Интересный опыт. Для российских средних и крупных предприятий традиционным является организационная структура управления линейно‑функционального типа с 3‑4
Для российских средних и крупных предприятий традиционным является организационная структура управления линейно‑функционального типа с 3‑4 уровнями линейного руководства и 2‑3 уровнями функционального. Одной из ключевых проблем является доминирование функционального управления, что порождает множество трудностей. Функциональные подразделения прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их деятельности (и это традиционно для российских организаций) оторваны от результативности компании в целом. Разру‑шительнтная конкуренция между функциональными подразделениями – результат монопольного положения их внутри организации, что заставляет считать работников этих подразделений незаменимыми в организации и претендовать на самые высокие «дивиденды». Из практики отечественных организаций видны постоянные конфликты между работниками бухгалтерии, финансового планово‑экономического отделов, между отделом сбыта и производством, между производством и ремонтными службами и т. п. В таких организационных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией в силу внутренних бюрократических стандартов. Такая конфликтаная ситуация означает, что настало время для изме– к нений. Но изменения такого рода наиболее болезненны, поскольку напрямую связаны с серьезной корректировкой штатного расписания. Организация не должна травмироваться изменениями или, по крайней мере, стремится минимизировать их. Для этого она должна находиться в состоянии динамического равновесия, включающего четыре аспекта:
1) достаточную стабильность, способствующую достижению текущих целей;
2) достаточную продолжительность для обеспечения надлежащего изменения в целях и средствах;
3) достаточную адаптивность для соответствующей реакции на внешние возможности и требования, так же как на изменяющиеся внешние условия;
4) достаточную способность к нововведениям, позволяющую организации быть проактивной (инициировать изменения) в подходящих условиях.
Наиболее продвинутыми в этом направлении, на наш взгляд, являются отечественные компании с достаточно большим удельным весом иностранного капитала, а также некоторые нефтяные корпорации.
Литература
1. Виханский О. С.Стратегическое управление. – М., 2000.
2. Макиавелли Н.Государь. – Минск, 1999.
3. Моисеев Н. Н.Алгоритм развития. – М., 1987.
4. НьюстромД. В., Дэвис К.Организационное поведение. – СПб., 2000.
5. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб., 2002.
6. Шумпетер И.Теория экономического развития. – М., 1992.
7. Field theory in social schience / Eds. K. Lewin, N. D. Cartwright. – N. Y.: Harper amp; Row, 1951.
8. Management development as a process of influence // Industrial Management Review, 1961. – May. – P. 59‑76.
9. Shein E.Organizational culture and leadership. 2nd ed. – San‑Francisco: Yossey‑Bass, 1992.
Дата добавления: 2015-07-18; просмотров: 592;