Система мотивации сотрудников службы сбыта

Все системы мотивации сотрудников сбыта можно разделить на две крупные системы: систему материалной и нематериальной мотивации.

Рассмотрим как возможно нематериально мотивировать сотрудников отдела сбыта:

1. Для любого сотрудника очень важна оценка его личности и его деятельности. В первую очередь оценка руководителем. То, как его ценит руководитель, не менее важно для большинства из них, чем оплата их труда. И они делают выводы о том, как вы их оцениваете не только из ваших слов, но и из жестов, мимики интонаций и т.д. Будьте очень внимательны – иногда жесты и мимика расходятся со словами и могут выдать вас, если вы говорите им неправду.

2. Организация доброжелательного климата в коллективе.

3. Наличие обратной связи между работниками сбыта и руководством. Четкое, аргументированные объяснения сотрудникам недостатки их работы. Если критика направлена по адресу, она справедлива и аргументирована, она скорее дойдет до адресата и не вызовет сильного отторжения.

4. Следующий важный момент мотивации – ясность целей и задач. Все сотрудники должны понимать, какие цели стоят перед компанией, перед отделом и перед ними в частности. Какова их роль в выполнении общих целей, каковы критерии оценки продвижения к этой цели. Цели должны быть не только определены и озвучены, цели должны быть понятны сотрудникам. Если вдруг в процессе работы происходит смена приоритетов или целей это должно быть немедленно донесено до персонала, потому что ничто так не демотивирует, как ощущение, что ты винтик и тебя не сочли должным предупредить о чем-то существенном.

5. Наличие льгот, который является отличным инструментом мотивации, не требующим дополнительных затрат. Например, человек, достигший определенных результатов в работе – например, принесший больше всего денег скажем на прошлой неделе, может получить возможность взять себе полдня отдыха – или работать на час меньше всю следующую неделю.

6. Признательность. Признание важно всем. Всем приятно получать высокую оценку за результаты своего труда и особенно публичную оценку. Это может выражаться по-разному

– в документальной форме: благодарность на фирменном бланке, грамота, сертификат, объявление благодарности в корпоративном издании;

– устно: выделение сотрудника или объявление устной благодарности на собрании отдела или общем собрании трудового коллектива;

– предоставление возможности профессионального роста и повышение квалификации – возможность участия в конференции или поездки на семинар.

– призы в виде вымпелов и кубков лучшему менеджеру по сбыту месяца, переходящий флажок и т.д. Призы и кубки стоят не дорого, но ценятся высоко – это статусный символ.

– поздравление сотрудника с днем рождения от имени компании.

Понятие нематериальная мотивация подразумевает, что сотрудник не получает дополнительно живых денег, но не означает. Что это совсем не потребует инвестиций со стороны компании. К таким вещам, которые требуют вложений, но, безусловно очень сильно влияют на лояльность работников являются:

1. Организация питания за счет компании;

2. Обеспечение работников проездными билетами;

4. Абонементы в спорт-зал;

5. Корпоративные праздники (день рождения компании, новый год, 8 марта и т.д.);

6. Улучшение условий труда – хорошие компьютеры, кондиционеры в помещении, качественная мебель и т.д.

Это все работает на повышение качества жизни сотрудника в организации и соответственно ведет к повышению лояльности. Для большинства людей. Как это ни странно, помимо того, сколько денег вы им платите очень важно то, на каком стуле и за каким столом они сидят, старый или новый у них компьютер.

Выбор материальной системы мотивации зависит от следующих факторов:

– система стимулирования сотрудников должны быть увязана с целями функционирования предприятия. Необходимо использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов;

– наличие системы оценки эффективности функционирования сотрудников отдела сбыта. Для оценки деятельнотси сотрудников отдела сбыта возможно использовать такие показатели как выручка, объем продаж, колличество привлеченных клиентов. Но не всегда такая оценка помогает адекватно оценить работу менеджеров данного отдела, поэтому дополнительно к данным показателям необходимо вводить бальную систему оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл;

– система планирования, исполнения и контроля показателей эффективности деятельности сотрудников отдела сбыта должна оцениваться менеджерами, которые занимают более высокие должности на предприятии или распределены между подразделениями предприятия. Так, например, на одном из нефтедобывающих предприятий Российской Федерации система стимулирования предполагала ежемесячное премирование сотрудников за выполнение планов по организации сбыта продукции. При этом функции составления планов, их исполнения и подготовки отчетных документов были возложены на отдел сбыта. Разумеется, согласно отчетам планы ежемесячно выполнялись на 100% и всем сотрудникам выплачивалась премия. При анализе деятельности сотрудников специалисты по оценке попытались сравнить содержание планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов вовсе не существовало. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями данного предприятия;

– необходимость разграничивать стимулирование проектной деятельности, связанной с формированием распределительной системы предприятия, и текущей, связанной с выполнением текущих операций по сбыту.Если на предприятии менеджеры, отвечающие за создание каналов распределения, премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и построении канала распределения. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность процесса реализации продукции, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

Основными этапами создания системы стимулирования сотрудников отдела сбыта являются:

1. Этап 1. Описание системы «как есть». Основная задача первого этапа ─ описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе необходимо: проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях); описать функции подразделения и показатели его эффективности; описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

2. Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»). В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:

– определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);

– разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;

– определить целевые показатели стимулирования;

– создать соответствующие инструменты стимулирования;

– определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

3. Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации. Основная задача третьего и заключительного этапа ─ выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги:

– пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии;

– рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.