ТЕМА 6 Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях
6.1 Система управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях.
6.2 Мотивація в міжнародних корпораціях.
6.3 Система відбору персоналу в міжнародних корпораціях.
6.4 Розвиток персоналу та трудові відносини в міжнародних корпораціях.
6.1 Система управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях
З’ясовуючи це питання, необхідно насамперед усвідомити суть управління людськими ресурсами міжнародних корпорацій, яка пов'язана з рухом їх персоналу по всіх відділеннях у світі та забезпеченням задоволення їхніх різноманітних потреб, включаючи розвиток і просування. З огляду на це визначення доцільно звернути увагу на три основних моделі управління людськими ресурсами, які використовуються міжнародними корпораціями: людський капітал, ринок праці та відданість організації. Характеристики цих моделей наведені в табл. 6.1.
Таблиця 6.1 – Моделі управління людськими ресурсами
| Підхід | Характеристика | Американські організації | Японські організації |
| Людський капітал | Витрати на навчання | Малі вкладення | Великі вкладення |
| Навички навчання | Навчання конкретних навичок | Загальне навчання | |
| Оцінка діяльності | Формалізована | Неформалізована | |
| Ринок праці | Пріоритети | На першому місці — зовнішні фактори | На першому місці — внутрішні фактори |
| Характер найму | Короткостроковий | Довгостроковий | |
| Методи просування | Спеціалізовані сходи просування | Неспеціалізовані сходи просування | |
| Відданість організації | Трудові контракти | Прямі контракти з найму | Психологічні контракти |
| Стимули | Зовнішні | Внутрішні | |
| Робочі завдання | Індивідуальні робочі завдання | Групова орієнтація у роботі |
Важливо зазначити, що в практиці управління міжнародними корпораціями одночасно використовуються всі три зазначені в таблиці моделі стосовно різних категорій персоналу.
Важливим є розуміння особливостей управління людськими ресурсами в ТНК:
· відмінність ринків праці у країнах-господарях;
· переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах;
· відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях;
· національна орієнтація персоналу; ускладнення контролю виконання.
У процесі самостійного опрацювання теми слід з’ясувати питання про джерела людських ресурсів:
1. Домашні країни — експатріанти:
· Технічна компетенція.
· Висока кваліфікація.
· Контроль корпоративної стратегії.
2. Країни-господарі — місцевий персонал:
· Пристосованість до місцевих умов.
· Високі стимули.
· Імідж компанії.
· Довгострокові цілі персоналу.
· Мобільність.
· Менші витрати.
3. Треті країни:
· Надійна експертиза.
· Висока працездатність.
Особливості використання інструментів управління людськими ресурсами стосовно деяких країн наведені у табл. 6.2.
Таблиця 6.2 – Матриця особливостей управління людськими ресурсами в деяких країнах
| Інструмент | Японія | Німеччина | Мексика | Китай |
| Набір і відбір | · підготовка до тривалого процесу; · забезпечення фірмою лозунгу „залишитись тут”; · розвиток довірливих стосунків з новобранцями | · Залучення вмілих працівників, що пройшли підготовку за державними програмами навчання | · дбайливе використання експатріантів; · набір мексиканців – випускників коледжів США | · новітня державна політика підтримки використання ретельних процедур відбору |
Продовження табл. 6.2
| Інструмент | Японія | Німеччина | Мексика | Китай |
| Тренінг | · здійснення серйозних інвести-цій у тренінг; · використання загального тренінгу і крос культурного тренінгу; · тренінг як відповідальність кожного | · розпізнання і використання програм учнівства; · здатність державного регулювання тренінгу | · використання двомовних тренерів | · уважне вивчення існуючих тренінгових програм; · використання командного тренінгу |
| Винагорода | · застосування визнання і премії як мотиватора; · уникнення плати за виконання | · урахування високих витрат праці у виробництві | · розгляд усіх аспектів трудових затрат | · використання технічного тренінгу як винагороди; · розпізнавання рівноправних цінностей; · застереження щодо використання принципу „більше роботи – більша платня” |
| Трудові стосунки | · взаємовідносини з професійними спілками як з партнерами; · давати час для переговорів | · готовність до високих зарплат та короткого робочого тижня; · очікування високої продуктивності від об’єднаних профспілками робітників | · розуміння змін мексиканського трудового законодавства; · підготовка до зростання рівня об’єднаності працівників | · формування міст з великими ринками праці; · невизначене трудове законодавство поступово стає суворішим |
| Службовий дизайн | · корпоративні групи встановлення цілей; · створення автономних робочих команд; · використання уніформ, нормаль-них підходів; · підтримання групових зусиль; · посилення команд для прийняття рішень | · використання робітничих рад для поліпшення якості залучення працівників до управління | · застереження щодо підходу участі працівників в управлінні | · визначення мотивації службовців до втілення участі працівників в управлінні |
Дата добавления: 2015-07-24; просмотров: 527;