Корни программы ОПД

Вначале 1980-хгг. я жил в Швеции и владел маленькой консалтинговой фирмой по торговле и маркетингу. Чтобы привлечь новых клиентов, я придумал уникальную для Швеции систему оплаты предоставляемых фирмой услуг: я не брал гонорар, пока клиент не добивался ощутимого результата. Благодаря этому мне удалось привлечь и заинтересовать компании, которые в конце концов стали прислушиваться к моим советам. Поскольку потенциальные клиенты ждали от меня рекомендаций по улучшению результатов их деятельности, моей главной задачей было выработать такие предложения, которые давали ощутимый результат. Так как я специализировался на продажах и маркетинге, мне часто удавалось добиться цели: объем продаж увеличивался и клиентура расширялась.

Следующей проблемой, с которой я столкнулся, было проведение кампании по торговле и маркетингу. Это оказалось проще, чем я себе представлял: все, что мне пришлось сделать, — это опросить сотрудников, что бы они сделали для достижения желаемых результатов. В большинстве случаев они знали, что надо делать.

Мне оставалось только разработать на основе их предложений план и передать его исполнителям. Здесь началось самое интересное: я вынужден был констатировать, что почти по всем пунктам этот план не был выполнен. У персонала не оказалось для этого времени. У них было слишком много других дел; кто-то болел; кто-то ушел в отпуск. Я оказался перед альтернативой: или побудить их реализовать мой план, или лишиться гонорара. Сотрудники компании изо дня в день бестолково тратили рабочее время, поэтому, чтобы помочь им в маркетинге и продажах, мне пришлось сначала организовать самих сотрудников, чтобы они смогли внедрить задуманное.

Мне удалось расширить сферу деятельности своей фирмы. Среди моих клиентов был филиал Svenska Handelsbanken, одного из наиболее преуспевающих шведских банков. Руководство наняло меня для решения вполне определенной задачи — увеличения сумм вкладов на сберегательные счета. Совместно с руководством и персоналом я разработал план по маркетингу, и тут началось самое трудное — реализация этого плана.

В Svenska Handelsbanken осуществлению этого плана мешали некоторые обстоятельства. Например, одним из элементов политики банка была периодическая смена персоналом обязанностей и рабочих мест. В результате каждые несколько месяцев сотрудники оказывались на новых рабочих местах, к которым должны были заново приспосабливаться. И только через несколько недель им удавалось добиться некоторого подобия порядка на новом месте. А время шло.

Кроме того, вместо оформления каждой банковской операции немедленно некоторые кассиры предпочитали откладывать на потом те дела, оформление которых, как они полагали, должно занять много времени, создавая тем самым значительные заделы невыполненных работ. В то же время были и такие кассиры, которые выполняли все операции немедленно по ходу дела и не имели задолженностей.

Поскольку на столах сотрудников не было лотков для бумаг, поступавшая почта хранилась на поверхности стола вместе с другими бумагами. Иногда отдельные сообщения оказывались погребенными под другими бумагами и оставались незамеченными.

Руководитель филиала была знающим администратором, но большую часть времени тратила на работу с клиентами. Из-за этого у нее не оставалось времени на организацию работы сотрудников.

Я начал с создания системы папок на каждом столе и борьбы с беспорядком. Благодаря этому если кто-то из сотрудников должен был занять новое рабочее место, для него незнакомое, он всегда знал, где что лежит. Я также попросил старшего кассира рассказать, как она организует свою работу. Ее метод стал эталоном проведения операций в филиале, и другие кассиры начали работать так же, не оставляя задолженностей. Мы организовали централизованное хранение почты в лотках, закрепленных за сотрудниками. Вскоре сами сотрудники стали вносить свои предложения по решению ряда проблем, внедрение которых привело к повышению продуктивности работы. В итоге банк заказал мне описание того, что я сделал в этом филиале, и попросил подготовить 50 инструкторов для внедрения программы ОПД в 500 своих филиалах.

На основе опыта работы с этим и многими другими клиентами в Швеции, а также в десятке других стран Европы и Северной Америки я пришел к заключению, что огромное большинство людей, обладающих хорошей профессиональной и технической подготовкой, достаточной для выполнения возлагаемых на них обязанностей, не имеют представления об основных принципах организации труда или о том, как эти принципы применяются.

Совершенствование рабочего процесса обычно понимается большинством как совершенствование компьютерных систем или производственных процессов. У многих людей весьма смутно развито представление о принципах организации персональной работы, и они редко, а то и никогда не придают этой стороне дела значения.

Наилучших результатов в работе над повышением продуктивности работы коллективов я стал достигать тогда, когда сконцентрировал свое внимание на повышении продуктивности персональной деятельности. Большинство людей не часто задумывается о том, как организовать свою работу, не считая этот вопрос важным. Но, однажды начав работать над тем, как орга-низовать свою работу, они часто уже без моего вмешательства продолжают самостоятельные поиски в этом направлении, потому что убеждаются, что это повышает продуктивность их труда. Уильям Джеймс, знаменитый психолог и философ XIX столетия, говорил: «Человек добивается того, во что верит».

Кайзен

Кайзен (kaizen)[1] — это важнейшая организационная концепция, применяемая в производственной сфере в течение последних 50 лет. Японское слово кайзен означает «непрерывное совершенствование». Я бы добавил сюда слово «поэтапное», поскольку вижу необходимость в осуществлении малых последовательных усовершенствований, дающих основания считать их устойчивыми и необратимыми. Эти усовершенствования напрямую влияют на рабочие процессы. Поэтому я определил бы кайзен как «непрерывное поэтапное совершенствование рабочего процесса».

Значительное повышение продуктивности и качества в сфере производства за последние годы может быть объяснено широким применением концепции кайзен. Такие распространенные системы, как система всеобщего контроля за качеством (Total Quality Control), система всеобщего управления качеством (Total Quality Management), система 4С, базируются на этой концепции.

Применение концепции кайзен в сфере деятельности «белых воротничков» несколько сложнее, чем в производственной сфере. Работа менеджеров и обслуживающего персонала характеризуется большей неопределенностью, поэтому выполняемые ими операции описать однозначно сложнее, нежели производственные операции. Это в особенности касается их персональной деятельности.

До сих пор продуктивность работы «белых воротничков» часто оказывается очень низкой. Инструкторы нашего Института технологии бизнеса считают, что профессиональные конторские служащие теряют около 50% своего рабочего времени. Это вовсе не означает, что они бездельничают. Многие из них работают достаточно. Просто они не успевают выполнить то, что могут! Вспомните, как часто в конце дня, просматривая список запланированных дел, вы с удивлением обнаруживаете, как мало еще сделано, а день уже закончился.

Я спрашиваю моих слушателей, как часто они включают в список своих дневных дел такие, которые в случае их выполнения повысят продуктивность их работы. К сожалению, люди очень редко посвящают время тому, что может существенно усовершенствовать рабочий процесс. Между тем, коль скоро речь идет о возможностях повышения продуктивности работы, ничто не приводит к лучшим результатам, чем анализ собственного поведения и того, как вы выполняете возложенные на вас обязанности.

Если бы вы глубоко прониклись только одной этой мыслью и в полной мере применили ее на практике, вы могли бы не дочитывать эту книгу, и я был бы уверен, что сумел помочь вам работать более организованно и эффективно.