Дивизиональные структуры

Дивизиональные структуры. К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка или дифференцируют свою внутреннюю деятельность, ориентируясь на определенных клиентов или отдельные виды товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру

Так, на рис. 6.18 представлена продуктовая дивизиональная структура организации.

Рис. 6.18. Продуктовая дивизиональная организационная структура

К числу таких структур можно отнести также структуры:

• ориентированные на тип клиентов (потребителей);
• региональные организационные;
• ориентированные на различные сектора рынков.

3.7. Смешен­ные (гибридные) организационные структуры

Смешанные (гибридные) организационные структуры. Помимо приведенных выше «чистых» организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят так называемые смешанные, или гибридные, структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Так, например, некоторой известностью обладают «частичные» матрицы (пример представлен на рис. 6.19). Такая организационная структура применяется тогда, когда предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же выполняют свою работу в обычном режиме.

Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими, что и проиллюстрировано на рис. 6.20.

Рис. 6.19. Пример гибридной организационной структуры —«частичная» матрица

Рис. 6.20. Смешанная проектно-функциональная организационная структура

Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Так, некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются сотрудники и отделы, и далее по мере «умирания» проекта из него выводятся остающиеся незадействованными подразделения и отдельные работники.

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта, которое представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции, очень час то оно предполагает функциональную структуру. Например, если результатом проекта является не создание одного-единственного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг, хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации. Тем не менее в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств каждое из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.

3.8. Организационная структу­ра проекта и его внешнее окружение

Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем подвижнее и динамичнее внешнее окружение проекта, тем гибче и адаптивнее должна быть его организационная структура, чем стабильней внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.

Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т.е. от количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также от того, в какой степени сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.

Тем не менее различные организационные структуры в содержательном аспекте (они представлены выше в п. 6.3) тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет расположить их в едином континууме «механистические — органистические» (рис. 6.21).

Рис. 6.21. Классификация организационных структур в пространстве адаптивности

Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их «органистичности» и «механистичности» и условий их эффективной применимости приведены в табл. 6.5.

Представленное выше разнообразие организационных структур требует внимания при их анализе и выборе наиболее адекватной из них для каждого конкретного проекта, чему и посвящен следующий параграф.

Резюме

Организационная структура — наиболее важный механизм УП. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.

Организационная структура является основой формирования и осуществления деятельности команды проекта.

Контрольные вопросы и задания

1. Какие структурные компоненты организации Вы знаете? Насколько они взаимосвязаны?

2. Что является первичным в системе бизнесорганизация? А в соотношении бизнес-процессы — организационная структура?

3. Каковы требования к структуре управления организацией?

4. Каковы критерии классификации организационных структур управления?

5. Каким образом оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия?

6. Какие элементы организационной структуры организации Вы знаете?

7. Какие организационные типы структур наиболее распространены в рыночной экономике? Опишите их.

8. Каковы особенности формирования матричной структуры управления? Опишите их преимущества и недостатки.

9. Какие задачи решаются в процессе проектирования оргструктур управления?

10. Опишите требования и принципы, положенные в основу проектирования оргструктур.

11. Проанализируйте различные варианты развития организации для компаний разных типов. Какой из них наиболее подходит для вновь созданной компании? Какой — для компании, давно обосновавшейся на рынке?

12. Какие внутренние факторы организации влияют на ее структуру? Они характерны для всех компаний или нет?

13. Матричная структура организации более прогрессивна, чем организационная. Если это так, то в фирме возникают одновременно две ветви власти. Каково правильное решение для такой ситуации?

Определите место каждой из структур в жизнедеятельности фирмы, а также рамки для ее применения.

Литература

1. Daniel Robey. Designing organization. Boston: Irwin, 1991.

2. Harrington J. Business Process Improvement. New York: McGraw Hill, 1991.

3. Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента. Управление бизнесом. М.: АКДИ, 1994.

4. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: научнопракт. издание. М.: СИНТЕГ, 1997.

5. Робсон М., Уллох Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнеспроцессов/пер. с англ.; под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Аудит: ЮНИТИ, 1997.

6. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.

7. Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством. М., 1997.

8. Менеджмент. Маркетинг. Персонал/под ред. А.Г. Поршнева, Л. Разу, Ю.В. Якутина. М.: ГАУ, 1997.

9. Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Д. Учебник по методологии функционального учета АВС. М.: ВИП Анатек, 1997.

10. Горчинская О.Ю. Новые возможности второй версии // Designer/2000//Oracle Magazine/RE. 1997. 1(3).

11. Питерсон Д. Теория сетей Петри и моделирование систем. М.: Мир, 1984.

12. Logic Works ERwin. Справочное руководство. М.: Интерфейс, 1995.

13. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1986.

14. Черников К. Будущее организационноуправленческих структур. М.: Носорог, 2000.

15. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: справ. пособие. М.: Высшая школа, 2000.

16. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: справ. пособие. М.: Высшая школа, 2001.

17. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учеб. пособие. М.: Омега-Л, 2006.

Тема 4. Планирование проекта. Лекции. 5.

Основные понятия и определения.

Процессы планирования.

Уровни пла­нирования.

Структура разбиения ра­бот (СРР).

Назначение ответствен­ных.

Резюме.

Контрольные вопросы и задания

Литература

Основные понятия и определения

Сущность планирования состоит в определении целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, выборе нужных для этого методов и средств, а также ресурсов и согласовании действий организаций — участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя (менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений, а также при проработке деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, проведение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых этапов, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать его реализуемость в заданные сроки с минимальной стоимостью в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т.д. Дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделений организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается матрица ответственности, о которой говорилось подробно в предыдущей главе, определяющая функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирующая набор работ, за реализацию которых ответственные исполнители отвечают персонально.

Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий и контролем их исполнения. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачей плановых заданий, определением контрольных показателей и т.д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов, которые также необходимо планировать.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности его участников, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы.

Планирование проекта представляет собой совокупность взаимосвязанных процедур. Первый этап планирования проекта – разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения ими, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю, так как в процессе его реализации проводится сравнение плановых и фактических показателей.

Процессы планирования

Планирование относится к наиболее важным процессам в создании проекта, так как результатом его является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяются содержанием (замыслом) проекта.

Процессы планирования могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут новые согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Предлагаемые варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются различными командами, специалисты в которых поразному оценивают влияние на проект внешних факторов.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз в течение как всего проекта, так и его отдельных фаз. К ним относят:

• планирование содержания проекта и его документирование;

• описание содержания проекта, определение основных этапов его реализации, декомпозицию их на более мелкие и управляемые элементы;

• составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ;

• определение работ, обеспечивающих достижение целей проекта, формирование их конкретного списка;

• последовательность работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

• оценку продолжительности работ, трудозатрат и других необходимых ресурсов;

• расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, их длительности и требований к ресурсам;

• планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для проекта. Определение сроков работ с учетом ограниченности ресурсов;

• составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

• создание (разработку) плана проекта: объединение результатов всех процессов планирования в общий документ.

Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:

Ø планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

Ø организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

Ø подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях его жизненного цикла;

Ø планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она должна быть доставлена;

Ø идентификация и оценку рисков, анализ фактора неопределенности и его влияния на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценариев реализации, документирование рисков;

Ø планирование поставок: что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

Ø планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

Уровни планирования

Определение уровней планирования проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса выявляются вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики, сети) как результаты процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные).

Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими, и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) — важный и весьма эффективный инструмент, позволяющий управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды, изображенной на рис. 13.1. Здесь на основании детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Обычно выделяют три вида планов:

1) концептуальный;

2) стратегический;

3) тактический (детальный, оперативный).

Концептуальное планирование представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.

Рис. 13.1. Взаимосвязь уровней планирования

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

Уровни агрегирования плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:

• договорные требования и обязательства;

• описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т.д.);

• оценочные и стоимостные модели;

• документация по аналогичным разработкам.

Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами.

1. Что мы собираемся сделать?

2. Как мы это сделаем?

Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели, миссия остаются неизменными, поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть достигнута предельная ясность по проекту в целом, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.

Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов, представленных на рис. 13.2. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются

Рис. 13.2. Модель стратегического планирования

несколько раз, когда информация, получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе и снова возвращается на предыдущий этап (или предыдущие этапы) с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.

Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats – преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа используют табл. 13.1.

Для ее заполнения необходимо ответить на ряд вопросов.

• Каковы наши преимущества? Как мы можем их реализовать?

• В чем наши слабые стороны? Как мы можем уменьшить их влияние?

• Какие существуют возможности? Как мы можем извлечь выгоду из них?

• Что могло бы воспрепятствовать угрозам?

• Что мы могли бы сделать, чтобы избежать возникновения проблем или преодолеть уже возникшие?

По результатам SWOTанализа можно определить, в частности, к какому типу следует отнести стратегию для конкретного проекта.

Двенадцать возможных стратегий для проектов:

1) ориентированная на строительство;

2) основанная на финансировании (связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала);

3) государственная;

4) проектная, дающая существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;

5) построенная на отношениях заказчик — подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;

6) технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;

7) ориентированная на ввод в эксплуатацию;

8) обеспечивающая оптимизацию соотношения затрат, качества и сроков;

9) ресурсно-ориентированная, применяющаяся при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;

10) ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный параметр, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;

11) ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;

12) пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.