сделае­те лучше, а сейчас не получилось».

2. Критика-упрек: «Ну что же вы! Я так на Вас рассчи­тывал!» Или: «Эх, Вы! Я был о Вас более высокого мнения!»

3. Критика-надежда: «Надеюсь, в следующий раз Вы сде­лаете это задание лучше!»

4. Критика-аналогия: «Раньше, когда я был таким же, как Вы, молодым специалистом, я тоже допустил такую же ошибку. Ну и досталось мне от начальника!»

5. Критика-похвала: «Работа сделана хорошо, но не для этого случая».

6. Критика-озабоченность: «Я очень озабочен сложившим­ся положением дел, потому что за невыполнение этого зада­ния в срок несет ответственность весь коллектив».

7. Критика-сопереживание: «Я хорошо Вас понимаю, вхо­жу в Ваше положение, но и Вы поймите меня,.Ведь дело-то не сделано».

8. Критика-сожаление: «Я очень сожалею, но должен от­метить, что Ваша работа выполнена некачественно».

9. Критика-удивление: «Как?! Неужели Вы еще не сде­лали эту работу? Не ожидал…»

10. Критика-смягчение: «Наверное, в том, что произош­ло, виноваты не только Вы…»

11. Критика-замечание: «Не так сделали. В следующий раз советуйтесь, если не знаете, как выполнить задание!»

12. Критика-предупреждение: «Если Вы еще раз допус­тите брак, пеняйте на себя!»

13. Критика-требование: «Работу Вам придется переделать!»

14. Критика-вызов: «Если допустили столько ошибок, то сами и решайте, как выходить из положения».

15. Критика-совет: «Я Вам советую не горячиться, подож­дите, остыньте и завтра с новыми силами проанализируйте, что и как нужно поправить».

16. Конструктивная критика: «Работа выполнена неверно. Что конкретно собираетесь предпринять?» Или: «Работа не выполнена. Рассмотрите возможность использования такого- то варианта».

17. Критика-опасение: «Я очень опасаюсь, что в следую­щий раз работа будет выполнена на таком же уровне».

18. Критика-покровительство: «Да! Не получилось! Ну ни­чего, я Вам помогу».

19. Хвалебная критика: «Ну как же так? Такой талантли­вый человек, а работа выполнена на низком уровне».

Для того чтобы критика сработала, подчиненный, критику­емый руководителем, должен его уважать, ценить его мнение о себе, иметь желание выглядеть в глазах начальника достой­но, тогда он стерпит любую форму критики и направит свое недовольство на себя, на свой проступок, а не на руководите­ля. Если подчиненный относится к руководителю недоброжела­тельно, подозрительно, то обязательно нужно сочетать кри­тику с позитивными оценками каких-то черт подчиненного: инициативы, добросовестности, исполнительности и т. п.

Руководителю следует учитывать индивидуальность под­чиненного, особенности его самооценки, характера, темпе­рамента: одного можно и нужно крепко поругать, иначе до него не дойдет, а к другому можно применить только хва­лебную критику.

Критика должна быть аргументированной, основанной на фактах, примерах, расчетах. Она должна быть доброжела­тельной, желательно щадящей, чтобы она не убивала чело­века, а побуждала к исправлению недостатков. Критика дол­жна быть конструктивной, т. е. оканчиваться определенными предложениями по устранению недостатков.