Японська система мотивації працівників

Загальноприйнятим фактом є твердження, що саме прорив у сфері менеджменту організацій послужив основою для "японського економічного дива". Після закінчення другої світової війни японські корпорації всерйоз зацікавилися, по-перше, системами "управління на основі якості" (total quality management, TQM), а, по-друге, системами управління персоналом.

Загальновідомо, що персонал японських компаній відрізняється однією спільною для переважної їх більшості якістю: японські працівники віддані своїй фірмі. Відданість ця межує часом із жертовністю, зі зневагою до своїх інтересів. Виявляється це в наступному:

§ японські робітники і службовці переконані, що вони є важливими, необхідними особами у своїй компанії і вони відповідальні за її долю;

§ у свідомості японця поняття "професія" ототожнюється з поняттям "робота", і практично завжди це поняття означає організацію (компанію), де він працює (наприклад, "я працюю на" Камацу ");

§ навіть якщо службовець компанії трохи нездоровий, він рідко візьме день відпочинку, а буде продовжувати працювати; в результаті ми спостерігаємо в Японії найнижчий у світі рівень втрат робочого часу через прогули;

§ навіть якщо адміністрація попередньо не повідомила японського службовця про необхідність понаднормової роботи, він, як правило, погоджується вийти, і нехай це відбувається без особливого натхнення, але й без вагань: "треба - значить, треба";

§ в масовому порядку японські робітники не в повному обсязі використовують свою регулярну відпустку, тому що якщо японський службовець вважає, що компанія має потребу в тому, що треба працювати - він скорочує час своєї відпустки; одночасно з цим вони вважають, що якщо вони візьмуть відпустку повністю , то цим вони в якійсь мірі висловлять нелояльність своїй фірмі.

Давайте подивимося, за допомогою яких способів фірмі вдається домогтися такого ототожнення робітниками і службовцями себе самих зі своєю організацією; які стратегічні принципи в управлінні персоналом приводять до настільки примітних результатів?

Принцип довічного найму і система бонусного трудового стажу. Відомо (і підтверджено дослідженнями), що чим довше людина працює в організації, тим сильніше повинне бути ототожнення співробітника зі своєю фірмою. Японські корпорації, вирішуючи питання найму працівників в організації, гарантують своїм службовцям роботу і використовують при цьому систему винагороди, засновану на тривалості трудового стажу. Робиться це для того, щоб уникнути переходу співробітника в іншу організацію.

Принципи, які лежать в основі даної системи, наступні:

§ чим більше людина працює в одній організації, тим вище її зарплата і посада;

§ якщо людина переходить в іншу фірму, то накопичення стажу "обнуляється";

§ просування по службі в значній мірі залежить від стажу роботи на фірмі (природно, за інших рівних умов, тому що в першу чергу враховуються здібності працівника, його професійно-кваліфікаційний рівень та якість виконання своїх обов'язків); на практиці ж співробітник до досягнення певного віку і стажу не може розраховувати на більш високу за рангом посаду;

§ поряд з основною зарплатою, рівень якої залежить від стажу і посади, службовці отримують грошові винагороди (як правило, це премії або бонуси не рідше ніж два рази на рік); також є певні пільги для співробітників (оплата дороги на роботу і назад; оплата левової частки витрат на медичне обслуговування не лише службовця, але й членів його сім'ї; компенсація компанією частини оплати за житло; позики для купівлі житла тощо)

§ при наймі працівників на керівні посади в першу чергу розглядаються кандидатури "своїх" співробітників;

§ великі японські компанії часто практикують навчання своїх службовців (у тому числі і за межами країни, у престижних навчальних закладах Європи, США);

§ підвищення кваліфікації співробітників є обов'язковим елементом роботи компанії, відбувається це, як правило, без відриву від виробництва.

Системи мотивації персоналу в західноєвропейських країнахмають багато спільного з американськими принципами управління, проте не тотожні їм. Розглянемо специфічні особливості моделей мотивації компаній Західної Європи.

"Шведська модель" управління та мотивація трудової діяльності персоналу завжди привертала увагу вітчизняних і зарубіжних фахівців. Поряд з визнанням ролі приватної власності та ринкового регулювання у виробничій сфері, в основу "шведської моделі" покладені принципи високої соціальної захищеності населення, повної зайнятості і вирівнювання доходів. Разом з тим, не можна не відзначити і іншу сторону ефекту довготривалого впливу "шведської моделі" розвитку на мотивацію праці. В останні роки соціал-демократи, які стояли біля витоків формування "шведської моделі" і забезпечують її практичну реалізацію, стурбовані тим, що "шведський соціалізм" став давати збої саме через досягнутий високий рівень соціальних гарантій. Як показали дослідження останніх років, висока соціальна захищеність людини в Швеції стала негативно впливати на трудову активність населення й стала однією з причин зниження трудової мотивації людей, розвитку психології соціального утриманства, що перешкоджає ефективному використанню трудового потенціалу та дестимулює підприємництво. У сформованих умовах соціал-демократи зіткнулися з необхідністю перегляду ряду постулатів своєї соціально-економічної політики з урахуванням принципу: добробут кожного шведа повинен бути заробленим, а не просто сплаченим з державних фондів.

Досить успішно вирішується проблема трудової мотивації працівників у Великобританії. Президент Британського інституту управління Б. Вольфсон вважає, що "сьогодні конкурентоспроможність фірм визначається не якістю виробленої продукції, а якістю персоналу. Переможцем виходить той, хто здатний найкращим чином залучити, закріпити і мотивувати тих працівників, у яких є талант і наполегливість в роботі". Однією з основних особливостей мотивації персоналу в західноєвропейських країнах, в тому числі, Великобританії, є більш широке, ніж у США, поширення партнерських відносин між підприємцями і робітниками. Це проявляється в ще більш активному (у порівнянні з американськими компаніями) участі персоналу у власності, прибутках і прийнятті рішень, що обумовлено специфікою характеру власності. Так, у країнах

Західної Європи більш широко розвинуті виробничі кооперативи, які можна розглядати як самоврядні структури, а також державні підприємства, де працівники беруть участь в оперативному управлінні виробництвом.

Прикладом формування партнерських відносин у Великобританії є функціонування на підприємствах Консультаційних комітетів робітників і консультативних об'єднань з розробки соціальних планів. У Фінляндії запроваджено системи "управління за результатами", при якій керівництво спільно з підлеглими визначає результати, які вони мають намір досягти.

В Австрії, Данії, Голландії, Люксембурзі, Швеції прийнято відповідне законодавство про обов'язкову участь робітників у радах директорів компаній з правом голосу. Працівники компаній Франції також мають своїх представників у радах директорів, але без права голосу в прийнятті рішень. У багатьох країнах Західної Європи (Австрії, Франції, Швеції та ін) співробітники мають право брати участь також у вирішенні соціальних питань. Спеціальними законами регулюється залучення працівників в управління в Німеччині, відповідно до яких там створені виробничі ради (Поради підприємств).

Право участі виробничої ради в управлінні підприємством поширюється на наступні питання:

1. Прийняття і зміна статуту підприємства, організації виробництва і професійної взаємодії працюючих;

2. Питання робочого часу (визначення початку і кінця робочого дня, перерв у роботі і т.п.);

3. Тимчасові скорочення або продовження робочого часу на підприємстві;

4. час, місце і форма оплати праці;

5. Визначення загальних принципів і графіка відпусток, а також вирішення питань про відпустки для окремих працівників у разі виникнення розбіжностей між працівниками і роботодавцем;

6. Розробка та прийняття інструкцій щодо запобігання на виробництві нещасних випадків і професійних захворювань;

7. Впровадження і застосування технічних засобів контролю за поведінкою і продуктивністю працівників;

8. Питання соціального забезпечення;

9. Питання формування політики в галузі заробітної плати та застосування нових форм оплати праці;

10. Питання персонального відбору, призначень, переміщень

і ін.

У Німеччині на підприємствах з числом зайнятих більш 100 чоловік передбачено утворення так званих економічних комісій, що складаються з членів виробничої ради і представників роботодавця, які займаються вирішенням лише економічних питань. Якщо кількість працівників перевищує 500 чоловік, то на німецьких підприємствах можуть створюватися спостережні ради, право висунення кандидатур в які мають виробничі ради та вищі виробничі організації даної галузі. Крім того, участь трудящих в управлінні може здійснюватися і через призначуваного спостережною радою Директора з праці, у підпорядкуванні якого знаходяться кадрові питання, питання соціальної сфери та заробітної плати.

Практика управління німецькими підприємствами показує, що подібна політика залучення трудящих до управління сприяє розвитку їх трудової активності, мотивації і, в кінцевому підсумку, поліпшенню кінцевих результатів виробництва.

Заслуговує на увагу також система мотивації персоналу, застосовувана в Нідерландах. Ключовим моментом, що визначає зацікавленість і активність працівників, є високий рівень соціальної захищеності, пільг і компенсацій. Основні напрямки мотивації та захисту прав найманих працівників закріплені законодавчо у відповідних актах і положеннях (про мінімальну заробітну плату, відпустку, компенсації дорожньо-транспортних витрат, соціальне страхування, умови праці та ін). Керівництво фірм, установ і організацій має право відхилятися від них тільки в сторону збільшення пільг і компенсацій. У компаніях Нідерландів положення, що сприяють посиленню трудової мотивації, розробляються Радою голів підрозділів (де вони є) і профспілками. Департамент з персоналу має право внести свої пропозиції щодо вдосконалення системи мотивації персоналу. При доведенні ефективності рекомендованих їм заходів пропозиції приймаються і реалізуються на практиці.

Законодавством Нідерландів встановлено також, що при необхідності консультації лікаря працівнику дається два оплачуваних години, протягом яких він може здійснити візит до фахівця. На окремих підприємствах при відсутності невиходів на роботу з яких-небудь причин (зокрема, через хворобу) протягом 3-х місяців працівник отримує додатково одну оплачену день відпочинку. Цю систему взяло на озброєння уряд країни, і на даний період готується проект зі створення відповідного нормативного документа, що вводить це правило повсюдно з метою мотивування працівників.