Деловая беседа

специально организованный предметный разговор, служащий цели решения управленческих задач и происходящий, как правило, между представителями одной и той же организации.

Иначе протекают беседы с работником, которого приходится увольнять. Процедура увольнения по решению руководства крайне трудна для всех, кто принимает в ней участие. В специальной литературе она получила название «прощального разговора»; осуществление этой процедуры основано на знании специфики такого разговора и техники его проведения. Так, прощальный разговор никогда не назначается перед выходными днями или праздниками; не следует его проводить непосредственно на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество народа; разговор не должен продолжаться более 20 минут, так как работник, переживающий неприятное известие, не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель. Если руководителю предстоит упрекать работника в нарушении дисциплины или говорить о других нарушениях, то он должен быть точным и корректным в изложении фактов и не давать увольняемому оснований сомневаться в справедливости высказанных упреков. В зарубежной практике рекомендуется проявить гуманность по отношению к увольняемому – например, предложить ему список свободных рабочих мест на другом предприятии или нечто вроде «реабилитационной программы», в которой предусмотрено сохранение уверенности в собственных силах, поддержание авторитета увольняемого в глазах окружающих и домашних.

ИЗ ОПЫТА РАБОТЫ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПСИХОЛОГОВ

Исследования педагогического общения, проводимые отечественными психологами, привлекли внимание к оценочной деятельности учителя, к проблеме педагогической оценки как к одной из ключевых в межличностном взаимодействии учителя и учащихся.

Оценивание является одним из существенных компонентов в деятельности учителя. Продуктом оценивания выступают как отметка в журнале и дневнике ученика, так и развернутая оценка ответа, поступка, других проявлений деятельности ученика, предоставляемая учителем.

До сих пор не утратила актуальности работа Б. Г. Ананьева «Психология педагогической оценки» (Ананьев, 1935). В ней автор ввел понятие парциальной оценки, относящейся к определенному частному знанию или навыку ученика, выделил ее функции и показал, что эта оценка оказывает, наряду с непосредственным действием в процессе обучения, определенное последействие, влияя на изменение отношений между школьниками внутри классного коллектива, между педагогами и школьниками, а также на формирование самооценки школьников, их интересов.

Б. Г. Ананьев подчеркивал особую значимость для учеников положительной оценки учителя, устойчивую потребность в ней. Обратная связь, адресуемая учителем ученику, не должна сводиться к фиксированию и обсуждению его ошибок, промахов, недостатков. Однако наблюдения показывают, что именно такой тип обратной связи нередко является преобладающим в общении учителя с учеником. Взрослые в большей степени склонны порицать детей, чем хвалить их.

В структуре парциальных оценок, выделенных Ананьевым, перечисляются семь типов отрицательных оценок (замечание, отрицание, порицание, сарказм, упрек, угроза, нотация) и лишь три типа положительных оценок (согласие, одобрение, ободрение), что свидетельствует о меньшей дифференцированности последних. Он также отмечал, что педагогическая оценка, оказывая воздействие на личность ученика, характеризует одновременно и личность учителя.

А. А. Леонтьев в работе «Педагогическое общение» (Леонтьев, 1979) отметил связь между ростом общего педагогического мастерства учителя и стилем его педагогического общения: количество единиц воспитательных воздействий уменьшается, разнообразие их репертуара увеличивается. Организующие воздействия начинают преобладать над дисциплинирующими, положительные оценки над отрицательными, прямые воспитательные воздействия все чаще заменяются косвенными.

Необходимость совершенствования оценочной деятельности осознается и самими педагогами. В частности, грузинский педагог Ш. А. Амонашвили предложил заменить систему выставления оценок в журнал и дневник развернутой содержательной оценкой ответов и работ школьников, причем субъектом оценивания в этом случае выступает не учитель, а коллектив. Им разработаны приемы направленного формирования коллективной оценочной деятельности учащихся, основанные на выработке эталона оценивания. Тип обучения на безотметочной основе, по мнению педагога, повышает интерес школьников к учебе, их активность на уроках, способствует повышению успеваемости и формированию адекватной самооценки.

Интересное исследование было проведено А. А. Бодалевым и Л. И. Криволап (Бодалев, Криволап, 1973). В ситуации полевого эксперимента изучались особенности воздействия оценок субъектом деятельности других людей на характер отношения этих людей к нему. Испытуемые – учащиеся 8-х классов – по просьбе экспериментатора (хорошо знакомого им педагога) выполняли привычные учебные задания (решали задачи, писали диктант, отвечали на вопросы по истории, воспроизводили по образцу физкультурные упражнения). Результаты их работы над каждым заданием комментировал вслух ранее незнакомый подросткам человек («оценщик»): одним его представляли как учителя, другим – как врача, третьим – как родителя одного из учеников, четвертым – как хозяйственного работника. Этот человек давал оценки деятельности учеников по четырем следующим схемам: 1) только положительные оценки; 2) только отрицательные; 3) отрицательные оценки постепенно сменялись положительными; 4) сначала давались положительные, а потом отрицательные оценки. Затем испытуемые отвечали на вопросы о своем отношении к «оценщику» (по шкале от «очень симпатичен» до «очень несимпатичен»). Выяснилось, что наиболее высока симпатия к оценивающему в третьем случае, а наименее симпатичным он казался в четвертом случае. По мнению исследователей, этим был подтвержден факт, что на уровень симпатии в гораздо большей степени влияют изменения в оценках, которые один человек дает другому, чем их стабильность. Уровень симпатии в эксперименте зависел также от статусно-ролевых характеристик «оценщика» и оттого, происходило оценивание только на глазах экспериментатора или при этом присутствовали еще и сверстники.

Необходимость в проблемных и дисциплинарных беседах бывает вызвана либо сбоями в деятельности сотрудника, потребностью дать критическую оценку его работе, либо фактами нарушения дисциплины. В процессе подготовки проблемной беседы важно ответить заранее на вопросы о смысле, цели, результатах, средствах и методах решения проблемы. Основная линия руководителя при подготовке к проблемной беседе сводится к тому, чтобы подчиненный принял позицию руководства. При этом существуют некоторые правила, позволяющие избежать «разноса» и провести беседу с конструктивными результатами. Для этого следует:

1. Получить необходимые сведения о сотруднике и его работе.

2. Построить беседу, соблюдая следующую очередность в сообщении информации:

• сообщение, содержащее положительную информацию о деятельности сотрудника;
• сообщение критического характера;
• сообщение похвально-поучительного характера.

3. Быть конкретным и избегать неясностей (например, оборотов типа: «вы сделали не то, что нужно»; «вы не выполнили задания» и т. п.).

4. Критиковать выполнение задания, а не личность.

Эти правила помогают создать положительный эмоциональный фон, который позволит провести неприятную часть разговора конструктивно, не вызывая ненужной враждебности со стороны сотрудника, не заставляя его занимать оборонительную позицию.

При проведении проблемной беседы важно выяснить, не является ли возникшая проблема средством привлечения внимания. Например, провинившийся работник скрывает свое недовольство, вызванное какой-либо причиной, и не хочет или не может открыто сказать об этом. Не вызваны ли нарушения личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью близких и т. п.)? Не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения? Не нуждается ли работник в расширении самостоятельности? Может быть, дело в том, что он не принимает стиль руководства? Ответы на эти вопросы позволяют принять решение о возможных организационных мерах по преодолению возникшей ситуации.

В случае проступка, когда беседа предполагает сообщение о мерах дисциплинарного характера (например, выговор), решение о наказании следует выражать просто, четко, делая акцент на понимании и правильной оценке случившегося (например: «Выговора вам не избежать. Понимаю, что это наказание радости вам не прибавит, но каковы бы ни были ваши другие заслуги, иначе поступить не могу»).

Напомним, критика со стороны руководителя оказывает значительный мотивационный эффект. Умение делать замечания, показывающие, что и как следует изменить в работе, одновременно с этим отмечая, что данный сотрудник уже сейчас делает хорошо, – показатель высокой коммуникативной компетентности руководителя.

Готовясь к предстоящей беседе, важно избежать двух крайностей: с одной стороны, излишней уверенности в своем умении сразу, без подготовки и продумывания деталей, провести эффективный разговор; с другой – своеобразной перестраховки, стремления пунктуально продумать все этапы будущей встречи, учесть малейшие детали собственного поведения и поведения своего собеседника, вплоть до использования пауз и жестов. В первом случае инициатива может перейти к партнеру, во втором – малейшее отклонение от плана вызовет растерянность и неуверенность. Полезнее обдумать и спрогнозировать основные линии поведения в деловой беседе.

Основная задача начала беседы – установить контакт с собеседником, создать атмосферу взаимопонимания, пробудить интерес к разговору. В литературе приводится ряд приемов, использование которых особенно эффективно в начале беседы:

• метод снятия напряженности, то есть использование теплых слов, личного обращения, комплиментов, шуток для установления более тесного контакта с собеседником;
• метод «зацепки», то есть использование какого-либо события, сравнения, личного впечатления, анекдота или необычного вопроса для образного представления сути проблемы, обсуждению которой будет посвящена беседа;
• метод стимулирования игры воображения, то есть постановка множества вопросов по ряду проблем, которые должны рассматриваться в беседе;
• метод «прямого подхода», то есть непосредственный переход к делу без какого-либо обсуждения – краткое сообщение о причинах, по которым назначена беседа, и быстрый переход к конкретному вопросу.

От первых фраз каждого участника встречи зависит их дальнейшее отношение к предмету разговора и друг к другу.

Основная часть беседы нацелена на сбор и оценку информации по обсуждаемой проблеме, выявление мотивов и целей собеседника, передачу запланированной информации. Успешному проведению этой фазы способствует владение техникой постановки вопросов, методами активного слушания и восприятия сведений и фактов.

Откровенной, конструктивно-критической атмосфере деловой беседы противоречат:

• бестактное обрывание на полуслове;
• неоправданное лишение собеседника возможности высказать свое мнение;
• навязывание мнения ведущего беседу;
• игнорирование или высмеивание аргументов собеседника;
• грубая реакция на высказывание партнерами противоположных точек зрения;
• подтасовка фактов;
• необоснованные подозрения, голословные утверждения, окрики за критику;
• давление на собеседника голосом, манерами.

В деловой беседе для того, чтобы лучше услышать собеседника, понять и принять к сведению смысл сказанного, следует приглушаться к следующим советам психологов.

Совет 1. К информации, получаемой от людей, которые по каким-то причинам нам неприятны, мы относимся, как правило, со значительной долей предубеждения. Поэтому, если с человеком вас связывают интересы дела, постарайтесь трезво оценить, что вас раздражает – информация, которую вы от него услышали, или сам человек (его внешний вид, особенности характера, нравственные качества).

Совет 2. Воспринимая информацию, следует иметь в виду, что принципиально новые идеи, не укладывающиеся в уже действующие логические схемы или представления, вызывают определенный эмоциональный протест. Поэтому не отвергайте их с ходу. Необходимо время, чтобы продумать новую информацию, подобрать логические аргументы для ее опровержения или подтверждения. Не противоречьте сразу, из-за этого вы можете не услышать аргументов собеседника в пользу высказываемого соображения – а они могут оказаться достаточно вескими.

Совет 3. Практически не поддаются убеждению люди, испытывающие чувство бесполезности, одиночества, отчужденности, агрессивные и тревожные, плохо переносящие трудные ситуации.