Суть, стратегии и факторы антикризисного управления

Система АКУ должна обладать рядом свойств: гибкостью и адаптивностью; склонностью к усилению неформального управления, мотивации, уверенности; поиску наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях; снижению централизма для обеспечения своевременного реагирования на возникшие проблемы; усилению интеграционных процессов, позволяющих более эффективно использовать потенциал компетентности.

Антикризисное управление имеет ряд особенностей исходя из процессов и технологий. Основными особенностями можно считать: мобильность и динамичность в использовании ресурсного потенциала предприятия, реализации инновационных программ; осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений; Осуществление своевременности принятия решений для минимизации последствий кризисных ситуаций; усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора того или иного поведения в период кризиса; использование антикризисного критерия качества решения при разработке и реализации.

Антикризисное управление является особым типом управления, т.к. помимо общих черт управления обладает еще и специфическими характеристиками. Основные подсистемы антикризисного управления:

· Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия в единстве с оценкой технико-технологических параметров производства. Важна ранняя диагностика кризисных ситуаций, что позволяет минимизировать потери.

· Подсистема маркетинга, включающая разработку антикризисных мероприятий относительно всего предприятия или какой-либо деятельности.

· Подсистема инвестиционной антикризисной политики включает разработку эффективной инвестиционной программы в нескольких направлениях: технико-технологическая обоснованность и финансовая окупаемость проектов, нахождение инвесторов и источников финансирования.

· Подсистема управления персоналом. Предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом.

· Подсистема финансово-экономического менеджмента. Охватывает управление финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия.

· Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия.

Об особенностях процесса антикризисного управления, системы и стиля управления можно проследить на рисунке 6.

Рисунок 6 – Антикризисное управление: требования к системе, процессу и стилю управления

Суть антикризисного управления:

5. Кризисы можно предвидеть и ожидать;

6. К кризисам необходимо готовиться;

7. Кризисные процессы до определенного предела управляемые;

8. Управление в кризисных условиях требует специальных знаний, опыта;

9. При управлении процессами можно ускорять и минимизировать последствия кризиса.

Стратегии антикризисного управления:

· Предупреждение кризиса;

· Выжидание зрелости кризиса;

· Противодействие (замедление) кризисным явлениям;

· Стабилизации ситуаций;

· Рассчитанного риска;

· Последовательного вывода из кризиса;

· Предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

На заключительном этапе кризиса руководству организации необходимо принять решения, которые в дальнейшем станут стратегической политикой развития предприятия.

Если выбор стратегии развития сводится к ликвидации последствий кризиса и возврату к докризисному уровню производства, продаж, прибыли, то такая стратегия называется стратегией восстановления.

Если в ходе анализа было выявлено, что кризис сбыта был вызван изменившимся предпочтением потребителя; выходом на рынок конкурентов с улучшенными показателями качества товаров или услуг; устаревшей технологией производства; наличием подразделений, являющихся устойчиво убыточными, то руководству предприятия прийдётся пересмотреть свою политику. При этом необходимо изменить ассортимент товаров или услуг, реорганизовать или ликвидировать убыточные единицы предприятия, провести возможную модернизацию производства, сократить персонал. Подобные изменения могут повлиять на организацию производства, а иногда и перевести его в другую отрасль хозяйства. Такие преобразования происходят при помощи стратегии поворота.

В случае если кризис приводит к ситуации, когда применение стратегий восстановления или поворота невозможно, то возникает необходимость о прекращении деятельности компании. В такой период вступает стратегия выхода.

Стратегия восстановления. К факторам, определяющим выбор стратегии восстановления можно отнести:

1. Внешние факторы.

- Структура отрасли. В данном факторе особое внимание уделяется количеству и размерам конкуренции, а также их относительной долей рынка. Если отрасль имеет несколько крупных поставщиков со значительной долей рынка, то она может гораздо системнее бороться со спадом в спросе, чем та отрасль, которая включает множество мелких поставщиков.

- Стабильность цен. Нестабильные цены являются неблагоприятной характеристикой отрасли, затрудняя выбор стратегий.

- Характер спада спроса на товар. В зависимости от того, каков характер спада (быстрый или медленный; устойчивый или непостоянный), будет выбрана определённая стратегия.

- Индивидуализация продукции. В случае достижения товаром стадии спада в своём жизненном цикле происходит уменьшение индивидуальных характеристик, что негативно сказывается на дополнительных стратегических возможностях.

- Сегменты. Чем больше сегментов, составляющих определённую отрасль, тем свободнее чувствует себя руководитель при замене одного утратившего спрос товара на другой.

2. Внутренние факторы.

- Положение с затратами в отрасли. В отрасли, находящейся в стадии спада, преимущество имеют те производители, которые значительно меньше затрачивали на производство определённого товара или услуги.

- Позиция менеджеров. Менеджеры должны чётко осознавать отраслевые особенности производства и мобильно реагировать на изменения.

- Патенты и лицензии. Чаще всего товары, находящиеся на стадии спада, имеют патенты или лицензии, сроки которых истекают.

- Доля рынка. Компания, имеющая большую долю рынка, легче справится со спадом.

Стратегия поворота.

- Изменение ценообразования. Снижение цен может происходить по первому требованию покупателя, что может значительно увеличить доходы. Возможность повышения цен связана с увеличением индивидуализации товара или услуги (обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре или его упаковке).

- Переориентация. Данная стратегия используется в случае концентрации усилий компании на конкретных покупателях или продуктах (услугах).

- Разработка нового товара. Применима, если компания теряет конкурентоспособность в вопросах обновления или улучшения товара. При этом возможно сосредоточиться на относительно устойчивых сегментах рынка.

- Сосредоточение на рекламе и продажах. Данная стратегия реализуется в форме дополнительных расходов, направленных на увеличение доходов компании.

- Рационализация ассортимента товаров. Используется в том случае, если компании необходимо сосредоточиться на более устойчивых сегментах рынка.

Стратегия выхода. Если прогноз посткризисного развития не оставляет надежд на благополучный исход, то необходимо применить рациональные пути выхода предприятия из отрасли.

- Изъятие инвестиций. Изъятие инвестиций может быть внешним (продажа части предприятия) и внутренним (закрытие не приносящих прибыли бизнес-единиц). Фомы изъятия инвестиций представлены в таблице 13.

Таблица 13

Формы изъятия инвестиций

Антикризисное управление может быть малоэффективным или более эффективным. Характер эффективности выражается степенью смягчения кризиса, уровнем затраченных ресурсов для локализации или позитивного использования кризиса.

Факторы, определяющие эффективность антикризисного управления:

ü Профессионализм и специальная подготовка. Здесь имеется в виду, как общий профессионализм управленцев, так и умение владеть ситуацией в кризисные моменты. Для этого используют специалистов, имеющих опыт в подобных ситуациях, а также выявляют способных сотрудников из числа работающих на данном предприятии.

ü Искусство антикризисного управления (природные и приобретенные способности). Необходимо проводить постоянные тестирования и отбирать личности, которые могут управлять в экстремальных ситуациях, т.к. порой от индивидуальных или групповых оперативно принятых решений зависит смягчение и выход из кризиса.

ü Методология разработки рискованных решений. Она необходима, т.к. освоив ее можно своевременно в полной мере отражать и конкретизировать проблемы предприятия в состоянии кризиса.

ü Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Вооружившись научным анализом можно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

ü Корпоративность – это общность работающего персонала, которая принимает цели организации, готовая самоотверженно работать, объединенная деловыми, социально-психологическими отношениями.

ü Лидерство. Определяется не только грамотно подобранной личностью менеджера, но и всем стилем его работы (доверие, авторитет, уверенность, власть). Порой от лидера команды зависит быстрота принятия и выполнения антикризисных мероприятий.

ü Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях необходима быстрая адаптация к новым условиям, решительность и оперативность. Промедление, инертность, неумение изменять стиль управления играют отрицательную роль в кризисной ситуации.

ü Стратегия и качество антикризисных программ. В кризисных ситуациях очень часто меняется стратегия управления, разрабатываются программы по выходу из кризиса. От их качества и стратегических установок зависит быстрота и степень безболезненности выхода из кризиса.

ü Человеческий фактор. Кроме лидера – менеджера формируется антикризисная команда, объединенная общей целью, степенью доверия друг к другу, вывести компанию из кризиса.

ü Система мониторинга кризисных ситуаций необходима для определения вероятности и реальности наступления кризиса и его своевременного обнаружения и распознавания.