Основные сложности, возникающие при оценке

затрат на качество [1]

При оценке затрат на качество может возникать много вопросов [21], например:

1) относятся ли расходы на поверку измерительного оборудования к затратам на предупреждение или являются частью затрат на оценку? Ответ зависит от того, где используется это оборудование. Если в ОТК – то это затраты на оценку, если в производственном цехе при самоконтроле – то это затраты на предупреждение;

2) часть персонала может работать, занимаясь одновременно:

- написанием методик по качеству (предупреждение);

- калибровкой и настройкой контрольного оборудования (оценка);

- работой с браком, обнаруженным при контроле внутри организации (отказы внутренние);

- работой с браком по жалобам потребителей (отказы внешние);

Распределение затрат времени таким персоналом можно выяснить, например, интервьюированием (опросом) или путем проведения так называемого фотографирования рабочего времени;

3) затраты, связанные с необоснованными возвратами продукции, следует игнорировать.

Рекомендуемые этапы сбора данных о затратах на качество [1]

Пять рекомендуемых этапов сбора данных о затратах на качество включают в себя следующее [21]:

1. Этап вычисления затрат, непосредственно связанных с функцией качества:

- оплата труда сотрудников отдела управления качеством (включая начисления на зарплату, отчисления в пенсионный фонд, фонд социального страхования и т.п.);

- затраты, связанные с использованием помещений (арендная плата, отопление, освещение, охрана и т.п.);

- отчисления на содержание вспомогательного персонала, канцелярские и другие административные расходы;

- амортизационные отчисления на специальное оборудование для контроля качества (включая компьютеры);

- стоимость расходуемых материалов.

2. Этап вычисления затрат, связанных с качеством и относящихся к функциям, выполняемым сотрудниками организации вне отдела управления качеством, например:

- часть (х%) зарплаты сотрудника отдела обслуживания потребителей, который занимается возвратом отказавшей продукции от потребителя;

- другие накладные расходы, перечисленные в п.1.

3. Внутренние затраты, связанные с «заложенными в бюджет» затратами, например, если запуск материала, необходимого для изготовления 100 штук продукции, составляет 110 единиц, то стоимость 10 единиц должна быть включена во внутренние затраты, связанные с отказами.

4. Внутренние затраты, связанные с «непредвиденными отказами», например, те затраты, которые не были запланированы при запуске материалов в производство (подобные затраты возникают в результате повторного контроля и переделки продукции, при отвлечении людей на оформление отчетов и на анализ брака, при утилизации отходов, при заказе новых материалов, при задержке отгрузки и т.п.).

5. Расходы, связанные с отказами после смены владельца, т.е. после доставки продукции к потребителю, а в некоторых случаях после приемки продукции потребителем.

Динамика изменения соотношения между категориями затрат на качество, используемых в модели «Предупреждение – оценка – отказы» [1]

Расходы, связанные с отказами (как внутренними, так и внешними) обычно бывают очень высоки, если затраты на оценку и предупреждение отказов малы. По мере того, как организация продвигается вперед от выявления и устранения отказов к их предупреждению, общие расходы, связанные как с внутренними, так и с внешними отказами, снижаются – при возрастании расходов на оценку и предупреждение. Это иллюстрируется ставшей уже классической диаграммой [21], приведенной на рис. 2.2.

Затраты, связанные с предупреждением, имеют самый запоздалый пик. Пики затрат, связанных с оценкой и отказами, предшествуют ему.

Рассмотренная модель PAF легко применяется при анализе затрат на качество продукции в промышленности, но в меньшей степени применима при анализе затрат на процессы и услуги. Модель PAF основана на вычислении конкретных расходов, связанных с «количеством» конкретного продукта.

Рис. 2 Изменение затрат на качество по мере его улучшения [21]

Модель стоимости процесса [1]

В ходе все более прочного утверждения принципов обеспечения качества и «Всеобщего управления качеством» (TQM) стало ясно, что любая деловая активность определяется процессами, а следовательно, необходимо построить стоимостную модель [21, 22], учитывающую все процессы, из которых она складывается. Это представление находится в русле философии TQM, которая требует руководства процессами, а не просто результатами на выходе.

Этот кажущийся простым, но на самом деле фундаментальный принцип должен быть как следует усвоен, т.к. без этого нельзя понять смысл стоимостной модели процесса.

Рис. 3 К стоимостной модели процесса

Каждый процесс имеет свои входы и выходы, причем, как желательные, так и нежелательные.

Элементы стоимости процесса:

- люди (персонал);

- оборудование и энергия;

- материалы;

- окружающая среда.