Модель жизненного цикла организации Л.Грейнера

Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы

Каждая фаза начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается революционным периодом организационных изменений. Основной задачей для руководства организации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Для каждого эволюционного периода развития характерна своя революция. Перейти на следующую стадию можно, лишь преодолев революцию, то есть проведя серию организационных изменений. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления. Чем выше темпы роста в отрасли, в которой работает компания, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей и причиной следующей. Решение проблем для каждой стадии становится источником проблем для другой. Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены.

Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии роста организации:

 креативность (+ кризис лидерства);

 директивное руководство (+ кризис автономии);

 делегирование (+ кризис контроля);

 координация (+ кризис волокиты);

 сотрудничество (+ кризис чего?). 


Этап 1: Творчество. Характерные черты:

основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо 
техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги).

общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.

долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.

управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Где только можно— организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.

Этап 2: Направленный рост. Характерные черты:

наличие функциональной организационной структуры с четко 
определенными ролями и должностными обязанностями;

внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, 
сырья, полуфабрикатов и т.п.;

внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета 
и вырабатывания стандартов качества;

коммуникации (формы общения) становятся более формальными 
и обезличенными;

новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление 
и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов. 


Этап 3: Рост через делегирование. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.


Этап 4: Рост через координацию. Характерные черты:

внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур 
планирования;

найм (или обучение) специального корпоративного персонала для 
инициирования программ мониторинга и контроля;

использование процедур тщательного мониторинга капитальных 
расходов;

функционирование групп разработки новых продуктов как 
«индивидуальных центров затрат»;

передача прерогатив обработки данных идругих подобных 
технических функций централизованной структуре;

использование возможностей выпуска акций предприятия и участия 
в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом. 


Этап 5: Рост через сотрудничество. Ответ на решение возникших проблем лежит вусилении межличностного сотрудничества. Эта фаза формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты:

фокус нарешение проблем через командное взаимодействие менеджеров;

команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);

снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом откорпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания;

внедрение программ образования, повышения квалификации 
и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков 
и умений;

информационные системы, работающие в режиме реального времени, 
внедряются в практику повседневной работы;

инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет. 
Общие характеристики каждой стадии организационного роста приведены в табл.