Временные сотрудники

Временное сотрудничество как стратегия укомплектования кадрами определяется источником получения сотрудником заработной платы, а не длительностью его работы на конкретную компанию; некоторые временные сотрудники занимают одну и ту же должность в течение года и даже долее. Временные сотрудники получают зарплату от агентства, которое направило или «командировало» (deploy) их в организацию, а не от организации, в которую они прибывают на работу. Эта группа составляет большую часть армии экстренных (contingent), то есть используемых по мере необходимости, работников. К этой группе рабочей силы относятся пенсионеры, приглашенные на временную работу в компании, где они раньше работали; «заемные работники», которых компании «одалживают» друг другу согласно договоренности; сезонные рабочие и сотрудники, работающие по договорам подряда.

Агентства, поставляющие временных сотрудников компаниям, которым необходимы люди для замещения отсутствующих постоянных сотрудников, для оказания помощи в осуществлении особых проектов, в связи с сезонным ростом потребностей в каком-либо продукте или с самыми разнообразными чрезвычайными ситуациями, работают с начала 1940-х годов. Однако только в 1990-х годах неожиданно обнаружилось, что агентства по предоставлению временной рабочей силы превратились в большую отрасль бизнеса. Организации, которые прежде прибегали к помощи временных внештатных сотрудников для снижения затрат в период общего экономического спада, установили, что такая стратегия укомплектования кадрами обладает и другими преимуществами. В частности, при использовании временных сотрудников можно увеличивать или уменьшать трудовые ресурсы компании по мере необходимости, без затрат на найм, и избегая неприятной необходимости увольнения постоянных сотрудников из-за отсутствия работы.

К концу 1990-х годов в США работали уже десятки агентств по набору внештатных работников, которые, по имеющимся оценкам, ежедневно направляли на работу около 2 миллионов временных сотрудников. Некоторые компании, к примеру, Ассоип-temps («Временные бухгалтеры»), специализируются на квалифицированных профессионалах в какой-либо области. Другие проводят интенсивное отсеивание: агентство Manpower требует, чтобы кандидаты на получение временной работы оператора электронного текстового редактора хорошо владели 43 специальными навыками. Ряд агентств, таких как Norell Coiporation, проводит для некоторых клиентов специальную подготовку сотрудников.

Большинство временных сотрудников специализируются в канцелярской/офисной работе или в сфере промышленного производства, но подобным способом можно найти работника практически па любую должность. Организации могут нанимать бухгалтеров, юристов, продавцов, лаборантов, программистов, химиков, дизайнеров витрин, художников, писателей, инженеров, банкиров, врачей, медицинских сестер, вербовщиков, поваров, менеджеров и даже администраторов высшего уровня на один день, на неделю, месяц или год.

Многие из тех, кто работает на такие агентства, предпочли бы иметь постоянную работу, и, согласно данным Национальнойассоциации по оказанию временных услуг и укомплектованию кадрами (National Association of Temporary and Staffing Services),существенная доля временных работников (обычно она оценивается около 40 %) непосредственно в результате временной работы по направлению агентства получает предложения поступить на постоянную работу. Но примерно 50 % сотрудников таких агентств сознательно выбирают для себя временную работу. «Постоянные» временные работники объясняют свой выбор тем, что им нравится разнообразие в обстановке, встречи с разными людьми, возможность выбирать (в рамках определенных ограничений), сколько времени посвятить работе, и испытать свои силы, выполняя разные рабочие задачи. По перечисленным причинам, а также за счет того, что временными работниками укомплектовывается большое количество самых разнообразных рабочих мест, эта стратегия укомплектования кадрами заняла одно из центральных мест в организационной сфере Соединенных Штатов.

С приобретением нового статуса временной занятости возникли и новые связанные с ней проблемы. Для того чтобы такая стратегия укомплектования кадрами окупалась, временные сотрудники должны быстро становиться продуктивными, несмотря на то, что они не обучались в организации по обычной программе подготовки (и могли получить или же не получить подготовку в агентстве). Необходимо найти какой-то способ снижения текучести кадров среди тех временных работников, которые на хорошем счету в агентстве и могут в любой момент попросить, чтобы их направили в другую организацию. Компании должны также решать проблемы, которые могут возникнуть из-за того, что временные сотрудники работают вместе с постоянным штатным персоналом. Пирс (Реагсе, 1993) обнаружил, что присутствие временных сотрудников связано со снижением уровня надежности организации в восприятии ее постоянных сотрудников.

С другой стороны, Фельдман, Дёрпингхаус и Тернли (Feldman, Doerpinghaus & Turnley, 1994) сообщают, что временные работники иногда чувствуют, что с ними обращаются безразлично, что их умения используются не полностью и они не могут быть уверены, что отработают условленное время, поскольку работодателю во многих случаях разрешается в любой момент попросить агентство заменить работника. Эти авторы рекомендуют организациям стараться лучше ориентировать временных работников, обеспечить их подготовку, четко объяснять им условия трудового контракта и относиться к ним с большим уважением.

Предложения Фельдмана и его коллег подтверждают мысль Флинна (Flynn, 1995) о том, что для обеспечения эффективности временной помощи необходимо уделять временным раоотникам не меньше внимания, чем остальным сотрудникам, — учитывать их способности, проводить обучение и контролировать выполнение работы. До настоящего времени организации были вынуждены полагаться в основном на метод проб и ошибок, пытаясь найти такие способы решения этих задач, которые позволили бы сохранить все основные преимущества, заставившие их выбрать эту стратегию укомплектования кадрами. Однако, по-видимому, ситуация будет быстро меняться по мере того, как индустриально-организационные психологи и другие ученые воспользуются представившейся возможностью исследования нового интересного направления.

Заключение контрактов с организациями-подрядчиками

Отдельные функции организаций, которые традиционно выполняются штатными сотрудниками «внутри» организации, могут быть «вынесены» за ее пределы посредством заключения договоров подряда с другими организациями (outsourcing). В некоторых случаях работа целого постоянного подразделения организации отдается «на сторону», и подразделение упраздняется. По договорам подрядчики могут выполнять такие традиционные функции организаций, как аудит, управление программами охраны здоровья сотрудников и предоставления им различных льгот, компьютерное программирование, научно-исследовательские разработки и начисление заработной платы.

Договор подряда предусматривает передачу определенной работы, выполняемой сотрудниками организации, людям или фирмам, которые на ней специализируются. В качестве одного из вариантов такой стратегии компания может превратить своих постоянных сотрудников в подрядчиков. Когда в середине 1990-х годов компания Allstate Insurance расторгла трудовые контракты со своими страховыми агентами и заново заключила независимые договора подряда с теми же людьми, она следовала тенденции, наметившейся во всей отрасли.

Еще одним вариантом работы по договорам подряда может быть ситуация, когда организация передает подрядчикам большую часть работы (или даже всю). В компании Restoration (это маленькая фирма в штате Джорджия, специализирующаяся на устранении последствий различного рода катастроф) работают всего около 50 постоянных сотрудников. Тем не менее, когда в 1993 году эта компания получила подряд на расчистку развалин, оставшихся после взрыва в гараже World Trade Center в Нью-Йорке, она мобилизовала команду из 3600 работников. Она также организовала поставку нескольких трейлеров материалов и оборудования и привела в порядок системы радиокоммуникации и охранной сигнализации, что также входило в ее задачу. Работу этой «организации» обслуживала команда из пяти бухгалтеров, а когда через 16 дней проект был завершен, «организация » была расформирована.

Компании, которые в какой-либо степени пользуются услугами подрядчиков, обычно объясняют свою приверженность такой стратегии укомплектования кадрами тем, что она позволяет сокращать затраты, особенно затраты на предоставление льгот постоянным сотрудникам. Некоторые менеджеры по кадрам также упоминают еще одно достоинство договоров подряда: они позволяют воспользоваться услугами талантливых людей, которые не согласились бы на постоянную работу с полной занятостью. Однако, несмотря на упомянутые преимущества этой стратегии, ей присущи и некоторые недостатки.

Организация, которая передает подрядчикам существенную часть работы, теряет основной контроль над качеством и своевременностью выполнения работы. Относительно часто отдается «на сторону» забота о здоровье сотрудников и удовлетворение их заявлений на получение различных льгот, и многие большие корпорации в результате имеют только неприятности. Кроме того, привлечение подрядчиков может представлять риск в отношении безопасности: так, компания Microsoft доверяет разработку основных продуктов только своим постоянным штатным сотрудникам, хотя она и заключает договора подряда на разработку других, менее важных продуктов. Наконец, передача работы «на сторону» может приводить к трениям с профсоюзными организациями: в качестве одной из причин забастовок, проводившихся в 1990-е годы служащими корпораций Boeing, General Motors и McDonnell Douglas, упоминался такой фактор, как передача работы, выполняемой членами профсоюзов, внешним подрядчикам.

В целом по поводу передачи работы подрядчикам высказываются различные мнения: либо это веяние будущего, либо движущая сила, которая приведет к угасанию духа конкуренции в промышленности Запада (например, Bettis, Bradley & Hamel,1992). Кажется, однако, маловероятным, что какая-либо из этих крайних точек зрения точно отражает ситуацию. Такая стратегия стала возможной главным образом за счет относительно недавних технических достижений, и еще не до конца ясно, при каких условиях она сможет способствовать эффективному функционированию организаций. Если это новшество будет развиваться по такой же схеме, как большинство других, оно перестанет восприниматься как «веяние моды» и превратится в инструмент, более или менее полезный — в зависимости от обстоятельств.

Ни передача работы «на сторону», ни использование временной рабочей силы, вероятно, не вытеснят полностью традиционные способы укомплектования кадрами. Всегда будут существовать организации, эффективность которых зависит от лояльности сотрудников, стабильности рабочей силы, внутренней безопасности и/или постоянного осуществления контроля над некоторыми или всеми повседневными операциями. Для выполнения этих условий необходимы постоянные сотрудники, работающие полный рабочий день.