Оборотная сторона быстрого роста НЭ и ее стратегии

Реализация стратегии НЭ не обходилась без существенных издержек. По наблюдению Барра: «Мне приходится констатировать, что мы работаем лишь на 50% той эффективности, которой я ожидал от новой компании».

Главными трудностями в деятельности НЭ было следующее.

Хроническая недоукомплектованность кадрами. В связи с резким ростом компании, например, закупкой 17 самолетов, потребовалось большое число работников. Так, в ноябре 1982 г. к 800-м постоянным управляющим было набрано дополнительно 400 временных для обеспечения операций компании, нанятых только после разговора по телефону. Новые работники не получили необходимого обучения, не работали в группах, они не получали преимуществ постоянных работников компании. Кадровая служба компании работала 10–12 часов в день, но не справлялась со своими задачами.

Ротация кадров. Политика ротации кадров, являясь критическим фактором в системе мотивации НЭ, была внедрена только частично. Вначале планировалась ежемесячная ротация 50% состава экипажей самолетов, 25% линейных сотрудников наземных служб и 25% – управляющих среднего звена. Однако из-за недостатка кадров многие люди были оставлены на своих местах, не имея ни продвижения, ни мотивации.

Прочие издержки кадровой политики. Ротация приводила к тому, что на многих местах в компании находились недостаточно опытные люди. Кроме того, обучение новой специальности требовало больших затрат времени от служащих компании, что было в ущерб их семейной и личной жизни. Так, из 15 высших управляющих компании трое развелись в течение полутора лет после начала деятельности НЭ.

Имелись признаки накопления стрессовых явлений у служащих НЭ, что сказывалось на их здоровье. Еще одна проблема была связана с малым числом уровней иерархии, так как служащие не получали видимого продвижения по служебной лестнице.

Новый климат компании. Если к концу 1982 г. служащие НЭ были в основном удовлетворены своей работой и мотивированы владением акций компании, то многие из управляющих среднего звена не были удовлетворены работой и мотивацией. Управляющие воздушными перевозками очень скептически относились к совмещению специальностей и ротации. Однако высшее руководство компании рассматривало эти проблемы как временные и разрешимые в ближайшем будущем.

Дьюбоуз считала, что: «В долгосрочном аспекте все эти проблемы разрешимы, так как мы научились их распознавать и бороться с ними. Для компенсации краткосрочных эффектов необходима лишь реструктуризация компании при обязательном ее быстром росте».

Барр считал, что «несмотря на то, что многие говорят о необходимости приостановить столь быстрый рост компании, осмотреться, получить преимущества от высокого курса акций, а затем продолжить развитие, я уверен, что следует продолжить то, что мы начали». Барр полагал, что уменьшение энергии и ухудшение морального климата в компании не были поводом для замедления, а наоборот – требовали резкого расширения операций. «Если нет больших целей, то люди останавливаются в своем развитии» – считал он. С его точки зрения, вопрос заключался не в скорости развития или затратах на такое развитие, но в сохранении для руководства компании чувства доверия к людям, способности выделения наиболее важных проблем деятельности компании и концентрации на решении этих проблем.

Приложение

Вопросы

1. Как в НЭ была определена роль маркетинга среди других функций управления?

2. Прокомментируйте принципы деятельности НЭ. Нашли ли в них отражение идеи маркетинга?

3. Оцените стратегию маркетинга НЭ.

4. Как стратегия быстрого проникновения на рынок нашла отражение в деятельности НЭ?

5. Рассмотрите маркетинговую деятельность НЭ с позиций структуры комплекса маркетинга (концепции «4Р»).

6. Что является продуктом компании НЭ?

7. Выделите и опишите окружение продукта.

8. Имеют ли авиаперевозки торговую марку?

9. В чем заключается имидж компании НЭ, из каких составляющих он складывется?

10. Можно ли рассматривать переоборудование самолета как совершенствование продукта?

11. В каком направлении следует совершенствовать услуги компании НЭ?