П. Прямые и косвенные затраты.

К прямым затратам относят прямые ма­териальные затраты и прямые затраты на оплату труда. Они учитываются по дебету сч. 20 «Основное производство», и их можно отнести непосредственно на определенное изделие на основании первичных документов. Косвенные расходы невозможно прямо отнести на какое-либо изделие. Они распределяются между отдельными изделиями согласно выбранной организа­ цией методике (пропорционально основной заработной плате производственных рабочих, количеству отработанных станко-часов, часов отработанного времени и т. п.). Эта методика описывается в учетной политике предприятия.

Косвенные расходы подразделяются на две группы:

• общепроизводственные (производственные) расходы — это общецеховые расходы на организацию, обслуживание и управление производством. В бух­ галтерском учете информация о них накапливается на сч. 25 «Общепроизводс­ твенные расходы»;

• общехозяйственные (непроизводственные) расходы осуществляются в це­ лях управления производством. Они напрямую не связаны с производственной деятельностью организации и учитываются на сч. 26 «Общехозяйственные рас­ ходы». Отличительной особенностью общехозяйственных расходов является то, что они не меняются в зависимости от изменения объема производства (продаж). Изменить их можно управленческими решениями, а степень их покрытия — объемом продаж.

Деление затратна прямые и косвенные зависит от способа отнесения затрат на себестоимость продукции, и в общем виде состав косвенных расходов пред­ставлен на рис. В современных условиях хозяйствования в коммерческих организациях особую актуальность приобретают вопросы распределения косвенных расходов между видами выпускаемой ими продукции (работ, услуг). Их, как правило, распределяют сначала по видам (направлениям) деятельности, а затем (внутри каждого вида деятельности) — по видам выпускаемой продукции. От того, на­ сколько рационально он и распределены, зависит точность определения себестои­ мости по отдельным технологическим линиям и видам продукции. Последнее, в свою очередь, имеет большое значение для политики предприятия в области ценообразования и его структурной политики (формирование номенклатуры выпуска и реализации продукции).

Существуют три основных метода распределения косвенных затрат между производственными подразделениями:

• метод прямого распределения затрат;

• пошаговый (последовательный) метод распределения затрат;

• метод взаимного распределения затрат (двухсторонний).

Метод прямого распределения косвенных затрат наиболее прост: расходы по каждому обслуживающему подразделению относятся на производственные подразделения напрямую, минуя прочие обслуживающие подразделения. Он применяется в тех случаях, когда непроизводственные центры ответственности не оказывают друг другу услуги. Преимуществом этого метода являются его простота и нетрудоемкость. Глав­ный же его недостаток состоит в том, что он ведет к серьезным искажениям при определении реальной себестоимости различных видов продукции. Например, на предприятии выпускается два вида продукции — А и Б. При этом изделие А выпускается на основе машинной технологии, а изделие Б — с использованием ручного труда. Тогда при применении базы распределения «Прямые затраты труда» себестоимость первого вида продукции будет заниже­ на, второго — завышена, а при применении базы распределения «Часы работы оборудования» — наоборот.

Пошаговый метод распределения производственных косвенных расходов при­ меняется в тех случаях, когда непроизводственные подразделения оказывают друг другу услуги в одностороннем порядке. Например, услуги ремонтного цеха в одностороннем порядке потребляются складом готовой продукции и цехом основного производства, а услуги администрации — основным цехом, складом готовой продукции и ремонтным цехом. Процесс распределения непроизвод­ ственных затрат между производственными подразделениями осуществляется поэтапно.

Шаг 1. Определение затрат по подразделениям. Учитываются все затраты подразделения.

Шаг 2. Определение базовой единицы, т. е. единицы объема предоставляе­мых вспомогательным подразделением услуг, используя которую можно легко определить потребление этих услуг другими подразделениями. Например, для ремонтного цеха — это количество времени на ремонт; для транспортного цеха — пробег автотранспорта (км), складских помещений — площадь (м2 ) и т. д.

ШагЗ. Распределение затрат. Выполняется на основе выбранной базы распре­ деления. Общий порядок распределения — от непроизводственных подразделе­ний к производственным. В результате распределения все затраты непроизвод­ственных подразделений должны быть присвоены производственным центрам затрат. После распределения затрат одного вспомогательного подразделения оно больше не учитывается и в дальнейшем исключается из процесса пошагового распределения, т. е. затраты других вспомогательных подразделений на его счет не распределяются.

Пошаговый метод распределения производственных косвенных расходов является более трудоемким, однако по сравнению с предыдущим методом дает более точную картину себестоимости отдельных видов продукции.

Метод взаимного распределения затрат назван двухсторонним, потому что отражает суть производственных отношений между центрами ответственности. Он применяется в тех случаях, когда между непроизводственными подразделе­ ниями происходит обмен внутрифирменными услугами. Однако вручную, без использования информационной системы управления, его можно применить лишь при наличии двух непроизводственных подразделений.

III. Поскольку управленческие решения, как правило, ориентированы на перспективу, руководству необходима детальная информация об ожидаемых расходах и доходах. В этой связи в логистическом менеджменте выделяют клас­сификационные группы затрат, которые учитываются при принятии решений, планировании и прогнозировании. И наиболее содержательным в достижении цели оценки эффективности принимаемых решений является деление затрат на постоянные и переменные.

Объективно описать поведение затрат можно, изучив их зависимость от объемов производства, т. е. разделив затраты на постоянные и переменные.

Переменные затраты возрастают или уменьшаются пропорционально объему производства продукции (оказания услуг, товарооборота), т. е. зависят от деловой активности организации. Переменный характер могут иметь как производ­ственные, так и непроизводственные затраты. Примерами производственных переменных затрат служат стоимость сырья и материалов, прямые затраты на оплату труда, силовая электроэнергия, затраты на вспомогательные материалы и покупные полуфабрикаты. Примерами переменных непроизводственных затрат служат расходы на складирование, транспортировку, упаковку готовой продук­ ции, меняющиеся прямо пропорционально объему производства.

Переменные затраты характеризуют стоимость собственно продукта, все остальные (постоянные затраты) — стоимость самого предприятия. Рынок не интересует стоимость предприятия, его интересует стоимость продукта. Совокупные переменные затраты имеют линейную зависимость от показателя деловой активности предприятия. Производственные затраты, которые остаются практически неизменными в течение отчетного периода, не зависят от деловой активности предприятия, называются постоянными производственными затратами. Даже при изменении объемов производства (продаж) они не изменяются. Постоянные затраты — это расходы на заработную плату управленческого персонала, амортизационные отчисления помещений заводоуправления, услуги связи, командировочные и другие управленческие расходы. На практике руководством организации за­ ранее принимаются решения о том, какими должны быть постоянные затраты на основе планируемых смет по группам этих расходов. Основная цель разделения общих затрат на постоянные и переменные — это подготовка данных для расчета точки безубыточности (критической точки) и проведения маржинального анализа, в том числе графическим методом, ко­торые наглядно демонстрируют эффект операционного рычага.

Вопрос 3. Анализ «затраты — объем производства — прибыль»

Действие операционного рычага основано на том, что при наращивании/ сокращении объемов производства меняется соотношение между переменными и постоянными издержками, и в результате прибыль увеличивается/снижается в соответствии с изменениями объемов деятельности.

Важный объект анализа ситуации, проводимого в целях принятия верного управленческого решения, — заданная рынком цена на продукцию, в кото­рую предприятию нужно не только вписаться со своими издержками, но еще и получить прибыль. Если прямые затраты на единицу продукции, складывающи­еся из стоимости материалов, заработной платы рабочих, электроэнергии и т. п., превышают цену, то проблемы с принятием управленческого решения не возникает. Подобная технология производства продукции не имеет права на жизнь, производство следует прекратить. Проблема возникает в нормальной ситуации, когда прямые затраты меньше рыночной цены. Так, при малых объемах производства выручка от реализации продукции слишком мала, чтобы покрыть постоянные затраты, связанные с функционированием предприятия, и оно становится убыточным. По мере роста объемов производства выручка растет и при достижении определенной величины (так называемой точки безубыточности или критического объема продаж) покрывает все расходы на производство и реализацию продукции, но еще не дает прибыли. Дальнейший рост объемов производства приводит уже к росту прибыли. Таким образом, основная идея операционного анализа заключается в сопоставлении трех переменных величин «затраты — объем про­ изводства — прибыль». Анализ «затраты — объем — прибыль» — это анализ поведения затрат, в ос­нове которого лежит взаимосвязь затрат, объема производства, выручки (дохода) и прибыли. Это инструмент управленческого планирования и контроля. Указанные взаимосвязи формируют основную модель финансовых потоков пред­ приятия, что позволяет менеджеру использовать результаты анализа поданной модели для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений.

Анализ «затраты — объем — прибыль» позволяет отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции.

Валовая маржа (отфр. marge — разница, край), или маржинальный доход, — это разница между выручкой от реализации и переменными затратами, или сумма постоянных затрат и прибыли.

Прибыль — разница между валовой маржой и постоянными затратами или между выручкой от реализации и суммой постоянных и переменных затрат.

Главная роль в выборе стратегии поведения предприятия принадлежит именно маржинальному доходу. Очевидно, что добиться увеличения прибыли можно, увеличив маржинальный доход. Достичь этого возможно разными способами:

• снизить цену продаж и соответственно увеличить объем реализации;

• увеличить постоянные затраты и увеличить объем;

• пропорционально изменить переменные, постоянные затраты и объем выпуска продукции.

Маржинальный доход в расчете на единицу продукции также оказывает существенное влияние на выбор модели поведения фирмы на рынке.

Цель анализа величин в точке безубыточности состоит в нахождении уровня деятельности (объема производства), когда выручка от реализации становится равной сумме всех переменных и постоянных затрат, причем прибыль организа­ции равна нулю, т. е. точка безубыточности — это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка. Таким образом, по достижении объемов реализации уровня точки безубыточности организация начинает за­рабатывать прибыль.

При практическом использовании эффекта операционного рычага следует помнить, что в основе данного анализа лежат определенные допущения, и не­ обходимо выяснить, соответствует ли им реальная ситуация. Если меняются условия, то изменится и поведение затрат. Игнорирование допущений анализа «затраты — объем — прибыль» может привести к необоснованным решениям и прочим негативным явлениям. Например, многие допущения, которые лежат в основе анализа, могут практически полностью изменить результат, лежащий за пределами области релевантности.

Релевантный (от англ. relevant — уместный, относящийся к делу) диапазон объемов производства — это такой объем, в котором допустимо использование бухгалтерской упрощенной (линейной) модели операционного рычага. Дело в том, что в реальной экономической модели выручка от реализации и суммар­ные затраты не являются прямыми линиями, но в целях упрощения решения задачи это допустимо для некоторого (релевантного) диапазона переменных.

Менеджер по логистике не должен ограничиваться констатацией того или иного финансового положения предприятия. Он обязан представлять, что про­изойдет, если условия производства и сбыта изменятся, и, следовательно, должен проанализировать, насколько основные результаты производственно-сбытовой деятельности предприятия зависят от изменения указанных условий.