Нижче наводимо чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних компаніях від управління ними в конкретній країні.

1. Розбіжності ринків праці. У кожній країні існують свої особливості структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн.

Наприклад, на розміщеному в Мексиці підприємстві корпорації "Дженерал моторс" виробництві зайняті низькокваліфіковані працівники, в той час як науково-дослідний підрозділ "Ай-Бі-Ем" наймає кваліфікованих фахівців у Швейцарії. Якщо компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

2. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в іншу країну перед людьми постають правові, економічні, фізичні й культурні бар'єри. Але багатонаціональні компанії мають вигоду від такого переміщення, особливо якщо відмінності в ринках праці призводять до дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їх переміщення з місця на місце.

3. Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному. Підтвердження цьому - практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Такі розбіжності можуть призвести до напруженості стосунків між персоналом головної фірми та її філії або знизити ефективність роботи керівника за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з національними особливостями управління персоналом дає можливість переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.

4. Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії є пункт про досягнення високої ефективності й конкурентоспроможності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент на національних, а не глобальних інтересах. Деякі методи роботи з персоналом сприятимуть подоланню вузької національної орієнтації, якщо ж націоналізм домінує, то знадобляться й інші способи коригування ведення операцій.

5. Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні характеристики закордонної діяльності, ускладнюють контроль над нею, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте віддаленість і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу.

Управлінські кадри міжнародних компаній мають двох'ярусну структуру. По-перше, на рівні філій комплектуються кадри, спроможні керувати діяльністю фірми всередині кожної із країн, в яких знаходиться філія. По-друге, на рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати люди, спроможні координувати й управляти різноманітними закордонними і регіональними операціями. Ці дві характеристики апарату управління тісно пов'язані між собою, оскільки саме персонал головної штаб-квартири відбирає керівників закордонних філій і оцінює їхню діяльність. А ще тому, що персонал головної штаб-квартири і філій має належним чином усвідомлювати необхідність пристосування до місцевої специфіки і досягнення ефективності на глобальному рівні й бути готовим до компромісів.

Баланс влади при цьому складний і залежить від такого чинника, як основні принципи функціонування фірми (тобто співвідношення поліцентричних і етноцентричних чинників), і від того, яку вигоду можуть одержати компанії в різних країнах порівняно з іншими ланками фірми.

При поліцентричній філософії фірма та її закордонні філії є федерацією на найвищому ступені незалежних виробництв. У цьому випадку вимога впровадження загальних норм або загальнокор-поративної культури в закордонних філіях менш актуальна, ніж це має місце при етноцентричній філософії, коли в міжнародному масштабі вони тісно пов'язані. Незалежно від того, в якій точці між цими двома крайнощами знаходиться міжнародна корпорація, розроблені нею технологія, політика і стиль управління в одному місці можуть бути лише частково придатні в іншому.

Відповідальність за впровадження (чи невпровадження) форм управління, які практично застосовуються у корпорації і які є новими для окремих країн, лежить на керівниках міжнародних компаній - як штаб-квартир, так і філій.

Оскільки відмінності в культурі також залишають свій відбиток на змісті і сприйнятті того, що передається і приймається в офіційній інформації, керівники національних компаній можуть помилково вважати, що іноземці сприйматимуть прийняття рішень і стилі управління так само, як їхні співвітчизники. Проте коли люди різних національностей збираються разом, як, наприклад, у колективі, що працює за якимось проектом, ця проблема стає особливо суттєвою. Деякі з цих розходжень можна зменшити, формуючи єдину корпоративну культуру. Але такий засіб буде неефективним у випадках, коли керівники працюють із багатонаціональним персоналом підприємств, кількість яких усе збільшується і до яких входять не тільки люди різних національностей, а й різні фірми, що особливо характерно для спільних підприємств і ліцензійних угод.

Одна із основних ідей філософії міжнародного менеджменту полягає у тому, що ефективність управління залежить від раціональної взаємодії між менеджментом і соціальною структурою організації суспільства. Ця ідея розвивається в площині соціальної відповідальності та етики міжнародного бізнесу.

Найбільш ефективною системою управління вважається модель, в основі якої філософія спільної долі працівників фірми, акціонерів і споживачів. Суть її в тому, що інтереси працівників і споживачів так само важливі, як і інтереси акціонерів. Транснаціональні корпорації прагнуть змінити деякі традиційні стереотипи взаємовідносин праці і капіталу, зламати стіну конфронтації та антагонізму між працівниками та адміністрацією. Вони культивують відносини доброї волі і "партнерства" між менеджментом і працею шляхом раціонального управління, суть якого полягає в тому, щоб надати працівникові можливість достатньо заробляти, відчувати задоволення від своєї праці і брати участь в управлінні підприємством. Завдяки цьому досягається активізація "людського чинника", що є одним із головних завдань діяльності керівництва.

Досвід показує, що фірми, котрі сповідують таку філософію, мають переваги (за інших рівних умов) в ефективності, якості та конкурентоспроможності. Працівники в таких фірмах:

а) розуміють проблеми фірми;

б) готові прийняти більш широку відповідальність, допомагати чи долати перешкоди;

в) відчувають себе приналежними до організації;

г) швидко реагують на надані можливості;

д) впевнені, що їхні особисті інтереси нерозривно пов'язані з успіхом фірми.

Партнерство всередині корпорації досягається не лише розмірами заробітку, а й спільною власністю (частка в капіталі підприємства) і підтриманням корпоративного духу - можливістю кожного працівника брати участь у розробці політики компанії. І те й інше породжує спільну зацікавленість, почуття причетності до справ фірми.

В японському бізнесі поширені і такі принципи соціального управління, як гарантування зайнятості, дружні взаємовідносини з клієнтами та співробітниками, управління на основі консенсусу.

Турбота про добробут своїх працівників - це компонент внутрішньо-корпоративної соціальної відповідальності менеджменту (бізнесу).

Іншим компонентом є відповідальність перед суспільством. В сукупності вони складають зміст соціальних програм корпорації, матеріальною основою яких є прибутковість підприємства. Якщо воно не спроможне вести справу прибутково, питання про соціальну відповідальність перед суспільством стає переважно академічним. Це - з одного боку. З іншого - соціальні програми повинні слугувати виживанню та успіху фірми.

Соціальна відповідальність перед суспільством з менеджерських позицій полягає передусім у тому, щоб відповідати на соціальні запити суспільства та побажання споживачів, у тому, щоб випускати продукцію для будь-якого споживача.

Соціальна відповідальність менеджменту корпорацій перед суспільством реалізується і в співробітництві з місцевим населенням у таких формах як:

а) участь місцевого капіталу в розвитку дочірніх підприємств та в їх прибутках;

б) створення робочих місць;

в) передача новітньої технології;

г) вирішення екологічних проблем;

д) різноманітна благодійна діяльність та ін.

Для глобального менеджера важливим питанням має бути і виявлення причин неетичної поведінки. Зокрема:

§ недостатність законодавчої та нормативно-правової бази;

§ значний обсяг "тіньової" економіки;

§ конкурентна боротьба, що відсуває на дальній план етичні міркування;

§ зростаюче прагнення звітувати про рівень прибутковості за дедалі коротші періоди, тобто у кожному квартальному звіті;

§ відсутність належного стимулювання етичної поведінки керівників;

§ загальне зниження ролі етики в суспільстві;

§ певний тиск на рядових працівників з боку організації з метою пошуку компромісів між їхніми цінностями та цінностями вищого керівництва;

§ низькі моральні якості членів суспільства.

Таким чином, етика накладає на бізнес певні обмеження, які є сумою морально-етичних правил і традицій, що склалися у даному суспільстві.

Репутація фірми складається із прикладів гідної поведінки її співробітників, яка демонструється:

§ щодо майна фірми;

§ у ситуаціях, коли стикаються різні інтереси;

§ при встановленні зовнішніх ділових зв'язків;

§ при роботі з державними установами;

§ у взаємовідносинах з клієнтами і конкурентами;

§ в делікатних ситуаціях, коли перед співробітниками фірми постає проблема вибору: оприлюднити чи зберегти у таємниці факт порушення колегами внутрішньо-фірмових правил та норм.