Оргструктура НЭ и политика компании

Оргструктура компании была минимально иерархической, предусматривала ротацию и многофункциональность, использование рабочих групп, мотивацию служащих как собственников компании, самоконтроль, взаимопомощь, льготы, очень выборочную политику найма, многоцелевое обучение и целенаправленное формирование рабочих групп.

Минимальная иерархия. В компании было только три уровня управления. На вершине находился главный менеджер и шесть исполнительных менеджеров, каждый из которых отвечал за несколько функциональных связей. Им подчинялись восемь генеральных менеджеров, обеспечивающих ежедневное управление деятельностью компании. Деятельность управленческого аппарата строилась на демократических началах, сотрудничестве и экономичности аппарата.

Кроме 15 высших управляющих компании, в НЭ были также управляющие полетами, обслуживанием самолетов, менеджеры пассажирского сервиса. Управляющие занимались выработкой направлений деятельности, мотивацией, обучением персонала и координацией работ, но не наблюдением и управлением в обычном смысле.

Собственность работников, пожизненное страхование. Каждый сотрудник из постоянного штата НЭ был владельцем акций, которому разрешалось покупать эти акции по льготной цене. Число акций, которые можно было купить, определялось уровнем зарплаты. Исполнительный руководитель Лори Дьюбоуз отмечал: «Мы увольняем сотрудника, только если это совершенно необходимо. Например, мы не терпим нечестности или игнорирования интересов компании, но мы не наказываем человека за его ошибки». В дополнение НЭ обеспечивала страховку и льготы большие, чем в других компаниях.

Ротация и совмещение обязанностей. Никто не должен был выполнять одну и ту же работу все время. Ежемесячно проводилась ротация работников по функциям и подразделениям, включая управляющих. Это, по мнению Барра, создавало стимул и возможности для постоянного интереса к работе. Однако ротация создавала и дополнительные очевидные серьезные трудности.

Самоконтроль. Ожидалось, что служащие НЭ будут сами контролировать себя и свою работу вместе с участниками своей группы и смежными работниками. Согласно Джиму Миллеру – координатору вопросов повышения квалификации: «Мы не хотим учить поведению, мы хотим научить, как выглядит конечный результат деятельности, и позволить каждому достичь его своим способом... Если желаемый результат не достигается, мы стараемся помочь служащему».

Каждый служащий определял шесть своих коллег, совместная работа с которыми могла быть полезной для совершенствования его профессиональной деятельности.

Рабочие группы. В НЭ организовали работников в группы по 3–4 человека (в противоположность большим группам с официальными руководителями). Управляющие также объединялись в группы и менялись функциями ежемесячно.

Управление и широкое сотрудничество. Работа менеджеров и высшего управленческого состава компании проводилась в группах, при высокой степени взаимопомощи, обмена информацией, творческом и активном подходе к выполнению не только своих обязанностей, но и стремлении помочь в решении всех стоящих перед компанией проблем.

Высокое вознаграждение за высокие результаты работы. Заработная плата работников определялась категорией работ и варьировалась от 17 000 до 48 000 долларов для высших управляющих. Конкурирующие компании обеспечивали при среднем значении зарплаты 17 600 разницу в верхнем и нижнем пределах более чем в четыре раза. В то время как большинство компаний оплачивали 50% страховки для своих служащих, НЭ оплачивала всю страховку. Страховка жизни составляла 50 000 долларов для каждого работника. В соответствии с уровнем зарплаты между постоянными работниками, проработавшими более года, распределялась часть прибыли компании как ежеквартально, так и по окончании финансового года.

Наконец, для служащих НЭ разрешалась покупка акций в размере, соответствующем заработку, со скидкой от 25 до 40% от их рыночной стоимости.

Тщательный отбор сотрудников. Для набора сотрудников в НЭ была создана специальная служба, задачей которой был поиск наиболее способных, высокомотивированных людей, как высококвалифицированных, так и стремящихся получить сколь угодно высокое место в процветающей компании. Широко использовался отбор по анкетам с последующим интервьюированием.

Процесс набора сотрудников. Непосредственно набор проводился после тестирования при высоком конкурсе. Так, для среднего управленческого персонала нанимали одного из ста кандидатов,

Обучение и групповая организация работ. Программы обучения в НЭ предусматривали для всех сотрудников повышение квалификации в течение пяти недель в году, по шесть дней каждую неделю. Программы были бесплатными для сотрудников компании. Специальная часть программы посвящалась организации трупп, в которых служащим предстояло работать после прохождения цикла обучения.