Методика выбора антикризисной стратегии и тактики

Анализ возможных стратегий антикризисного управления предприятием требует определения методики выбора антикризисной стратегии, адекватной конкретной ситуации. Формализованный подход необходим для того, чтобы наиболее точно оценить текущее состояние предприятия и выбрать оптимальную стратегию и тактику управления им. К тому же такой подход к выбору стратегии управления позволяет постоянно отслеживать и оценивать перспективы развития предприятия, его рыночную устойчивость. Рассмотрим методику формирования и выбора адекватной антикризисной стратегии согласно местоположению предприятия на кривой жизненного цикла, апробированную специалистами антикризисного управления на примере ряда предприятий одного из регионов РФ[42]. Методика, по мнению авторов, позволяет проанализировать состояние финансов и общее состояние предприятия, определить перспективы развития предприятия, выяснить положение конкретного предприятия на этапах жизненного цикла и выбрать стратегию и тактику управления этим предприятием. Также предусматривается постоянный мониторинг состояния предприятия с целью своевременной коррекции выбранной программы его развития.

Методика содержит следующие этапы:

1. Финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент.

2. Составление прогноза состояния предприятия.

3. Построение кривой жизненного цикла для данного предприятия.

4. Определение текущего местоположения предприятия на кривой жизненного цикла.

5. Непосредственно выбор стратегии антикризисного управления.

Итак, прежде всего необходимо провести полный финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент. Финансовый анализ может представлять собой систему, может проводиться по другой схеме, но он обязательно должен включать в себя предложенные в данной работе коэффициенты и выводы по ним.

Необходимо провести детальный поквартальный анализ финансового положения предприятия не менее чем за три года до отчетной даты.

Также целесообразно проанализировать состояние предприятия с момента его образования либо с момента последней реорганизации или крупной реструктуризации (вследствие расширения или уменьшения бизнеса, внутреннего или внешнего кризиса и проч.). Такой анализ позволит построить укрупненную кривую жизненного цикла (до точки, на которой предприятие находится в данный момент), с тем, чтобы отследить общие тенденции развития данного бизнеса.

Финансовый анализ текущего состояния (текущий финансовый анализ) предприятия позволит конкретизировать «сегодняшнее» положение этого предприятия на кривой своего жизненного цикла. Также, как уже отмечалось выше, анализ предложенной системы финансовых показателей, сравнение их расчетных значений с нормативными или средними по отрасли позволит при необходимости своевременно внести корректировки в структуру баланса, в тактику управления предприятием, а также - в деятельность предприятия в общем.

Необходимо подчеркнуть, что текущий финансовый анализ должен проводиться на предприятии постоянно, а не только в целях определения и (или) уточнения антикризисной стратегии. Мониторинг внешней и внутренней среды предприятия позволит быстро и адекватно отреагировать на любые изменения, а также (в большинстве случаев) вовремя определить надвигающийся кризис (естественно, речь не идет о форс-мажорных[43] обстоятельствах и резкой смене экономического и политического курса государства).

Следующий шаг данной методики предполагает составление прогноза состояния предприятия - как ближайшего, так и на перспективу. Как уже отмечалось выше, на основе общих закономерностей развития любого предприятия можно с той или иной степенью вероятности сделать прогноз его развития на ближайшие перспективы. Для этого, во-первых, необходимо воспользоваться результатами финансового анализа, проведенного на предыдущем этапе. Отклонения значений рассчитываемых показателей от нормативных позволят сделать вывод о надвигающихся финансовых проблемах предприятия. У предприятия, находящегося в состоянии финансового кризиса, наблюдаются низкие показатели деловой активности, рентабельности и отдачи имеющихся активов. Убыточность финансово-хозяйственной деятельности свидетельствует о том, что предприятие находится под угрозой банкротства;

во-вторых, в этом случае можно рассчитать вероятность наступления банкротства, воспользовавшись методом дискриминантного анализа. Как уже отмечалось выше, данный анализ представляет собой статистический метод прогнозирования банкротства предприятия с использованием набора экономических показателей.

Если же результаты финансового анализа свидетельствуют о стабильном состоянии предприятия, то составляется прогнозный баланс будущей деятельности предприятия. О. В. Ефимова считает, что следует различать понятия «прогноз» и «смета», часто рассматриваемые как синонимы, но таковыми не являющиеся. «Прогноз - предварительная оценка (предсказание), которая принимает форму сметы только в том случае, когда руководство предприятия выбирает ее в качестве цели развития (ближайшей или перспективной), строя на ее основе программу деятельности»[44]. Таким образом, на предприятии необходимо регулярно составлять несколько прогнозных балансов, учитывающих изменение различных факторов и их влияние на финансы предприятия и соответствующих выбранной антикризисной стратегии; выделять из них оптимальный и обращать его в финансовую смету.

Третий шаг предлагаемой методики: зная перспективы предприятия и, естественно, его прошлое и настоящее финансовое состояние, воспользовавшись рядом положений теории жизненного цикла предприятия, описанных в специальной литературе[45], можно построить кривую жизненного цикла данного предприятия.

Ранее обосновывалось, что в качестве основного критерия определения местоположения предприятия на кривой жизненного цикла целесообразно применять показатель движения ресурсов предприятия. Следовательно, можно построить кривую жизненного цикла предприятия в виде графика изменения чистого дохода («убытков-прибыли») предприятия во времени. Однако необходимо иметь в виду, что кривую жизненного цикла имеет смысл строить только за период с момента последней крупной реструктуризации предприятия либо финансового кризиса, либо какого-либо иного крупного «потрясения» предприятия, результаты которого коренным образом повлияли на всю жизнедеятельность предприятия. Если же таковых не наблюдалось, то кривая жизненного цикла строится с момента создания предприятия в том случае, если предприятие было создано сравнительно недавно; либо за последние 3-5 лет, если предприятие существует давно, и с момента его создания кривую жизненного цикла построить не представляется возможным в силу срока давности.

При построении кривой финансовый анализ текущего состояния предприятия позволит определить «сегодняшнее» положение предприятия на этой кривой.

Необходимо отметить, что при выявлении неудовлетворительной структуры баланса предприятия на стадии финансового анализа и (или) при наличии убытков можно сделать вывод о том, что данное предприятие преодолело момент вхождения в кризис и находится либо на стадии спада своего жизненного цикла, либо на стадии умирания. В этом случае при применении предлагаемой методики можно опустить этапы 2 и 3, так как уже на первом этапе становится очевидным текущее местоположение предприятия на кривой жизненного цикла. Таким образом, последним шагом предлагаемой методики является непосредственно выбор стратегии антикризисного управления предприятием.

Главным преимуществом методики является возможность выбора адекватной стратегии управления. Адекватная ситуации, гибкая и емкая стратегия управления предприятием по определению будет являться антикризисной: либо предупреждать и предотвращать кризис, либо выводить предприятие из него,

Кроме того, к достоинствам данной методики можно отнести:

6. своего рода уникальность, так как на данный момент в стране не предложено более-менее приемлемой единой методики выбора антикризисной стратегии. Российские ученые в своих трудах доказывают идею необходимости антикризисного управления предприятием, приводят способы диагностики несостоятельности предприятия и прогнозирования несостоятельности (банкротства); показывают возможную реакцию предприятия на кризисное состояние; предлагают разные варианты стратегии или тактики вывода предприятий из кризиса, но до сих пор никем не рассматривался вопрос выбора антикризисной стратегии по каким-либо критериям;

7. методика проста для использования, но в то же время не является упрощенной. В ней нет громоздких и малопонятных этапов, и в то же время максимально учитываются многие экономические критерии, характеризующие финансовое состояние предприятия;

8. методика предлагает комплексный выбор необходимых антикризисных мероприятий, включающий мероприятия как стратегического, так и тактического (оперативного) характера;

9. гибкость, позволяющая с небольшими трудозатратами и своевременно корректировать выбранную антикризисную стратегию в зависимости от финансового состояния предприятия и соответственно его положения на кривой жизненного цикла;

10. данная методика «улавливает» переход предприятия из одной стадии жизненного цикла в другую, причем данный переход достаточно строго формализован;

11. упорядоченность методики, которая выражается как в достаточно строгой формализации этапов расчетов, так и в конкретизации каждого этапа;

12. возможность использования данной методики по отношению к другим конкретным, реально существующим предприятиям.

На момент окончания исследования, как отмечают авторы, все предприятия, на которых непосредственно проводилось исследование поставленной проблемы и апробация предлагаемой методики, находились на стадии умирания. Этот вывод подтверждает анализ финансового состояния этих предприятий. Так, полученные результаты оценки имущественного положения показывают снижение имущественного потенциала всех приведенных в качестве примера предприятий. Показатели величины собственных оборотных средств и маневренности собственных оборотных средств имеют отрицательное значение, что говорит об отсутствии собственных оборотных средств[46] на предприятиях и формировании оборотных средств за счет заемных средств, в частности кредиторской задолженности. В подобных случаях финансовое положение предприятия характеризуется как крайне тяжелое. Значения коэффициентов ликвидности на предприятиях много ниже нормативных, что также подтверждает вывод о крайне тяжелом финансовом положении и неплатежеспособности данных компаний.

Группа показателей финансовой устойчивости призвана отразить степень стабильности предприятий в свете долгосрочной перспективы. Для анализируемых фирм их значения крайне негативны. Отметим, что, как правило, владельцы предприятия предпочитают разумный рост в динамике доли заемных средств. Кредиторы, напротив, отдают предпочтение предприятиям с высокой долей собственного капитала, с большей финансовой автономностью. Практически все рассмотренные специалистами предприятия[47] имеют крайне низкую долю собственных средств, что не оставляет им никаких шансов при работе с кредиторами. Что касается руководства предприятий, то для них такая ситуация была бы выгодной, если бы не свидетельствовала о финансовом кризисе этих организаций.

Оценка деловой активности показала достаточно резкое снижение производственной активности предприятий за 1 квартал 1999 г. Частично это можно объяснить продолжавшимся влиянием на деятельность предприятий последствий финансового кризиса августа 1998 г. Наблюдалось увеличение показателей оборачиваемости и продолжительности операционного и финансового циклов, что также является негативной тенденцией.

На 1 апреля 1999 г. все показатели рентабельности исследуемых предприятий имели отрицательное значение, что свидетельствует об убыточной хозяйственно-производственной деятельности предприятия.

Отметим, что практически у всех исследуемых предприятий до августовского кризиса 1998 г. основная деятельность и производство продукции были рентабельны, убытки предприятий в 1998 г. можно было объяснить превышением сумм платежей в бюджета всех уровней над суммами балансовой прибыли. Отсюда - отрицательная рентабельность собственного, и, как следствие, совокупного капитала. Согласно результатам анализа все рассматриваемые предприятия имели неудовлетворительную структуру баланса[48].

Выполненные расчеты показывают, что на рассматриваемых предприятиях данные коэффициенты значительно меньше нормы, причем анализ их динамики подтверждает устойчивость выявленной негативной тенденции.

Так как финансовый анализ показал, что все обследуемые предприятия находятся на стадии умирания своих жизненных циклов, то при дальнейших расчетах можно опустить второй и третий этапы методики и перейти непосредственно к выбору адекватных антикризисных стратегий. Для вывода предприятий из кризиса используются так называемые восстановительные стратегии[49].

В качестве вывода повторим, что вышеописанным обследованным предприятиям для выхода из сложившегося кризиса необходимо было, в первую очередь, разработать новую деловую стратегию. Здесь можно отметить два основных направления:

1. ОАО «Искож-Тверь» и ОАО «Тверис» не занимались на момент обследования созданием стратегии производственной и хозяйственной деятельности, так как активно искали инвесторов под проекты, которые способствовали бы выводу их из кризисной ситуации. Соответственно деловая стратегия этих компаний определялась найденными инвесторами и (или) новыми владельцами предприятий.

2. ЗАО «Тверитекс», ЗАО «Тверитекс-97» и ЗАО «Тверская мануфактура» с помощью внешнего управляющего к тому моменту уже разработали деловую стратегию своего дальнейшего существования, реализация тактических мероприятий которой позволила бы предприятиям в той или иной форме выйти из кризиса. Сущность этих стратегий заключалась в создании в будущем на базе этих предприятий совершенно новых торгово-производственных структур – т.н. холдинговых компаний[50].