Найбільш поширеною й відомою є модель «галузевої конкуренції» М.Портера, де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю, в якій функціонує підприємство.
Різні автори пропонують різні підходи до аналізу привабливості галузі, які найбільш яскраво відображено в запропонованих переліках показників (табл. 2.5, 2.6).
Таблиця 2.5
Привабливість галузі (згідно з переліком Харрісона) [38]
| Критерії | Питома вага | Рейтинг* | Оцінка (гр.3 ´ гр.4) |
| 1. Вплив постачальників 2. Вплив споживачів 3. Вплив товарів-замінників 4. Міцність бар’єрів входу 5. Рівень конкуренції 6. Рівень і тип регулювання з боку держави 7. Вплив соціально-активних груп 8. Відношення громадськості до галузі 9. Швидкість технологічних нововведень 10. Вплив профспілок 11. Відношення фінансових організацій та посередників до галузі 12. Темпи зростання 13. Прибутковість 14. Ефективність функціонування у період економічного спаду | 0.10 0.10 0.03 0.10 0.15 0.10 0.03 0.03 0.03 0.06 0.03 0.04 0.10 0.10 | 0.40 0.40 0.06 0.30 0.30 0.10 0.06 0.06 0.15 0.12 0.06 0.16 0.40 0.50 | |
| Усього | 1.00 | — | 3.07 |
*найвищий — 5, найнижчий — 1.
Таблиця 2.6
Привабливість галузі (згідно з переліком Дж.Томпсона)
| Критерії | Питома вага | Рейтинг | Оцінка |
| 1. Розміри ринку 2. Прогнозований темп зростання ринку 3. Історична та передбачувана прибутковість 4. Рівень конкуренції 5. Можливі загрози та шанси | 0.15 0.20 0.10 0.20 0.15 | 0.75 0.20 0.10 1.00 0.15 | |
| 6. Вплив сезонних і циклічних факторів 7. Вимоги до рівня технології та капіталовкладень 8. Вплив середовища 9. Вплив регулювання соціальної та економічної політики | 0.05 0.10 0.05 — | — | 0.10 0.30 0.20 — |
| Усього | 1.00 | — | 2.90 |
Оцінки привабливості галузі застосовуються в різних моделях, що використовуються в стратегічному управлінні (наприклад, модель «Дженерал-Електрік-Мак-Кінсі»).
Практика процвітаючих підприємств доводить, що використання галузевої моделі конкуренції М.Портера дає змогу дещо обмежити перелік факторів для аналізу. Згідно з цією моделлю головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є: споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти у цій галузі (рис.2.3).
Рис. 2.3. Модель галузевої конкуренції, що базується на підході М.Портера
Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підприємства, а з іншого — формують можливості для його подальшого розвитку. М.Портер виокремлює кілька характеристик для змалювання характеру та ступеня впливу кожного з елементів галузевої моделі зовнішнього середовища прямого впливу. Розглянемо коротко їхній зміст.
3. Дослідження споживачів і конкурентів на цільовому ринку
АВС- аналіз споживачів – це розподіл існуючих споживачів продукції (послуг) фірми на групи А, В та С залежно від їх питомої ваги в продажах , прибутку фірми або за іншими вагомими показниками чи критеріями.
Для цього складається повний список споживачів з даними про обсяг купівлі (або отриманий фірмою прибуток) та визначається питома вага кожного з них у загальних продажах фірми або в загальному прибутку. На підставі цих даних споживачі поділяються на умовні групи А, В та С за рівнем їх важливості для фірми, визначається питома вага кожної групи в загальній кількості споживачів та питома вага кожної групи в прибутку, продажах фірми. АВС –аналіз споживачів ґрунтується на використанні залежності Паретто (правило 80:20): приблизно 20% споживачів фірми забезпечують 80% її бізнесу (продажів , прибутків).
| Цілі вивчення споживачів |
| Проведення сегментації, виокре-млення цільових сегментів |
| Отримання інформації (ідей) для розробки нових товарів(послуг) |
| Визначення стратегічної орієнтації “диференціація стандартизація” |
| Прогнозування обсягів продажу товарів(послуг) |
 Розробка міжнародного маркетингового комплексу
|
 |
 Позиціонування товару( фірми)
|
 Розробка товарної стратегії
|
 Формування стратегії розподілу
|
 Створення комплексу просування
|
| Визначення цінової стратегії |
| Розпозиціонування товару (фірми) |
Рис. Цілі вивчення споживачів
Мета АВС–аналізу – виявити основні, найважливіші для фірми групи споживачів з метою розробки та обґрунтування адекватних маркетингових дій (табл.3.1). Переваги АВС- аналізу:
· систематизує споживачів за рівнем їх важливості для фірми;
· дає інформацію для розробки та обґрунтування маркетингового плану.
Недоліки АВС- аналізу:
· Аналізуються тільки існуючі споживачі;
· Виникає загроза втрати потенційних споживачів, що не входять до груп А, В та С.
Таблиця 3.1
АВС –аналіз споживачів
| Група споживачів | Питома вага споживачів у загальній кількості, % | Питома вага забезпеченого прибутку (продажів),% |
| А | ||
| В | ||
| C |
Дата добавления: 2015-09-11; просмотров: 989;