Вертикальная интеграция — это процесс замещения трансакций на рынках ресурсов и продуктов внутрифирменными трансакциями.

Среди многих причин вертикальной интеграции в новой институциональной экономической теории приоритетной считается возможность снижения тран-сакционных издержек. Действительно, в рамках объединенного управления возможна адаптация к непредвиденным событиям без проведения дополнительных переговоров, что является наилучшей гарантией окупаемости специфических инвестиций. Вместе с тем, при переходе к административному управлению возникает проблема согласования системы стимулов исполнителя с целями поручителя. Как правило, для этого используется принцип выплаты вознаграждения, включающего переменную составляющую, изменяющуюся в зависимости от результатов работы.

Рассмотрим последовательно две схемы объединения: поглощение мелкой фирмы, управляемой собственником активов, более крупной и объединение двух крупных фирм, в которых право на остаточный доход и на контроль реализуются отдельно как до, так и после слияния.

Среди недостатков внутрифирменного управления трансакциями следует отметить невозможность применения мощных стимулов, возникающих при объединении права на остаточный доход и на контроль, ввиду отрицательного отношения исполнителя к принятию на себя бремени риска. Очевидно, ситуация меняется, если исполнителем оказывается индивид, ранее являвшийся независимым предпринимателем. Основным теперь является вопрос: изменяется ли эффективность функционирования хозяйственной единицы, ранее являвшейся автономной, при ее присоединении на условиях сохранения права на остаточный доход. Теоретически, это предполагает использование стимулов, ассоциируемых с проведением рыночных трансакций внутри фирмы. В этих условиях принятие оперативных решений осуществляется в рамках подразделения, то есть могут быть использованы преимущества мультидивизиональной организационной структуры. Финансовая независимость подразделения предполагает разработку трансфертных цен, по которым продукция передается на последующие производственные стадии. Проблема возникает в случае необходимости адаптации к изменению рыночной конъюнктуры, предполагающей корректировку трансфертных цен. Руководитель подразделения подвергается риску необоснованного снижения цен, приводящего к уменьшению величины чистого дохода подразделения. Также право на остаточный доход может быть ограничено решением генеральной дирекции об отнесении дополнительных затрат на счет подразделения. Ситуация осложняется, если производство товара или услуги предполагает периодическую разработку и внедрение технологических и организационных нововведений, выгоды от которых, как правило, лишь частично достаются самому инноватору, а издержки, он несет полностью, даже в случае неудач. Руководитель подразделения вынужден соглашаться на условия, выдвигаемые генеральной дирекцией, поскольку он теперь лишен возможности изъять

активы. Его несогласие повлечет не только юридическое, но и физическое отчуждение ранее принадлежавших ему ресурсов: он будет уволен или переведен на другую должность. Вместе с тем, отсутствие у руководителя права собственности на активы может повлечь их нерациональное использование в рамках подразделения.

Рассмотрим другой вариант: в поглощаемой фирме функции собственности и управления уже были разделены. Слияние может иметь различные последствия для мотивации менеджеров. С одной стороны, происходит понижение статуса высших менеджеров до руководителей подразделений, с другой, в рамках объединенной фирмы появляется больше возможностей для карьерного роста. Вместе с тем, в головной фирме могут существовать другие традиции начисления фиксированной заработной платы и выплаты бонусов. В результате слияния возникают также проблемы связанные с повышением бюрократизации управления при расширении фирмы. Во-первых, увеличение размера фирмы, объединяющей множество подразделений, затрудняет выборочное вмешательство, так как все большую сложность представляет оценка деятельности всех хозяйственных единиц. При этом ослабляется контроль собственников за деятельностью высших менеджеров. Во-вторых, руководители подразделений могут стремиться использовать ресурсы фирмы для достижения нестратегических подцелей, что в том числе проявляется в практике принятия взаимовыгодных решений. В-третьих, при изменении технологии будет наблюдаться «зависимость от предыдущего пути развития», означающая, что вместо заключения договоров с новыми контрагентами, фирма будет стараться модернизировать имеющиеся активы. При этом руководитель и служащие подразделения могут оказывать сопротивление, если модернизация приводит к снижению их заработной платы или статуса в фирме.

Таким образом, становится ясно, что вертикальная интеграция ранее независимых контрагентов приводит к ряду негативных последствий, основным из которых является невозможность использования мощных стимулов для повышения эффективности функционирования, присущих рыночным трансакциям. В то же время она служит гарантией окупаемости инвестиций в специфические активы и облегчает принятие адаптивных последовательных решений.

Рассмотрим подробнее, в каких случаях вертикальная интеграция является правильной стратегией с точки зрения минимизации трансакционных издержек. О. Уильямсон выделяет три возможных направления интеграции: со стадией сбыта, со стадией поставки ресурсов (сырья) и присоединение производителей, поставляющих различные компоненты конечного продукта67. При этом считается, что существует стержневая технология, интеграция стадий которой является естественной, то есть технологически и экономически обусловленной.

На стадии реализации продукции специфическим ресурсом является репутация производителя. Поэтому, вертикальная интеграция будет осуществляться, если требуются специфические условия по поддержанию качества продаваемой продукции, или специфические знания, необходимые для демонстрации товара, обучения правильному с ним обращению и обеспечения послепродажного обслуживания.

67 Уильямсон О.И. (1996), Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, «отношен-ческая» контрактация, СПб.: Лениздат, с. 181.

Проблемы оценки качества также могут послужить причиной вертикальной интеграции со стадией поставки ресурсов. Кроме того, для ряда производств переход на использование ресурсов с другими характеристиками (например, из другого месторождения), повышает не только транспортные расходы, но требует подстройки оборудования и получения специфических навыков персоналом. Чем более специфическим является ресурс для данного производства, тем больше вероятность вертикальной интеграции.

Присоединение независимых поставщиков происходит, когда угроза потери репутации не является достаточной для предотвращения оппортунистического поведения. Если выгоды от оппортунизма превысят доходы, получаемые при предоставлении качественных деталей или при адаптации к изменяющимся условиям на основании договоренности об общности интересов, то осуществление в рамках трансакции инвестиций в специфические активы может оказаться под угрозой. Создание односторонних гарантий, при заключении долгосрочных контрактов между независимыми партнерами, влечет за собой переложение риска на предоставляющего гарантии контрагента. Следовательно, чем выше специфичность поставляемых деталей, и чем сложнее определить их качество, тем больше вероятность объединения в рамках единой фирмы.

Гибридная форма институциональных соглашенийпредполагает возникновение двусторонней зависимости, не требующей полной интеграции. Гибридная форма охватывает широкий спектр контрактных отношений между рыночными и внутрифирменными, что соответствует определенной ранее неоклассической и отношенческой контрактации. Наиболее эффективным способом снижения трансакционных издержек в этих условиях является трехстороннее и двухстороннее управление трансакциями.

Гибридное институциональное соглашение — это долгосрочные контрактные отношения, сохраняющие автономность сторон, но предполагающие создание трансакционно-специфических мер предосторожности, препятствующих оппортунистическому поведению участников.

Использование технологии, предполагающей применение специфических активов или создание специфических продуктов позволяет уменьшать издержки производства, снижать цену товаров и услуг, повышая, таким образом, выгоды от обмена. Вместе с тем, в отсутствие определенных гарантий, растет риск проявления оппортунистического поведения со стороны одного из контрагентов. Наиболее сильной гарантией является концентрация прав на остаточный доход и на контроль в руках одного индивида, фактически означающая создание иерархической внутрифирменной структуры управления. Вместе с тем, это не позволяет использовать мощную рыночную мотивацию для повышения эффективности работы производителей, а также приводит к снижению экономии от масштаба или разнообразия. Вот почему в определенных условиях может оказаться достаточным создание гарантий, позволяющих использовать стимулирующее воздействие механизма цен, но в то же время снижающих риск проявления оппортунизма со стороны партнера.

Наиболее приемлемым выходом в условиях средней специфичности активов является обращение в специализированный третейский орган, имеющий преимущества в проведении экспертной оценки предмета спора. Сравнительно

низкий потенциал принуждения должен в этом случае быть компенсирован доверием к принимаемому решению по урегулированию конфликтной ситуации.

При повышении уровня специфичности активов, соответствие сторон друг другу приобретает все большее значение, а издержки использование арбитража могут оказаться запретительно высокими, поскольку релевантная информация не всегда верифицируема. В этих условиях необходимо создание гарантий, способствующих пересмотру системы стимулов контрагентов. Речь идет, прежде всего, о предоставлении залогов, заставляющих партнера также нести издержки в случае прерывания отношений.

Вместе с тем, применение гарантий в виде залогов имеет ряд недостатков, являющихся следствием проявления оппортунизма со стороны контрагента, владеющего специфическими активами. В целях изъятия залога он может спровоцировать разрыв контракта (утаив при его заключении релевантную информацию). Ситуация усложняется, если возникают трудности в оценке размера инвестиций в специфические активы. Попытки экспроприации залога также могут быть предприняты в процессе проведения переговоров по пересмотру условий контракта в целях их адаптации к изменившимся условиям рыночной конъюнктуры.

Все перечисленные выше недостатки особенно актуальны в условиях существования денежных залогов. Проблемы могут быть частично решены, если специфические активы будут созданы обоими контрагентами. В этом случае вероятность продолжения их взаимодействия повышается.

Гибридные соглашения часто используются в сферах производства и оказания услуг, где сложно осуществить оценку качества производимой продукции или действий исполнителя. В этих условиях специфическим ресурсом оказывается репутация контрагентов, что обусловливает необходимость создания стимулов у партнера, который может оказывать влияние на создание репутации, для поддержания ее на должном уровне.

Рассмотрим в качестве примера систему франчайзинга. По договору франчайзинга исполнитель (франчайзи) получает от поручителя (франчайзора) право использования торговой марки, а возможно и некоторых специфических знаний и навыков, в обмен на стартовые выплаты и роялти. С точки зрения франчайзора данный договор является выгодным, так как позволяет привлечь капитальные ресурсы в развитие сети на более приемлемых условиях. Кроме того, подобные соглашения позволяют использовать мощную рыночную мотивацию, поскольку право на остаточный доход остается у франчайзи. Франчайзи также выигрывает от возможности быстрого освоения рынка, благодаря выходу на него под известной торговой маркой. Однако, необходимость поддержания репутации торговой марки как специфического актива, приводит к тому, что организационно независимым франчайзи приходится соглашаться на выполнение ряда условий: соблюдать установленные стандарты качества, приобретать сырье только у заранее определенных поставщиков, ограничивать деятельность предоставлением товаров и услуг, предлагаемых под данной маркой. Выполнение некоторых из этих условий, предполагает осуществление франчайзи инвестиций в специфические активы, которые выступают залогом и сигнализируют о достоверности его обязательств. Если в результате проведенных проверок, обнаружится, что стандарты качества обслуживания были нарушены, франчайзи понесет существенные необратимые издержки. В то же время, франчайзи тоже ожидает создания гарантий со стороны франчайзера, которые могут быть выражены в основании дочерних предприятий, продающих продукцию под той же торговой маркой. Интересен факт, что в рамках франчайзинговых сетей редко осуществляется пересмотр роялти и стартовых выплат, то есть существуют некоторые пределы адаптации, в которых изменение относительных цен не оказывает влияния на отношения контрагентов. Эффективное распределение рисков между поручителем и исполнителем позволяет не только поддержать репутацию, но оказывает, таким образом, влияние на выживание системы в целом.

Выбор между дискретными институциональными альтернативами.В ходе предыдущего изложения так или иначе рассматривались вопросы определения сравнительных преимуществ и недостатков различных институциональных альтернатив. В данном разделе будут обобщены полученные выводы и выявлены основные критерии выбора.

Отметим разницу в неоклассическом и неоинституциональном подходе к этому вопросу. На основании предпосылок ортодоксальной неоклассической экономической теории существует возможность моделирования четко идентифицируемого оптимального результата. Таким образом, выбор осуществляется по принципу наибольшего соответствия используемой альтернативы параметрам, определяемым на основании построенных моделей. В процессе моделирования, как правило, происходит отказ от рассмотрения ряда характеристик, которые, тем не менее, при определенных условиях могут оказать существенное влияние на поведение контрагентов в рамках институциональных альтернатив. В новой институциональной экономической теории не предполагается достижение оптимума. Основной целью анализа является выявление сравнительных преимуществ и недостатков дискретных институциональных альтернатив в тех или иных условиях. Процесс выбора альтернативы включает, таким образом, оценку базовых параметров институциональной среды и ключевых характеристик трансакций. Наилучшей из возможных будет альтернатива, в рамках которой происходит минимизация совокупности трансформационных и трансакционных издержек.

Двумя основными видами трансакционных издержек являются затраты на получение информации и предупреждение или предотвращение оппортунистического поведения контрагентов. Эти издержки оказываются взаимосвязанными: чем больше релевантных данных удается выявить, тем ниже вероятность возникновения оппортунизма. Можно выделить различные виды оппортунистического поведения: непредоставление информации, отлынивание, вымогательство и шантаж. Манипуляция релевантными данными возможна ввиду их асимметричного распределения между контрагентами. Отлынивание характерно для отношений поручителя и исполнителя, когда последнему удается скрыть недобросовестное выполнение условий контракта, например, прикладывая неоптимальный уровень усилий при выполнении задания. Вымогательству подвержен индивид, инвестирующий в специфические активы. В случае разрыва отношений он несет высокие необратимые издержки. В то же время шантаж возможен со стороны собственника специфических, прежде всего человеческих, активов, поскольку осуществление трансакций с использованием специализированной технологии оказывается выгодным обоим контрагентам.

Способ борьбы с проявлениями оппортунизма зависит от выбираемой структуры управления контрактными отношениями, которая, в свою очередь определяется ключевыми характеристиками трансакции. Как правило, в качестве основной из них рассматривается специфичность активов. Если уровень специфичности низок, то рациональные контрагенты не станут создавать специализированные структуры управления. При возрастании уровня специфичности, стороны постараются предоставить гарантии окупаемости инвестиций. Однако, чем больше ресурсов требуется на создание гарантий, тем в большей степени риск перекладывается на предоставляющего их контрагента. Наилучшим решением возникающих проблем является переход к объединенному управлению, в рамках которого в наибольшей степени возможна минимизация трансакционных издержек, связанных с сокрытием информации, вымогательством и шантажом. Вместе с тем положительный эффект может быть перекрыт, если по каким-либо причинам затруднено использование адекватных способов предотвращения и пресечения отлынивания. В качестве иллюстрации используем схему О. Уиль-ямсона68.

Рисунок 4.1. Способы управления трансакциями и уровень специфичности