Вопрос 3: Эволюция моделей управления людьми

Процессы динамичного развития и быстрого обновления научного и технического базиса современного общества вызвали глубокие преобразования всех его сторон и привели к изменению места и роли человека в общественно-воспроизводственном процессе. Более того, с точки зрения многих ученых-экономистов главным фактором экономического развития становится человек. Это знаменует отказ от идеи превращения работника в придаток машинной системы, необходимости жесткого контроля и строгой организационной иерархичности в пользу как можно большего расширения круга активных участников производственного процесса. Формируется новая модель развития и использования человеческих ресурсов, которая предусматривает увеличение функций работника – переход от «частичного» узкоспециализированного к работнику «широкого диапазона» (универсала), способного творчески обрабатывать информацию, становясь активным субъектом и движущей силой производственного процесса организации.

Современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением персоналом. Меняющийся характер труда, растущая как численность, так и значение специалистов для успеха организации приводит к возрастанию роли индивидов, с их особенными, индивидуальными качествами, ценными для выполнения работы. Это требует новых подходов, позволяющих человеку в организации в максимальной степени реализовать свои индивидуальные потребности с пользой для организации.

Управление людьми является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то в настоящее время наблюдается существенный перевес в сторону человеческого фактора, иначе говоря, сущность и эффект бизнеса определяют люди.

Начинает преобладать убеждение, что в условиях острой конкуренции между производителями за рынки сбыта и потребителей, при практически одинаковой технической и технологической оснащенности, добиться успеха может только тот, кто лучше использует имеющиеся у него человеческие ресурсы. В связи с этим управление людьми становится одной из наиболее важных областей управления современной организацией. Люди создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы. Таким образом, люди становятся ключевым ресурсом, способным к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как все другие ресурсы – ограничены.

Изучение многочисленных изданий по управлению персоналом позволяет выделить в развитии теории и практики управления людьми в организациях в течение ХХ века три основных этапа, смена которых обусловлена существенными изменениями в экономической, социальной и технико-технологической сферах.

1-й этап – «Использование трудовых ресурсов» (20-40-е гг.), для которого характерно сильное влияние положений научного подхода к управлению, или научной организации труда. Основное внимание уделялось использованию методов для оптимизации организационных, технических и социальных компонентов рабочего процесса предприятий.

2-й этап – «Управление персоналом» (50-70-е гг.), сформировавшийся под воздействием взглядов концепции человеческих отношений, которая стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании предприятий и организаций.

3-й этап – Управление человеческими ресурсами (начиная с 80-х гг.) связан со становлением постиндустриального, постмодернистского или информационного общества. Важной (если не важнейшей) его особенностью является резкое увеличение значения человеческого фактора в производстве и управлении.

Для каждого из этих периодов характерна определенная совокупность основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится конкретная модель управления человеком в организации: технократическая, экономическая, инновационная, основные характеристики которых представлены на рис. 1.

Рис. 1. Базовые характеристики основных моделей управления

В основу технократической модели были положены подходы философии позитивизма, в соответствии с чем человек рассматривался как вспомогательное средство («человеческий материал») в процессе повышения эффективности деятельности крупных промышленных предприятий, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции. Эта проблема решалась посредством рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Технократическая модель базировалась на основополагающих принципах теории научного управления, таких как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования.

Для технократической модели характерно подчинение всех управленческих решений, прежде всего, интересам производства, при этом численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление людьми поглощалось процессом управления производством, сводилось к подбору сотрудников с соответствующими профессиональными и квалификационными характеристиками.[1][1] При этом уже к середине ХХ века, несмотря на достигнутый рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны негативные последствия технократической модели, что привело к необходимости ее замены.

Экономическая модель предполагала повышение гуманизации социально-трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации. Реализация новой модели предполагала возможность урегулирования сложнейших социальных и трудовых вопросов путем взаимодействия с работодателями, создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, функционирование производства, а главное – его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требовало большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей.

Специфика данной модели, получившей распространение в развитых странах в 60-70-е гг., которая была нацелена на увеличение предпринимательской активности всех работников и повышение конкурентоспособности предприятия в целом, заключалась в стимулировании индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и профессиональной ответственности. [2][2]

С начала 80-х гг. все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника повлияла на формулировку задач и приоритетов в управлении людьми в организациях, и привела к необходимости увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его важнейшей составляющей – человеческого фактора. Все эти тенденции привели к появлению инновационной модели, для которой характерно:

– создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования и развития персонала;

– формирование специальных мотивационных программ, широко использующих как материальные, так и нематериальные средства мотивации, в том числе расширение полномочий работников в процессе принятия и реализации наиболее важных организационных решений;

– создание системы организационных ценностей, как важной части организационной культуры, которые разделяются всеми работниками организации;

– гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов организации, повышение творческой интеллектуальной активности всех членов организации;

– построение системы эффективного управления человеческими ресурсами.

Появление инновационной модели связано с процессами гуманизации общественного производства, в числе которых можно выделить, во-первых, разработку научно-технических средств и социально-экономических форм, позволяющих на практике создавать условия для самореализации работника. А, во-вторых, создание и поддержание условий и режимов профессиональной деятельности работников обеспечивающих их всестороннее и гармоничное развитие, максимальное развитие творческого и производственного потенциала каждого индивида, т.е. речь идет о гуманизации труда, которая способствует раскрытию творческих способностей работников, что в свою очередь способствует достижению высоких результатов производства.

При этом следует отметить, что процесс гуманизации труда предполагает проведение мер, направленных на улучшение качества трудовой жизни работников (организации труда и его содержательности, вознаграждения и признания труда работника, повышения безопасности условий труда, профессионального роста, дополнительного образования).

Основу инновационной модели составляет широкое применение групповых форм организационного взаимодействия, что предполагает повышение креативности и творческой составляющей рабочего процесса, непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена группы, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

Работа в группе является наиболее важной социальной особенностью ХХI века. Группа – это более устойчивое и более эффективное образование, чем связь между двумя людьми, и в то же время она не обладает свойственной организациям жесткостью институциональной структуры. Реализация инновационной модели предполагает использование потенциала управленческой группы и феномена группового обучения. Потенциал управленческой группы представляет собой совокупность знаний, умений, практических навыков и индивидуальных особенностей членов группы, которая может быть использована для повышения общеорганизационной эффективности. Развитие потенциала управленческой группы происходит в процессе решения сложных организационных проблем.[3][3]

Группа оказывает сильное влияние на своих членов, поскольку групповые стандарты меняются более быстро по сравнению с индивидуальными. Поэтому, чем сплоченнее группа, тем скорее ее члены будут вынуждены подчиниться новым правилам. В настоящее время потребность группового обучения становится решающей для повышения эффективности управления человеческими ресурсами организации, поскольку все важные организационные решения принимаются либо непосредственно группами, либо реализуются через групповые усилия. Поэтому все группы в организациях (управленческие команды, проектные команды, межфункциональные рабочие группы), в которых результат может принести скоординированность усилий – становятся основными центрами обучения в современных организациях. Группа должна научиться раскрывать свой потенциал и стать более интеллектуальной, чем любой из ее членов.

Эффективная групповая работа является ключевым моментом успеха современной организации и развития ее персонала в рамках инновационной модели управления. Это не универсальное средство, но важный фактор процесса усовершенствования деятельности организации.

Важной составляющей инновационной модели является формирование специальных мотивационных программ, в процессе применение которых отношение человека к труду и организации формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами таких программ являются:

– признание в труде;

– достижения в труде;

– содержание труда;

– ответственность и самостоятельность, готовность брать на себя риск при решении сложных организационных проблем;

– возможность профессионального продвижения;

– возможность профессионального развития и обучения работника путем участия в программах развития человеческих ресурсов организации.

При этом происходит повышение качества трудовой жизни, которое достигается посредством реализации следующих принципов:[4][4]

– надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

– безопасные и здоровые условия труда;

– непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;

– возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

– хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии;

– достойное место работы в жизни человека;

– общественная полезность работы.

Рассматривая свою работу с позиций составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии, когда все большее значение получают не гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, а характер межличностных отношений в организации.

Таким образом, инновационная модель ориентируются на формирование мотивации работников, основанной на долговременных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности

Все перечисленные выше понятия, так или иначе, относятся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением в организации, поэтому следует проанализировать, что скрывается за подобной терминологической дифференциацией в отношении одного и того же объекта управления.

Так, говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе.

Понятие «управление трудом» относится чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом (повышение вооруженности труда и, следовательно, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.).

Наиболее распространено понятие «управление персоналом», которое рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Управление персоналом затрагивает деятельность человека во всем ее многообразии, исследуя широкую совокупность факторов, обусловливающих результативность трудовой деятельности работника и коллектива, формирующих поведение человека на производстве.

Необходимо отметить, что в последние десятилетия в связи с развитием инновационной модели управление персоналом стало приобретать более широкий смысл и трансформировалось в понятие «управление человеческими ресурсами», в основу формирования которого положен подход, в рамках которого происходит разработка новых моделей организации как функционирующей и развивающейся системы.

В рамках инновационной модели сформировалась концепция «обогащения труда», согласно которой человек в процессе своей производственной деятельности должен регулярно получать новые задания, менять сферу деятельности для того, чтобы получать от своего труда действительное удовольствие, что-то преодолевать в себе, разносторонне развивать свою личность. Стратегия развития трудовых ресурсов организации должна учитывать желательность изменения внутриорганизационной занятости. Причем эти изменения должны определяться не только непосредственными потребностями производства, но и потребностями людей. Перемещения или мобильность при этом носят как вертикальный, так и горизонтальный характер.

Однако необходимо отметить, что такая ротация имеет не только положительные, но и отрицательные моменты: перемещаясь в организации, человек теряет устойчивые и необходимые ему неформальные связи. Поэтому развитие персонала должно носить не столько экстенсивный, сколько интенсивный характер, то есть речь идет не о постоянных перемещениях и смене места работы, а о наделении работников все новыми полномочиями, расширении его компетенции, создании таких условий, при которых человек оказывался бы в новых производственных ситуациях, требующих дополнительных усилий.

При этом следует отметить, что, несмотря на то, что различные модели управления людьми в организациях часто представляются абсолютно несовместимыми друг с другом, в реальной практике организаций их активно комбинируют. Фактическое противостояние трех описанных моделей наиболее ярко проявляется на теоретическом уровне. На уровне практической деятельности данное противостояние присутствует в неявной форме и, как правило, не осознается руководством и работниками организации. Это связано с тем, что каждая модель может применяться в отношении разных категорий персонала организации

Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по многим другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и др. Сама по себе система представляется достаточно сложной, так как для нее характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так и по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т.п.).

В основе управления работниками лежит определение траектории развития организации в целом и регулирование ее поведения в динамике в соответствии с развитием внешнего окружения, внутренних противоречий, задач предприятия (организации, фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Таким образом, применительно к разным категориям работников требуется применять различные управленческие воздействия с целью приведения в соответствие совокупности характеристик трудового потенциала работника и коллектива, как с текущими задачами функционирования организации, так и со стратегией ее развития, необходимостью полного использования возможностей, связанных с ролью человеческого фактора в современной экономической системе. Это позволяет поддержать производственные взаимосвязи между разными категориями работников и элементами организации, оказать позитивное воздействие на саму структуру организации, ее пропорции, на ее поведение и развитие.

Тем не менее, в последние годы все больше на все категории персонала начинают распространяться общие тенденции в сфере управления людьми в организации, которые оказывают решающее воздействие на формирование и развитие системы социально-трудовых отношений организации. Поэтому в современных российских условиях особую значимость приобретает использование эффективных методов управления человеческими ресурсами, позволяющих реализовать и обобщить целый спектр вопросов адаптации работника к условиям внешней среды, учета личного фактора в построении эффективной системы управления человеческими ресурсами организации.

Анализ применяемых моделей управления людьми в современной организации позволил сделать следующие выводы:

1. В отличие от управления персоналом, управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе. При этом приоритеты управления людьми в организациях смещаются в сторону учета результатов функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не сформированного кадрового потенциала организации.

2. Инновационная модель предполагает, что при разработке стратегии развития организации формирование кадровой политики будет ориентировано на преимущественное использование активных инструментов в отличие от традиционных моделей управления людьми в организации, ориентирующихся на пассивные и реактивные формы.

3. При формировании инновационной модели происходит активное делегирование ответственности за реализацию более активной кадровой политики на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), что означает интеграцию кадровой деятельности руководителей всех звеньев в единую систему управления человеческими ресурсами.

4. Для инновационной модели характерна переориентация системы управления персоналом на индивидуальную работу с каждым сотрудником, с целью наиболее полного использования его трудового и творческого потенциала. Растущее внимание к нуждам собственного персонала продиктовано различным факторами, прежде всего, интересами повышения конкурентоспособности организации, привлечения и удержания квалифицированного персонала, накопления интеллектуального и социального капитала, создания более благоприятного организационного климата, развития партнерского сотрудничества.

5. В отличие от технократической и экономической моделей, стремящихся к экономии на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы, управление человеческими ресурсами (в рамках инновационной модели) нацелено на повышение эффективности инвестиций в развитие и профессиональный рост сотрудников.

6. Если в экономической модели все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то при управлении человеческими ресурсами акцент переносится на работников, занятых преимущественно интеллектуальным трудом и управленческий персонал, поскольку именно их компетентность оказывается ключевым фактором достижения конкурентных преимуществ современной организации.

7. Управление человеческими ресурсами предполагает сильную и адаптивную организационную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемных работников и работодателей, использование инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения возникающих проблем. Организационная культура, представляющая собой определенную философию, систему ценностей, целей, вознаграждений и норм, оказывает сильное влияние на формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.