Нормирование готовой продукции

Норматив оборотных средств на готовую продукцию определяется как произведение нормы оборотных средств и однодневного выпуска товарной продукции в предстоящем году по производственной себестоимости:

где Н – норматив оборотных средств на готовую продукцию; В – выпуск товарной продукции в IV квартале предстоящего года (при равномерном характере производства) по производственной себестоимости; Д – число в периоде; Т– норма оборотных средств на готовую продукцию, дни.

Норма запаса (Т) устанавливается в зависимости от времени, необходимого;

• на подбор отдельных видов изделий и их комплектования в партии;

• на упаковку и транспортировку продукции со склада поставщиков до станции отправителя;

• на погрузку.

Совокупный норматив оборотных средств на предприятии равен сумме нормативов по всем их элементам и определяет общую потребность хозяйствующего субъекта в оборотных средствах. Общая норма оборотных средств устанавливается путем деления совокупного норматива оборотных средств на однодневный выпуск товарной продукции по производственной себестоимости в IV квартале, по данным которого рассчитывалась норма.

К ненормируемым оборотным средствам сферы обращения относятся средства в товарах отгруженных, денежные средства, средства в дебиторской задолженности и прочих расчетах. Хозяйствующие субъекты имеют возможность управлять этими средствами и воздействовать на их величину с помощью системы кредитования и расчетов.

Содержание плана финансового оздоровления на этапе внешнего управления организацией.

Инвентаризация имущества и обязательств, аудиторская проверка, выявление и контроль действующих и скрытых финансовых потоков. Реструктуризация предприятий в соответствие с новой производственной программой, реструктурирование дебиторской и кредиторской задолжностей. Пересмотр действующих арендных договоров. Поиск новых источников инвестиций. Продажа предприятий.

План финансового оздоровления предприятия представляет собой описание различных стратегий финансового оздоровления. Он позволяет определить основные направления работ и их ожидаемую общую эффективность.

План финансового оздоровления для потенциальных инвесторов служит ориентиром при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий является основой для разработки плана маркетинга, производственных, финансовых планов и графика работ.

Цель плана финансового оздоровления: обоснование концепции, технической возможности и экономической целесообразности мероприятий.

Разработка концепции плана финансового оздоровления приобретает особое значение, поскольку организационно-экономическими критериями являются действия антикризисной направленности, причем во многих случаях основанные на нововведениях. При этом учитываются условия получения экономического эффекта на основе формирования конъюнктуры рынка, разработки стратегии маркетинга, формирование финансовой, организационной политики и обоснования программы антикризисной деятельности.

Задачиплана финансового оздоровления:

-сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия;

-определить конкретные направления деятельности предприятия;

-спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и на отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;

-разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики предприятия для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта продукции, создание дистрибьюторской сети и рекламы о конкурентных преимуществах продукции предприятия;

-разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;

-провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства;

-определить направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на большее снижение издержек и повышения уровня продаж продукции и услуг и создание центров самостоятельной деятельности предприятия.

Для выполнения этих задач план финансового оздоровления должен:

-раскрыть возможности проекта в данном виде бизнеса;

-разъяснить, как реализовать эти возможности;

-продемонстрировать компетентность руководителя предприятия, достаточную для успешного выполнения плана;

-раскрыть коммерческую привлекательность для инвестора и дать оценку изменений финансовой деятельности своего предприятия и предприятия-партнера после его реализации.

Типовая форма плана финансового оздоровления, утвержденная Минэкономразвития и ФСФО России включает разделы, отражающие мероприятия, направленные на проведение реструктуризации задолженности организации перед кредиторами по денежным обязательствам и внебюджетными фондами.

План финансового оздоровления составляется как правило, для несостоятельных предприятий и подразумевает преобразования на предприятии для его финансового оздоровления и выхода из кризиса.

В план финансового оздоровления несостоятельного предприятия может входить бизнес-план или даже несколько бизнес-планов по отдельным нововведениям или по отдельным производственным бизнес-единицам.

Таким образом, план финансового оздоровления является инструментом планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельных предприятий в соответствии с потребностями рынка.

План финансового оздоровления может разрабатываться на разных этапах антикризисного управления – как на этапе досудебной санации, так и на этапах наблюдения, финансового оздоровления и внешнего управления. И, если цель антикризисного управления одна – восстановление платежеспособности предприятия и повышение его конкурентоспособности, то содержание плана финансового оздоровления на перечисленных этапах антикризисного управления различно.

На этапе внешнего управления внешний управляющий должен решить две главные задачи:

организовать деятельность несостоятельного предприятия таким образом, чтобы иметь возможность рассчитаться с кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами по текущим платежам;

саккумулировать на счете предприятия денежные средства, необходимые для того, чтобы в течение шести месяцев после окончания срока внешнего управления рассчитаться с кредиторской задолженностью (в том числе обязательной), имевшейся на момент введения внешнего управления.

Необходимость решения этих двух главных задач обусловливает состав, и содержание плана финансового оздоровления на этапе внешнего управления. Если план финансового оздоровления утверждается собранием кредиторов, то внешний управляющий реализует этот план. На этом этапе в план могут включаться все мероприятия, которые были сформулированы выше для трех этапов антикризисного управления – досудебной санации, наблюдения и финансового оздоровления (кроме акционирования и реорганизации), а также дополнительно следующие мероприятия по реформированию предприятия:

-инвентаризация имущества и обязательств;

-Аудиторская проверка;

-формирование команды управленцев;

-финансовый анализ, выявление и контроль действующих (в том числе скрытых) финансовых потоков;

-внедрение на несостоятельном предприятии системы маркетинга;

-разработка и реализация оптимального производственного плана в соответствии с результатами маркетинговых исследований;

-выпуск новой продукции (услуг), пользующейся спросом на рынке;

-реструктуризация предприятия в соответствии с новой производственной программой;

-создание новой системы управления предприятием;

-реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности предприятия;

-пересмотр действующих арендных договоров;

-поиск новых источников инвестиций;

-внедрение системы финансового управления на предприятии (в том числе подсистем оптимального налогового планирования и экономии текущих затрат предприятия);

-замещение активов;

-продажа предприятия.

Реализация указанных мероприятий позволяет внешнему управляющему обеспечивать оплату текущих издержек предприятия и накапливать денежные средства для покрытия кредиторской задолженности.

Срок, в течение которого планируется осуществить данные мероприятия составляет, как правило 18 месяцев. Эти сроки определяются в основном периодом внешнего управления, на который суд назначает внешнего управляющего. Для крупных предприятий эти сроки увеличиваются.

Что такое инвентаризация, и в каких случаях она проводится?

Чтобы реально представлять финансовое положение дел организации, независимо от формы собственности, необходимо иметь достоверные данные обо всем имуществе, находящемся в распоряжении данной организации: сколько его, в каком оно находится состоянии, правильно ли было оценено.

Затем фактические остатки имущества сверяются с данными бухгалтерского учета. Такой процесс проверки имущества и обязательств называется инвентаризацией.

То есть инвентаризация - это определенная последовательность практических действий по документальному подтверждению наличия, состояния и оценки имущества и обязательств организации с целью обеспечения достоверности данных учета и отчетности.

Можно сказать, что инвентаризация представляет собой контрольную функцию учета, позволяющая выявить случаи необоснованного уменьшения капитала хозяйствующего субъекта, вложенного в различные виды имущества (активов).

О важности инвентаризации говорит статья 12 Федерального закона от 21 ноября 1996 года №129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (далее Закон №129-ФЗ).

На что здесь следует обратить внимание. Во-первых, инвентаризация может быть полной и частичной. Понятно, что в случае передачи имущества в аренду или при его продаже необходимо провести инвентаризацию именно того имущества, которое сдается в аренду или продается, т.е. инвентаризация в этом случае будет частичной. Скажем, если в организации числится 1500 объектов основных средств и происходит продажа двух объектов, необходимо и достаточно провести инвентаризацию именно этих двух объектов, а отнюдь не всех полутора тысяч. Аналогично - при смене материально ответственных лиц подлежат те объекты, за которые данный человек был материально ответственным. Например, при смене кассира производится инвентаризация кассы. Полная инвентаризация проводится в том случае, когда необходимо получить данные о состоянии всего имущества и обязательств: при реорганизации, ликвидации (что случается нечасто), а также перед составлением годовой отчетности - ежегодно. Инвентаризацию основных средств, в связи с большой трудоемкостью, разрешается проводить один раз в три года, а библиотечных фондов - раз в пять лет (данная норма содержится в Положении по ведению бухгалтерского учета и отчетности). Фраза "сумма... зачисляется на финансовые результаты" в третьем подпункте двенадцатой статьи Закона означает, что излишки, выявленные при инвентаризации, рассматриваются как реальная прибыль, которая должна быть зафиксирована в бухгалтерском учете. По этой причине излишки, даже если они есть, иногда стараются не фиксировать в официальных документах - ведь с этой прибыли необходимо заплатить налог!

И еще одно замечание. Обратите внимание, что инвентаризации подлежит не только имущество, но и обязательства организации. Процесс инвентаризации обязательств сводится к проверке соответствия реально существующих обязательств с теми, которые отражены в бухгалтерском учете. Обычно для уточнения сумм выполняется сверка. Этот процесс представляет собой работу двух бухгалтеров - представителей двух организаций, дебитора и кредитора, которые убеждаются в равенстве сумм, записанных в бухгалтерском учете обеих организаций. В случае обнаружения несоответствий принимаются меры по выявлению причин расхождения, при достижении согласия составляется акт с указанием суммы.

Аудиторская проверка - мероприятие, заключающееся в сборе, оценке и анализе аудиторских доказательств, касающихся финансового положения экономического субъекта, подлежащего аудиту, и имеющее своим результатом выражение мнения аудитора о правильности ведения бухгалтерского учета и достоверности бухгалтерской отчетности этого экономического субъекта.

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:
– отсрочки и рассрочки платежей;
– зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);
– переоформление задолженности в виде займа; продажа долговых обязательств;
– перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;
– погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника;
– списание задолженности;
– погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. При этом для кризисных предприятий важна не столько сама предположительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности.

Управление дебиторской задолженностью предполагает отбор покупателей, если у кризисного предприятия есть возможность выбора. Критерии отбора – платежеспособность контрагента и соблюдение им платежной дисциплины. Однако гораздо более реальным рычагом является определение условий оплаты продукции (работ, услуг).

Управление дебиторской задолженностью включает группировку долгов по «возрасту» и степени уверенности в их погашении. Балансовая группировка предполагает выделение двух групп: долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев, и долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев. По степени надежности дебиторскую задолженность следует разделить на 3 группы: надежные долги, сомнительные долги и безнадежные долги.

Для управления дебиторской задолженностью финансовая служба должна рассчитывать значения так называемых дебиторских коэффициентов и сравнивать их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами (коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, коэффициент оборота счетов к получению, коэффициент длительности периода обращения дебиторской задолженности).

Обеспечение эффективного контроля денежных потоков предприятия, объектом которого являются: выполнение установленных плановых заданий по формированию объема денежных средств и их расходованию по предусмотренным направлениям; равномерность формирования денежных потоков во времени; ликвидность денежных потоков и их эффективность. Эти показатели контролируются в процессе мониторинга текущей финансовой деятельности предприятия.