Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів, система неперервного навчання персоналу

Підвищення кваліфікації робітників – це професійно-технічне навчання робітників, що дає змогу розширювати і поглиблювати здобуті знання, уміння і навички на рівні вимог виробництва чи сфери послуг. Особливістю процесу підвищення кваліфікації є те, що в даному випадку викладачі ведуть заняття з робітниками, а не з учнями, як у профтехучилищі чи під час первинної підготовки кадрів на виробництві. Слухачі системи підвищення кваліфікації мають певні знання, уміння та практичні навички з обраної професії, тому вони критично відносяться до організації і змісту навчання, намагаються насамперед, одержати ті нові знання, що їм потрібні безпосередньо на робочому місці.

Плануванню підвищення рівня кваліфікації робітників в організації повинна передувати робота служби управління персоналу з аналізу ефективності використання робочої сили в структурних підрозділах у розрізах професій та рівнів кваліфікації, причин зниження середнього розряду робочих, відставання розряду робочих від розряду робіт, виникнення браку продукції з вини робітників і нераціонального використання фонду робочого часу і т. п.

Підвищення кваліфікації робітників в організації здійснюється за такими формами (рис. 7.2.):

Навчальні плани та програми підвищення кваліфікації робітників розробляються і затверджуються для:

- виробничо-технічних курсів – організаціями на основі державних стандартів професійно-технічної освіти або типових навчальних планів та програм;

- курсів цільового призначення – організаціями, а в необхідних випадках центральними органами виконавчої влади або відповідними підрозділами місцевих органів виконавчої влади.

Перепідготовка робітників – це професійно-технічне навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією робітниками, які здобули первинну професійну підготовку. Перепідготовка робітників на виробництві здійснюється у наступних випадках:

- для навчання робітників, котрі вивільнюються у зв’язку з перепрофілюванням, реорганізацією тощо;

- для розширення професійного профілю робітників, підготовки їх до роботи в умовах колективної форми організації праці;

- при потребі змінити професію у зв’язку з відсутністю роботи, що відповідає професії робітника, або втрати здатності виконувати роботу за попередньою професією.

Рис. 7.2. Форми підвищення кваліфікації робітників в організації

Перепідготовка робітників, як і первинна їх професійна підготовка, проводиться на виробництві шляхом курсового та індивідуального навчання кадрів.

Розробка і затвердження навчальних планів та програм для перепідготовки робітників здійснюється безпосередньо організацією на основі типових навчальних планів і програм для підготовки робітників за відповідними професіями. При цьому допускається скорочення організацією до 30% навчальних програм за рахунок виключення матеріалу, вивченого раніше, з урахуванням фактичного рівня професійних знань, навичок та вмінь робітників, які навчаються. Перепідготовка робітників в організації завершується кваліфікаційною атестацією.

Післядипломна освіта є системою фахового удосконалення громадян, що забезпечує поглиблення, розширення і оновлення професійних знань, умінь та навичок, одержання нової кваліфікації, нової спеціальності на основі здобутого раніше рівня освітньої і професійної підготовки та набутого практичного досвіду роботи. Структура післядипломної освіти керівників і фахівців включає: підвищення кваліфікації, перепідготовку кадрів, післядипломну підготовку осіб з вищою освітою.

Підвищення кваліфікації керівників та фахівців здійснюється з метою удосконалення знань, умінь і навичок за наявною спеціальністю, оволодіння ними новими функціональними обов’язками і особливостями трудової діяльності в умовах ринкових відносин, освоєння основ менеджменту, маркетингу, удосконалення навичок управління сучасним виробництвом, раціональної та ефективної організації праці тощо.

Підвищення кваліфікації та перепідготовка керівників і фахівців в організації проводиться за такими формами (рис. 7.3.).

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців з вищою освітою
	Спеціалізація
	Навчання лікарів в інтернатурі або на циклах спеціалізації
	Довгострокове підвищення кваліфікації
	Короткострокове підвищення кваліфікації
	Самостійне навчання
	Стажування
	Клінічна ординатура лікарів
	Аспірантура, докторантура
	Професійна перепідготовка фахівців з вищою освітою
	Перепідготовка фахівців з вищою освітою, яка не веде до підвищення освітньо- кваліфікаційного рівня
	Післядипломна підготовка фахівців з вищою освітою, що обумовлює підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня

Рис. 7.3. Структура післядипломної освіти керівників та фахівців з вищою освітою

Спеціалізація керівників та фахівців здійснюється з метою отримання працівником додаткових спеціальних знань, вмінь і фахових навичок у межах раніше набутої спеціальності за професійним спрямуванням виробничої діяльності без присвоєння кваліфікації та зміни освітньо-кваліфікаційного рівня. Її тривалість становить не менше 500 годин.

Спеціалізація лікарів (провізорів) проводиться у відповідних навчальних закладах шляхом підготовки в інтернатурі або на циклах спеціалізації.

Довгострокове підвищення кваліфікації керівників і фахівців в організації передбачає оволодіння працівниками комплексом знань, умінь та навичок, що сприяють якісному виконанню ними своїх обов’язків, розширенню зони компетенції за наявним чи новим місцем роботи. Його тривалість встановлюється від 72 до 500 годин.

Короткострокове підвищення кваліфікації керівних працівників і фахівців здійснюється з метою поглибленого вивчення ними певного напряму виробничої діяльності, зокрема в разі модернізації, перепрофілювання чи структурної перебудови організації, значних змін у нормативно-правовій базі тощо. Його тривалість встановлюється організацією в залежності від мети і змісту навчальної програми, але не більше 72 годин.

Систематичне самостійне навчання керівників та фахівців проводиться на виробництві на основі індивідуального плану розвитку чи особистих цілей працівника, що затверджуються його безпосереднім керівником. Контроль за виконанням працівником плану самостійного навчання здійснюється їх безпосереднім керівником за участю фахівця служби управління персоналом організації.

Серед інших форм підвищення кваліфікації керівників і фахівців важлива роль належить стажуванню. Стажування керівників та фахівців передбачає засвоєння ними кращого вітчизняного й передового зарубіжного досвіду роботи, набуття практичних умінь і навичок щодо виконання обов’язків на займаній посаді або на посаді вищого рівня управління. Воно може відбуватися як в передових вітчизняних, так і зарубіжних організаціях.

Клінична ординатура – це вища форма довгострокового підвищення кваліфікації лікарів-фахівців з певного фаху, якій передує інтернатура або курси спеціалізації і праця за спеціальністю не менше трьох років. Вона здійснюється протягом двох років за індивідуальним планом, що затверджується керівником закладу післядипломної освіти.

Навчання у цільовій аспірантурі або докторантурі по темам, що цікавить організацію, призначено для вирішення актуальних наукових проблем виробництва і підвищення рівня науково-педагогічної кваліфікації. Ця форма навчання керівників та фахівців проводиться в порядку, який передбачений чинним законодавством про підготовку наукових кадрів.

Перепідготовка осіб з вищою освітою - це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю при засвоєнні освітньо-професійної програми підготовки молодшого спеціаліста, бакалавра, спеціаліста чи магістра у межах одного чи різних освітніх напрямів та досвіду практичної роботи, що не обумовлює підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня фахівця.

Післядипломна підготовка фахівців – це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю при засвоєнні освітньо-професійної програми підготовки молодшого спеціаліста, бакалавра, спеціаліста в межах одного освітнього напряму та досвіду практичної роботи з підвищенням освітньо-кваліфікаційного рівня.

В Україні за період економічної кризи 1990 – 1999 років більшість організацій суттєво скоротили обсяги професійного навчання персоналу. Це зумовило зниження професійно-кваліфікаційного рівня працівників, який зараз не відповідає сучасним стандартам. Однак у державі є окремі підприємства, які навіть в умовах тривалої економічної кризи досягли успіхів у професійному навчанні персоналу.

Таким прикладом є закрите акціонерне товариство “Новокраматорський машинобудівний завод”. У 2000 році на заводі підготовлено, перепідготовлено і навчено других (суміжних) професій 708 робітників. Підвищили кваліфікацію понад 4,5 тис. робітників та 3,1 тис. керівників і спеціалістів, що становить 50,3% загальної чисельності працівників заводу. Якщо в 1995 році навчанням було охоплено 32% працівників підприємства, то в 2001 році до навчання планувалося залучити 60% працюючих [11].

Подальший розвиток системи професійно-технічної та вищої освіти в Україні повинен відбуватися з врахуванням позитивного вітчизняного і зарубіжного досвіду. Так, в США програма “Магістр управління” (МВА) є основною в системі освіти керівників. У США функціонує Американська асоціація університетських шкіл бізнесу ААСSВ – American Assembly of Collegiate Schools of Business, що затверджує стандарти МВА. Вона має 1200 членів, в тому числі 680 шкіл бізнесу, з яких 286 акредитовані в ААСSВ [7].

До основних рис МВА у США слід віднести наступне:

- фундаментальна підготовка керівника на базі вищої освіти у сфері менеджменту і бізнесу;

- магістратура – це третій рівень підготовки з одержанням академічного ступеню та практичною орієнтацією на керівництво бізнесом;

- тривалість навчання від 10 до 24 місяців, великий обсяг займає самостійна робота;

- поєднання базових курсів з професійними спеціалізованими курсами по вибору;

- жорсткий контроль знань та успішності за допомогою залікових очків;

- зв’язок з практикою бізнесу, що орієнтована на самостійне прийняття рішень (ділові ігри, конкретні ситуації, робота над реальними проектами у фірмах);

- високий рівень професорського складу, значна частина якого зайнята в конкретному бізнесі або консультуванням компаній.

Державна політика у галузі освіти, навчання здійснюється відповідно до світових тенденцій розвитку освіти – освіти впродовж життя, до соціально-економічних, технологічних та соціокультурних змін. Неперервна освіта реалізується через:

- забезпечення наступності змісту і координації освітньо-виховної діяльності на різних ступенях освіти, які функціонують як продовження попередніх і передбачають підготовку осіб для можливого переходу до наступних ступенів;

- формування потреби й здатності до самонавчання відповідно до інтелектуальних можливостей особистості;

- оптимізація системи перепідготовки працівників і підвищення їхньої кваліфікації;

- створення інтегрованих навчальних планів та програм;

- зв’язок між середньою загальноосвітньою, професійно-технічною, вищою школою та закладами післядипломної освіти;

- формування й розвиток навчально-науково-виробничих комплексів ступеневої підготовки фахівців.

Планування трудової кар'єри в організації

Важливим напрямом розвитку персоналу є планування кар’єри працівника, його просування по кваліфікаційним або службовим рівням (ступеням) по визначеній схемі. Планування кар’єри виступає альтернативою стихійним переміщенням персоналу.

Кар’єра у загальному розумінні цього слова означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової або виробничої діяльності, досягнення популярності, слави. Під трудовою кар’єрою мається на увазі індивідуальна послідовність важливих змін праці, що пов’язані зі зміною становища працівника на вертикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад [10].

Трудова кар’єра у великій мірі залежить від потенційних можливостей працівника, його професійних інтересів, нахилів, здібностей. На кар’єру працівника суттєво впливає організація роботи з профорієнтації, вибір і початок діяльності на робочому місці, рівень професійної підготовки, мотивація, стан здоров’я і т.п. На перспективу кар’єри працівника відчутний вплив справляє структура управління організації, соціальні ієрархії, система виробничої адаптації, соціально-психологічний клімат у трудовому колективі та інші фактори.

На думку Е.В.Маслова, трудова кар’єра працівника може бути стабільною, якщо тривалий час його діяльність проходить у рамках однієї посади (робочого місця одного соціального рангу), та динамічною, пов’язаною з частою зміною робочих місць або посад [10]. Водночас динамічну трудову кар’єру в залежності від направленості переходів підрозділяють на горизонтальну − без переходів індивіда між робочими місцями (посадами) різних соціальних рангів і вертикальну − перехід працівника на робочі місця (посади) більш високих соціальних рангів.

Горизонтальний тип кар’єри працівника означає його просування в кваліфікаційному плані до визначення його як професіонала у своїй справі, робить професію престижною та привабливою, розглядається оточуючими як успіх в певній сфері трудової діяльності.

Вертикальний тип кар’єри передбачає перехід працівника в інші категорії персоналу, просування фахівців на посади керівників. Цей тип просування працівника можна підрозділити на висхідну кар’єру (систематичне просування вверх по службовій драбині) і низхідну. Таким чином, трудовий шлях працівника може включати періоди як підйомів, так і спадів.

Залежно від того скільки робочих місць працівник змінював протягом своєї трудової діяльності за 3, 10, чи 20 років, кар’єра класифікується як нормальна або стрімка. Існує підхід, згідно з яким виділяють кар’єру професійну та внутрішньо-організаційну.

Професійна кар’єра – це становлення працівника як професіонала у своїй справі, котра відбувається на протязі всього трудового життя працівника [10]. Вона може реалізовуватися в різних організаціях.

Внутрішньо-організаційна кар'єра – це послідовна зміна стадій розвитку кар’єри, просування у професійному та посадовому плані у межах однієї організації. Горизонтальний і вертикальний типи кар’єри якраз і відносяться до внутрішньо-організаційного її виду. Крім того, трудова кар’єра в організації реалізується не лише за вертикальним чи горизонтальним напрямами. Вона може проявлятися в проникненні всередину конуса – доцентровий рух, що не знаходить офіційного закріплення в структурі управління та штатному розписі [8]. Такий тип кар’єри називається центрострімкою, її ознаками є запрошення на недосяжні для інших працівників наради, зустрічі, виконання окремих доручень, доступ до конфіденційної інформації тощо.

Планування трудової кар’єри має бути направлене на забезпечення зв’язку між цілями кар’єри персоналу, їх потребами у відповідності зі стратегією управління організацією. Підвищення рівня професіоналізму, самоствердження працівників виступають важливими чинниками удосконалення соціальної структури персоналу.

Однак планування трудової кар'єри не обмежується лише розстановкою персоналу. Воно має забезпечити подальший розвиток персоналу, професійно – кваліфікаційне просування працівників, їх перепідготовку в разі необхідності. Це вимагає тісного взаємозв’язку планування кар’єри та планування виробничої адаптації, атестації персоналу, його професійного навчання, формування резерву керівників організації.

Підсистема професійно-кваліфікаційного просування робітників представляє собою сукупність форм, методів та засобів організації планомірного, послідовного, спроектованого навчання і переміщення робітників організації від простої до складної праці, від низьких до високих ступенів професійної майстерності з урахуванням інтересів робітника та потреб виробництва [10].

Професійно-кваліфікаційне просування робітників вирішує такі завдання:

- формування в організації стабільних кадрів робітників;

- підвищення ефективності використання трудового і освітнього потенціалу особистості;

- надання можливостей робітникам у перспективі підвищувати рівень кваліфікації чи оволодівати іншою перспективною професією;

- забезпечення потреби організації у висококваліфікованих робітниках за рахунок внутрішніх джерел;

- заповнення робочих місць малопривабливої та некваліфікованої праці переважно за рахунок зовнішніх джерел забезпечення потреби організації в робітниках.

Розрізняють такі напрями професійно-кваліфікаційного просування робітників (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Напрями професійно-кваліфікаційного просування робітників

Внутрішньопрофесійне просування робітників відбувається у межах своєї професії та розряду (категорії, класу) за рахунок опанування суміжних операцій та прийомів, розширення зон обслуговування і оволодіння передовими методами праці; підвищення кваліфікаційного розряду, категорії, класу; оволодіння кількома суміжними професіями.

Міжпрофесійне просування робітників супроводжується зміною професії працівника з метою опанування новою, більш змістовною і складною. Робітник може перейти на роботу з іншою професією приблизно рівної за рівнем кваліфікації з метою покращення умов праці та збереження здоров’я робітника; підготовка робітника широкого профілю.

Лінійно-функціональне професійно-кваліфікаційне просування робітника має місце у разі його призначення на посаду бригадира чи ланкового.

Соціальне професійно-кваліфікаційне просування робітника відбувається у випадку його переходу на посаду фахівця після закінчення вищого навчального закладу тощо.

Планування професійно-кваліфікаційного просування робочих має проводитися на основі типових рішень, що містять раціональні методи і форми підбору кандидатів на просування. Деякі організації з цією метою приймають нових робітників тільки на робочі місця малозмістовної праці чи з несприятливими умовами з таким розрахунком, щоб надати можливість новачкам у майбутньому підвищити рівень кваліфікації чи освоїти нову професію після набуття визначеного стажу роботи і проходження професійного навчання.

У процесі підготовки типових рішень необхідно врахувати тип виробництва. Для одиночного і малосерійного виробництва, де робітничі професії мають широкий діапазон кваліфікаційних розрядів і вимагається високий рівень професійної підготовки, найбільш раціональним є професійно – кваліфікаційне просування робітників за напрямом підвищення ними кваліфікаційного розряду межах опанованої професії.

Поточно-масове виробництво характеризується наявністю великої кількості робочих місць малокваліфікованої праці з невисоким рівнем професійної підготовки. За таких умов професійно-кваліфікаційне просування малокваліфікованих робітників слід проводити за напрямом оволодіння ними професій, що вимагають високого рівня кваліфікації, чи суміжних професій.

Професійне навчання кандидатів на професійно-кваліфікаційне просування передбачає такі роботи служби управління персоналу, як формування груп слухачів, розробка навчальних планів і програм, організація самого процесу навчання кандидатів. Служба управління персоналом разом з керівником структурного підрозділу здійснює розробку заходів виробничої адаптації робітника на новому робочому місці.

Планування трудової кар’єри фахівців та керівників в організації полягає у визначенні цілей розвитку працівника і шляхів, що ведуть до їх досягнення. Реалізація плану розвитку кар’єри передбачає, з однієї сторони, професійний розвиток фахівця, а другої сторони, послідовне зайняття ним посад, досвід роботи на яких необхідний для виконання трудових обов’язків на новому більш відповідальному місці.

Однією з найбільш поширених моделей управління розвитком кар'єри фахівців стала модель партнерства. Зазначене партнерство передбачає співробітництво трьох сторін – фахівця, його керівника та служби управління персоналом організації. Працівник несе безпосередню відповідальність за планування і розвиток власної кар’єри. Одночасно керівник виступає в ролі наставника або спонсора свого співробітника [14]. Служба управління персоналом відіграє роль професійного консультанта та водночас здійснює управління процесом розвитку кар'єри фахівця в організації.

Професійно-кваліфікаційне просування фахівців і керівників в організації проводиться на основі:

- розробки чітких вимог до фахівця як умови його професійно- кваліфікаційного просування (стаж роботи за спеціальністю, на займаній посаді, рівень професійної підготовки, наявність вченого ступеня чи звання, проходження підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки тощо);

- обґрунтування напрямів просування (по горизонталі, вертикалі, комбіноване), в тому числі й типових варіантів;

- додержання принципів планомірності і послідовності в професійно- кваліфікаційному просуванні;

- інформованості фахівців та їх активної участі у вирішенні питань планування власної трудової кар’єри;

- об’єктивні оцінки результатів трудової діяльності фахівців, визначення відповідності їх професійних, ділових і особистих якостей займаній посаді, виділення перспективних фахівців з організаторськими здібностями та включення їх в резерв на посади керівників.

Робота щодо встановлення ступеню відповідності професійних, ділових та особистих якостей фахівців займаній посаді повинна здійснюватися службою управління персоналом організації у процесі профорієнтації, виробничої адаптації молодих фахівців, періодичних і поточних атестації працівників.

7.5. Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників

Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду повинні проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася в організації. Якщо в компанії звільняється місце президента і вона повинна запросити на це місце спеціаліста зі сторони, останньому необхідно від 3 місяців - до 6 місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 року до 3 років, щоб стати визнаним “своїм” та від 2 до 5 років, щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали в компанії, такі проблеми, як правило, не виникають [14].

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву полягають у наступному:

- виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

- підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

- забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

- створення належних умов для наступності та сталості управління організацією і її підрозділами.

Етапи формування резерву керівників в організації відображені на рис. 7.5.

Визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів і посад

Обґрунтування вимог до кандидатів по кожній керівній посаді організації

Попередній набір кандидатів до резерву керівників

Вивчення і оцінка претендентів, затвердження резерву керівників

Підготовка індивідуальних планів розвитку, робота з резервом керівників

Контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади

Ні     Так

Призначення та виробнича адаптація на керівній посаді

Рис. 7.5. Етапи процесу формування резерву керівників в організації

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів служба управління персоналу спільно з першим керівником організації повинні проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров’я кожного з керівників і визначити на цій основі можливі терміни вивільнення кожного з них.

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому повинні враховуватися очікувані зміни у схемі управління, введення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації.

Обґрунтування вимог до кандидатів в резерв по кожній керівній посаді має велике значення у процесі підготовки резерву. Без чіткого уявлення про те, якими якостями (ступінь професійної придатності) мають володіти майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір потенційних кандидатів. З метою вивчення і оцінки претендентів доцільно використовувати кваліфікаційні карти, портрети ідеальних керівників, професіограми.

Вони повинні містити вимоги до організаторських здібностей, особистих якостей, знань, умінь і навичок, що необхідні працівнику для ефективної роботи на посаді керівника.

Робота по попередньому набору кандидатів до резерву керівників може проводитися під час:

- навчання студентів на старших курсах вищих навчальних закладів;

- річного стажування і виробничої адаптації молодих фахівців в організації протягом 3 років після закінчення вищого навчального закладу;

- роботи працівника як керівника нижнього рівня управління (майстра, начальника дільниці) з метою його висування в резерв на посади лінійних чи функціональних керівників середнього рівня управління;

- роботи працівника як керівника середнього рівня управління організацією з метою його висування в резерв на посади керівників вищого рівня управління.

Відбір і затвердження кандидатів до резерву керівників проводиться вищим керівником організації за участі служби управління персоналом в умовах конфіденційності. В деяких компаніях працівникам повідомляють про їх зарахування до резерву керівників, інші тримають це у секреті. Перевагою першого підходу щодо формування резерву керівників є посилення мотивації резервіста і можливість організувати його цілеспрямовану підготовку. Такий підхід, зокрема, передбачений Положенням про формування кадрового резерву для державної служби [5].

Перевагою другого підходу щодо формування резерву – є зменшення ймовірності потенційних конфліктів між керівником та його наступником і зайвого ажіотажу біля процесу формування резерву. Разом з тим суттєвим недоліком зазначеного підходу є відсутність можливості цілеспрямованої підготовки осіб, які зараховані в резерв на керівні посади. Тому в недержавному секторі слід віддавати перевагу першому підрозділу.

Кадровий резерв повинен створюватися з розрахунку не менше двох претендентів на кожну керівну посаду державного службовця. Фірми та акціонерні товариства вирішують це питання на свій погляд виходячи із своїх фінансових можливостей.

Для попереднього набору кандидатів до резерву керівників організації можуть бути використані такі джерела інформації:

- матеріали підсумків виробничої адаптації молодого фахівця після трьох років його роботи в організації;

- підсумки періодичних, поточних і неперіодичних атестацій персоналу;

- результати виробничої діяльності структурного підрозділу, яким керує кандидат в резерв керівників середнього чи вищого рівня управління;

- дані особистої справи кандидата;

- інформація про освіту, рівень професійної підготовки і кваліфікацію кандидата до резерву керівників;

- результати підвищення рівня кваліфікації, або професійної перепідготовки кандидата;

- відгуки про кандидатів до резерву їхніх безпосередніх керівників та колег, працівників служби управління персоналу тощо.

Вивчення і оцінка претендентів у резерв повинні здійснюватися на підставі використання прогностичних і практичних методів оцінки персоналу. Серед прогностичних методів особливе місце займають різні анкети, тести і апаратурні методики, що визначають загальну та окремі здібності кандидата в резерв до управлінської діяльності.

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника організації. Після затвердження персонального складу резерву складаються індивідуальні плани розвитку кожного резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Служба управління персоналом організації проводить контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади. За його результатами склад резерву переглядається в кінці року. За ряду причин, зокрема у зв’язку зі звільненням, станом здоров’я, недостатньою роботою по підвищенню рівня кваліфікації або професійної перепідготовки, деякі резервісти можуть бути виключені з складу резерву.

Основними формами підготовки резерву керівників є:

- навчання в Українській Академії державного управління при Президентові України, інститутах підвищення кваліфікації, підготовки на курсах, у школах резерву;

- стажування на керівних посадах і тимчасове виконання обов’язків керівників структурних підрозділів;

- надання права вирішення окремих питань на рівні того керівника, на заміну якого готується фахівець, зарахований у кадровий резерв;

- відрядження в інші організації для ознайомлення з передовими методами та досвідом роботи;

- організація ділових зустрічей, круглих столів і тематичних дискусій тощо.

У великих організаціях для підготовки резерву можуть створюватися спеціальні школи, наприклад, школи молодих фахівців, школи резерву керівників нижчого рівня управління, школи резерву керівників середнього рівня управління.

Робота по формуванню резерву керівників в організації повинна стимулюватися. Так, доцільно винагороджувати керівників стажування резервістів, що підвищує їх відповідальність, самому стажеру слід встановлювати оклад по новій посаді, на нього необхідно поширювати всі види матеріальної та моральної винагороди.

Особлива увага повинна приділятися виявленню та розвитку молодих фахівців з вираженим лідерським потенціалом. Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні та посиленому розвитку тих працівників, які мають потенціал для зайняття через 10-15 років ключових посад в організації [14].

Стратегією реформування державної служби в Україні передбачається здійснити комплекс заходів з пошуку талановитої молоді для подальшого навчання за спеціальністю ”Державна служба” [3]. Подібні заходи доцільно також розробляти принаймні на великих вітчизняних підприємствах.

На відміну від роботи з резервом керівників, підготовка молодих фахівців з лідерським потенціалом не носить виражений цільовий характер. У даному випадку служба управління персоналу організації готує їх не для зайняття конкретної керівної посади, а до керівної посади взагалі.

При цьому особлива увага приділяється розумінню резервістами специфіки діяльності організації та її культури, формуванню корпоративного духу і розвитку почуття вірності організації. Керівництво компанії повинне намагатися познайомити молодих фахівців з потенціалом різних сторін управління організацією, надати їм можливість попрацювати у різних структурних підрозділах, функціональних галузях, географічних районах країни і за кордоном. Через три роки після початку трудової діяльності молоді фахівці проходять підсумкову атестацію, в процесі якої приймається рішення про їх зарахування у резерв на посади керівників чи призначення на керівну посаду.

Багато зарубіжних провідних компаній займаються цільовим підбором молодих фахівців з лідерським потенціалом. Для цього представники компанії виїжджають у провідні університети, академії і бізнес-школи, де проводять співбесіди з майбутніми випускниками. Наприклад, американська корпорація Ю-Ті-Сі має спеціальну програму розвитку майбутніх керівників, що розрахована на два роки навчання. Корпорація набирає випускників провідних шкіл бізнесу, які спочатку проходять навчання в штаб-квартирі корпорації, а потім працюють у її різних філіалах. При цьому кожні шість місяців вони переходять в новий структурний підрозділ[14].

Формування резерву керівників в організації вимагає значних коштів, оскільки вартість підготовки резервістів у навчальних закладах післядипломної освіти досить висока. Звідси проблема підвищення ефективності формування резерву набуває важливого значення. Про ефективність формування резерву свідчить показник призначення керівників в організації з числа осіб, зарахованих до кадрового резерву; показник підготовленості осіб, зарахованих до резерву, до зайняття керівної посади та ін.