Типология Р. Лайкерта

Основана на теории лидерства, разработанной Р. Лайкертом. Основные идеи теории Р.Лайкерта заключаются в следующем:

1 Лидером может быть только тот, кто способен выполнить роль связующего звена между разными уровнями, кто способен информировать сотрудников о намерениях высшего руководства, а высший менеджмент о намерениях, о поведении сотрудников. Роль связующего звена

2 Принцип поддержания отношений. Заключается в том, что лидер должен обеспечивать отношения между сотрудниками, чтобы они были взаимодополняющими и направлены на поддержание личного достоинства и значимости сотрудника.

Ключевой принцип классификации организаций – типы принятого управленческого стиля.

1 Эксплуататорская или авторитарная организация. Менеджеры не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

Мотивация – стремление человека к достижению предельно возможных целей (А. Маслоу). (мotif – (фр.) – побудительная причина, повод к какому-либо действию).

Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.

2 Благожелательная, авторитарная организация. Менеджеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу «мастер-работник». В большей мере, чем в организациях первого класса, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх. Взаимоотношения менеджеров и подчиненных можно назвать патерналистскими.

Патернализм (от лат paternus - отцовский, отеческий) – управленческая доктрина об «отеческом» отношении к наемным работникам «через проведение благотворительных, поощрительных мероприятий.

3 Консультативная организация. Менеджеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультациями к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

4 Организация, основанная на участии. Менеджеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных целей. Сообщения налажены четко, информационный поток осуществляется вертикально и горизонтально. Цели формулируются по принципу соучастия людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

Большая часть менеджеров создает структуры 2-го и 3-го классов, 4-й класс, который Р. Лайкерт считает наиболее предпочтительным, требует много сил и времени для реализации.

Организация 1-го и 2-го классов характеризуются незначительной групповой лояльностью, неполной реализацией поставленных целей, крупными конфликтами, меньшей готовностью к сотрудничеству и более низкой мотивацией персонала. Как следствие – меньшие объемы продаж, более высокие торговые издержки и низкие заработки всех сотрудников организации. Организационные структуры 4-го класса, с их акцентом на взаимоотношения, групповое принятие решений добиваются больших объемов продаж, высокой заработной платы при значительно меньших издержках.

6.1.6. «ДНК-типология»

«ДНК-типология» имеет в основе аналогию с ДНК человека. Дезоксирибонуклеиновая кислота (ДНК) – характерная составная часть вещества животных и растительных клеток. Играет важнейшую биологическую роль, сохраняя и передавая по наследству индивидуальные признаки и свойства организмов. Подобно ДНК живых организмов, ДНК организации состоит из четырех базовых блоков, комбинация которых определяет универсальные черты организации. Это – структура, процедура принятия решений, приемы мотивации, информация. Структура раскрывает уровни организационной иерархии, связи между этими уровнями. Процедура принятия решений определяет количество сотрудников, вовлеченных в этот процесс, степень их участия, границы полномочий. Приемы мотивации раскрывают характер стимулирования, способов вознаграждения. Информация сопряжена с проблемами коммуникационных каналов, способами и принципами их распределения. Сочетание вышеописанных базовых блоков определяет классы данной типологии.

1 Эластичная организация. Достаточно гибкая для того, чтобы быстро приспосабливаться к изменениям рынка, но при этом сохраняет жесткий фокус. Ее действия проводятся в соответствии с последовательной бизнес-стратегией. Она привыкла предвосхищать перемены и активно работает с ними. Привлекает мотивированных командных игроков и предлагает им не только стимулирующую среду для работы, но и достаточные полномочия, и ресурсы для решения серьезных проблем. Развит блок мотивации.

2 Своевременная организация. (Just-in-time). Она не всегда активно готовится к надвигающимся переменам, но демонстрирует способность развернуться «на пятачке», не теряя при этом из виду общую картину. Сохраняет хороших сотрудников, но ей так и не удается совершить рывок от хорошего к великому. Добивается скорее частичных, чем безусловных успехов. Организация стабильна, скорее, консервативна. Развиты структурный и информационный блоки, но снижена интенсивность блоков принятия решений и мотивационного.

3 Военная организация. Часто ею руководит небольшая жесткая управленческая команда. Эта организация добивается успеха за счет силы воли своих руководителей. Она может разработать и воплотить великолепную стратегию (иногда неоднократно), но управленцы среднего звена надолго в ней не задерживаются. Ее основная проблема – подготовка к росту после того, как нынешние лидеры ее покинут. Молодые таланты в ней учатся «вприглядку», а менеджеры среднего звена уходят, чтобы попробовать свои силы где-то еще. Развит блок принятия решений, снижена мотивация.

4 Пассивно-агрессивная организация. Свободна от конфликтов, но «все согласны и ничего не меняется». При внешнем согласии существуют скрытые противодействия между руководителями и подчиненными, поэтому проведение серьезных перемен весьма затруднено. Без необходимых полномочий, информации и мотиваторов для совершения значительных перемен линейные работники игнорируют мандаты из штаб-квартиры под девизом «И это пройдет». Руководство жалуется на невозможность расшевелить «болото» рядовых сотрудников. Стабильна структура, не развиты блоки мотивации и информации.

5 Разрозненная организация. Здесь работает множество умных мотивированных и талантливых людей, но они зачастую тянут компанию в разные стороны. Если же им удается выбрать одно направление, они способны на великолепные стратегические прорывы, но у этой организации не хватает дисциплины и координации, чтобы постоянно повторять такие успехи. Эта компания привлекает интеллект и инициативу – умных людей с предпринимательской жилкой – обилием возможностей для разработки идей и их воплощения. В результате, однако, может сложиться организация, которая, кажется, едва сохраняет контроль за собой. Не развита структура, высоко организован блок мотивации.

6 Организация – переросток. Она переросла свою организационную модель и «трещит по швам». Слишком большая и сложная для того, чтобы ее можно было по-прежнему эффективно контролировать небольшой командой руководителей, она все еще не демократизировала «процесс принятия решений». В результате значительная часть ее потенциала не используется. Власть централизована, организация медленная, часто она не может вовремя «повернуть». Такие компании постоянно пускают возможности и могут эффективно воплотить стратегию. Структура, принятие решений не соответствуют уровню развития организации.

7 Заорганизованная организация. Отягощенная множеством уровней управления, она страдает от «аналитического паралича». Когда она, наконец, делает шаг, то движется медленно и пассивно, часто используя возможности позднее или менее настойчиво, чем конкуренты. Не видя леса за деревьями, менеджеры заняты проверкой друг друга, а не поиском новых возможностей или угроз. Такие бюрократичные и политизированные организации отпугивают предпринимателей и ориентированных на результат работников. Чрезмерно развита структура.