Поняття і класифікація управлінських рішень

Ведучи мову про проблеми організації, неможливо залишити без уваги таке важливе питання, як прийняття управлінських рішень. Воно посідає одне з центральних місць у психології управління. Вважаючи організацію інструментом управління, багато соціологів і фахівців з теорії управління, починаючи з М. Вебера, прямо пов'язують її діяльність передусім з підготовкою та реалізацією управлінських рішень. Ефективність управління значною мірою зумовлена якістю таких рішень. Інтерес науковців до цієї проблеми зумовлений тим, що в рішеннях фіксується вся сукупність відносин, котрі виникають у процесі трудової діяльності і управління організацією. Характеризуючи повний цикл управлінської діяльності, що складається з ціле — покладання, планування, організації, координації, контролю і коректування цілей, можна простежити, що він у кінцевому результаті представлений у вигляді двох елементів управління: підготовки і реалізації управлінських рішень. Саме тому рішення — це центральний елемент управління й організації.

У психологічній літературі є різноманітні погляди на те, які рішення, прийняті людиною в організації, вважати управлінськими. Деякі фахівці вважають управлінськими, наприклад, рішення про прихід людини на роботу, про її звільнення з неї тощо. Виправданим є погляд, відповідно до якого до управлінських варто відносити лише ті рішення, що стосуються відносин в організації.

Управлінські рішення завжди пов'язані зі змінами в організації. їхнім ініціатором звичайно є посадова особа чи відповідний орган, що несе повну відповідальність за наслідки контрольованих чи реалізованих рішень. Межі компетенції їх чітко визначені у вимогах формальної структури. Однак кількість осіб, задіяних у процесі підготовки рішення, значно більша за кількість осіб при владі. Підготовка управлінських рішень у сучасних організаціях нерідко відокремлена від функції їх прийняття і передбачає роботу цілого колективу фахівців. У "класичній" теорії управління вона здебільшого є функцією кадрових служб.

Процес прийняття рішення пов'язаний з реалізацією спеціального плану, що охоплює сукупність заходів, спрямованих на досягнення цілей і термінів їх реалізації. Розробка такого плану — прерогатива відповідних служб в апараті управління. Однак нині до його розробки залучаються ті, хто його реалізовуватиме, тобто безпосередні виконавці. Під час прийняття інтуїтивного управлінського рішення люди покладаються на власне відчуття того, що їх вибір правильний. Тут наявне "шосте відчуття", своєрідне осяяння, притаманне здебільшого представникам вищого рангу влади.

Рішення, засновані на судженні, багато в чому подібні до інтуїтивних. Однак у їхній основі лежать знання й осмислений досвід минулого. Використовуючи їх і спираючись на здоровий глузд, вибирають той варіант, що приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації за старих часів. Проте здоровий глузд у людей трапляється рідко, тому цей спосіб прийняття рішень теж не дуже надійний, хоча "підкуповує" своєю швидкістю і дешевизною.

Інший недолік у тому, що судження неможливо співвіднести із ситуацією, якої колись не було, і тому досвіду її вирішення просто немає. Крім того, керівник у випадку такого підходу прагне приймати рішення здебільшого втих напрямах, які йому добре знайомі, тож ризикує "упустити" гарний результат в іншому напрямі, несвідомо відмовляючись від нього. Оскільки рішення приймають люди, то їхній характер значною мірою відображає особистість керівника. Перераховані види рішень приймаються головно у процесі оперативного керування персоналом.

Для стратегічного і тактичного керування будь-якої підсистеми менеджменту приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обґрунтування й оптимізації. Процес прийняття такого рішення має кілька операцій (підготовка до роботи, виявлення проблеми та формулювання цілей, пошук інформації, її опрацювання, виявлення можливостей ресурсного забезпечення, ранжирування цілей, формулювання завдань, оформлення необхідних документів, реалізація завдань).

У літературі класифікації управлінських рішень будуються за різними підставами. Однією з виправданих з наукового погляду є класифікація А. Пригожина. На його думку, всі управлінські рішення в організації можна поділити на:

— жорстко зумовлені (детерміновані);

— слабко зумовлені, залежні від суб'єкта рішення.

До детермінованих належать стандартизовані рішення (обумовлені прийнятими вище розпорядженнями) або вдруге зумовлені розпорядженням вищої організації. Цей тип рішень майже не залежить від якостей та орієнтації керівника.

Слабо зумовлені так звані ініціативні рішення, де риси керівника відображаються на характері прийнятих рішень. До них належать рішення, пов'язані як з локальними змінами в організації (заохочення, покарання), так і зі зміною механізмів, структури, цілей організації. Ініціативне рішення зазвичай розглядають як вибір альтернативи з декількох можливих, кожна з яких зумовлює позитивні та негативні наслідки.

Чинники, що впливають на якість рішень: компетентність персоналу, ділові й особисті риси керівника, його рольові (посадова, функціональна, групова, цивільна, сімейна) позиції. Значну увагу серед перерахованих чинників приділяють проблемі надійності інформації, організації комунікації, перешкодам, що виникають у процесі передачі інформації. Важливе значення мають положення, пов'язані зі специфікою рольової позиції й особливостями інтересів тих, хто опрацьовує інформацію в процесі її проходження від нижніх прошарків організації до суб'єкта рішення.

Одним з важливих чинників, що впливають на якість управлінських рішень, є кількість прошарків в організації, збільшення яких веде до перекручування інформації у процесі підготовки рішення, перекручування розпоряджень, що надходять від суб'єкта управління, що збільшує неповороткість організації. Цей чинник сприяє запізнюванню інформації, яку одержує суб'єкт рішення. Це й зумовлює постійне прагнення зменшити кількість прошарків управління організації.

Не менше значення в теорії організацій має проблема раціональності прийнятих рішень. Якщо перші теоретики управління розглядали підготовку рішення як цілком раціональний процес, то із середини 50-х pp. XX ст. поширення отримав підхід, що процес вважають обмежено раціональним, тому що він зумовлений соціокультурними і людськими чинниками. Значною проблемою, пов'язаною з ефективністю організації, е проблема виконання прийнятих управлінських рішень.

Що ж відрізняє управлінські (організаційні) рішення від безлічі інших, прийнятих нами в повсякденному житті?

Мета. Суб'єкт управління приймає рішення не відповідно до своїх власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації.

Наслідок. Вибір індивіда має вплив на його власне життя і може вплинути на деяких близьких йому людей. Управлінець, особливо високого рангу, вибирає напрям дій не тільки для себе, але й для організації в цілому та її працівників, і його рішення можуть суттєво вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть мати значний вплив на соціально-економічну ситуацію регіонів.

Поділ праці. Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, здебільшого сама його і виконує, то в організації є визначений поділ праці: одні працівники зайняті розв'язанням проблем, котрі виникають, і прийняттям рішень, а інші (виконавці) — реалізацією уже прийнятих рішень.

Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення відповідно до свого інтелекту і досвіду. Управління організацією прийняття управлінських рішень — складний, відповідальний і формалізований процес, що потребує професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації володіє певними професійними знаннями і навичками, однак має повноваження самостійно приймати рішення.

Отже, управлінське рішення — це вибір альтернативи, здійснений управлінцем у межах його посадових повноважень і компетенції, спрямований на досягнення цілей організації.

Особи, які приймають рішення, часто не усвідомлюють важливості складання списку альтернатив. Цілком очевидно, що в кінцевому підсумку може бути обрана не найкраща з розглянутих альтернатива. Якість вибору обмежена якістю альтернатив. Вичерпний список наявних альтернатив надає велику допомогу під час прийняття рішення. Складання списку альтернатив аналогічне до визначення завдань у процесі організаційного аналізу. Коли альтернативи невизначені, список їх неповний чи навіть непродуманий, прийняти рішення неможливо. Однак коли альтернативи чітко перераховані, завдання не є "невловимим".

Показник якості управлінських рішень:

— ентропія, тобто кількісна визначеність зв'язків між елементами системи управління і рішення;

— імовірність ризику досягнення цілей;

— кількість задіяних рівнів ієрархії у процесі формування рішення;

— рішення,що застосовуються на підставі сучасних методів;

— витрати на прийняття і реалізацію рішення;

— ефективність рішення.

У процесі управління організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень. Проте є деякі загальні ознаки, що дають змогу цю безліч певним чином класифікувати (табл. 6.1):

Залежно від повторюваності проблеми, що потребує вирішення, всі управлінські рішення можна поділити на традиційні, що часто трапляються в практиці управління, коли необхідно лише зробити вибір з уже наявних альтернатив; і нетипові, нестандартні рішення, пошук яких пов'язаний з генерацією нових альтернатив.

Значимість мети. Ухвалення рішення може мати власну, самостійну мету чи ж бути засобом сприяння досягненню мети вищого класу. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними чи тактичними.

Сфера впливу. Результат рішення може відображатися на одному чи декількох підрозділах організації. У цьому випадку рішення можна вважати локальним. Рішення може прийматися і з метою вплинути на роботу організації в цілому. У цьому випадку воно буде глобальним.

Тривалість реалізації. Реалізація рішення може тривати декілька годин, днів чи місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації мине порівняно короткий термін, то це рішення короткострокове. Щораз більше зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результатів здійснення яких можна очікувати декілька років.

Прогнозовані наслідки рішення. Більшість управлінських рішень у процесі їх реалізації так чи інакше піддаються коректуванню з метою усунення відхилень впливу нових чинників, тобто є коректуючими.

Метод розробки рішення. Деякі рішення типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися за заздалегідь визначеним алгоритмом. Отже, формалізоване рішення — це результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій.

Формалізація прийняття рішень підвищує ефективність управління в результаті зниження ймовірності помилки й економії часу. Водночас у процесі управління організаціями часто трапляються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, що не підлягають формалізованому вирішенню. У таких випадках велику роль відіграють інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджерів.

Кількість критеріїв вибору. Якщо вибір найкращої альтернативи відбувається тільки за одним критерієм, то прийняте рішення буде простим, однокритерійним. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декілька критеріїв, рішення буде складним, багатокритерійним.

Форма прийняття рішень. Особою, що здійснює вибір остаточного рішення з наявних альтернатив, може бути одна людина, її рішення буде одноосібним. Однак у сучасній практиці менеджменту дедалі частіше трапляються складні ситуації і проблеми, рішення яких потребує всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи фахівців. Такі групові (чи колективні) рішення називають колегіальними. Зростання професіоналізації і поглиблення спеціалізації управління ведуть до значного поширення колегіальних форм прийняття рішень. Необхідно також мати на увазі, що визначені законодавчо рішення віднесені до групи колегіальних. Колегіальна форма прийняття рішення, зрозуміло, знижує оперативність управління і "розмиває" відповідальність за його результати, однак запобігає грубим помилкам і зловживанням, а також підвищує обґрунтованість вибору.

Спосіб фіксації рішення. За цією ознакою управлінські рішення поділяють на фіксовані, чи документальні (тобто оформлені у вигляді документа — наказу, розпорядження, листа тощо), і недокументовані (не мають документальної форми, усні). Більшість рішень в апараті управління оформляють документально, однак дрібні, несуттєві рішення, а також рішення, прийняті в надзвичайних, гострих, що не терпить зволікання, ситуаціях можуть і не фіксуватися документально.

Характер використаної інформації. Залежно від ступеня повноти і вірогідності інформації управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийнятими в умовах визначеності) чи ймовірнісними (прийнятими в умовах ризику чи невизначеності). Ці умови відіграють надзвичайно важливу роль під час прийняття рішень.

Є різні класифікації ситуацій ухвалення рішення. Загалом ухвалення рішення є формуванням послідовності дій для досягнення визначеної мети. Більшість класифікацій присвячено глобальним характеристикам ситуації ухвалення рішення, характеристикам інформаційної підготовки рішення; особливостям детермінації процедури ухвалення рішення.

Класифікація В. Дружиніна і Д. Конторова

Виокремлено три типи ситуацій (систем) ухвалення рішення: інформаційні, оперативні, організаційні.

Інформаційні рішення полягають у діагностуванні ситуації ("розпізнавання ситуації").

Оперативні рішення повинні відповісти на запитання "як діяти?" (вироблення способу управління).

Організаційні рішення повинні відповісти на запитання, якою повинна бути системна організація (визначення структури і розподіл функцій у передбачуваній організації).

Т. Томашевський виділяє чотири типи ситуацій, у яких необхідно ухвалити рішення про дію:

— ситуація вибору (фактично — це класична ситуація реакції вибору). У цих ситуаціях людина повинна здійснити вибір (селекцію) сигналів, класифікувати їх на такі, які вимагають реакції, і такі, які її не вимагають;

— складна ситуація. Такі ситуації, у яких робітник повинен одночасно брати до уваги відомості, одержані з різних джерел інформації, або виконувати більше ніж одну дію;

— ситуація переваги* Коли різні можливі реакції мають для людини неоднакове значення, коли з якої-небудь причини вона вибирає одне з двох;

— імовірнісна ситуація. "Такі ситуації виникають утих випадках, коли працівник виконує визначені операції при недостатньому обсязі наявної в розпорядженні інформації*".

Класифікація В. Дружиніна і Д. Конторова дає змогу віднести ухвалення рішення на перцептивно-пізнавальному рівні до інформаційних рішень, а вироблення способу дії під час вирішення оперативних завдань — до оперативних рішень.

Інформаційна підготовка ухвалення рішення полягає у:

— пошуці, виділенні, класифікації й узагальненні інформації про проблемну ситуацію;

— побудові "поточних" чи операційних концептуальних моделей.

Процедуру ухвалення рішення можна описати такими операціями:

— попереднє висування системи "еталонних гіпотез";

— зіставлення поточних образів (концептуальних моделей) з наявними еталонами, визначення однаковості (подібності) між ними;

— корекція образів (моделей), зіставлення гіпотез з досягнутими результатами;

— вибір еталонної гіпотези (чи побудова її) або розробка принципу і програми дій.