Управление знаниями: факторы успеха

Чтобы программа по управлению знаниями действительно приносила компании прибыль, должны быть соблюдены определенные условия.

1) Во-первых, программа нолидж-менеджмента должна быть поддержана руководителем компании, хорошо представляющим, какие проблемы необходимо решить с ее помощью и как именно этого достичь. В зарубежной практике известны случаи, когда CEO являлся одновременно и CKO (Chief Knowledge Officer) , т. е. непосредственно руководил проектом управления знаниями. Действительно, «менеджером является только тот, кто заставляет знания работать» (Питер Друкер). Важно, чтобы руководитель компании оказывал реальную поддержку проекту, несмотря на то что на первых этапах не всегда можно оценить его эффективность. Кроме того, осуществление подобных программ, как и любое другое изменение, может саботироваться руководителями подразделений и менеджерами.

2) Управление знаниями может принести дополнительную выгоду компании при решении различных задач (улучшение производственных показателей, освоение новых рынков и видов продукции, более эффективное принятие решений, повышение качества обслуживания клиентов, улучшение психологического климата в компании и др. ). Цели должны быть определены в соответствии со стратегическими задачами развития бизнеса. Правильное определение целей проекта — вторая предпосылка успеха проекта.

3) Chief Knowledge Officer — ключевая фигура программы как на проектной стадии, так и после ввода ее в действие. Часто именно от профессионализма CKO, его лидерских и личностных качеств зависит, примут ли программу сотрудники. Известен случай, когда в компании были разработаны инфраструктура (на основе технологии Lotus) , политика управления знаниями (Knowledge Policy) и процедура обмена информацией, однако из-за некоммуникабельности и авторитарности CKO большинство сотрудников компании не принимали участие в программе.

4) Как гласит китайская поговорка, «невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Очень важно правильно определить и оценить предмет управления — те знания, которые особенно важны для процветания компании. Они могут быть разными для компаний, работающих в одной сфере бизнеса. Различные знания могут «потреблять» и «производить» и подразделения крупной корпорации.

5) Каким образом будет осуществляться обмен знаниями в компании, какой подход (сценарий) — «кодификация» или «персонализация» — позволит лучше всего активизировать и использовать знания сотрудников, зависит от сферы деятельности, задач проекта, психологического климата и культурных традиций компании. На практике чаще всего эффективным оказывается комплексное использование всех тех преимуществ, которые предоставляет каждый из подходов. Например, часто для оказания услуг уже существующим клиентам достаточно использовать полученный в прошлом опыт сотрудников компании — их формализованные знания, хранящиеся в базах данных. Однако для развития новых видов услуг или привлечения новой категории клиентов эффективнее обмениваться неформальными знаниями в сообществах.

6) Если сотрудники не обмениваются знаниями, компания не сможет эти знания сохранить и эффективно использовать. Хотя и существует точка зрения, что обмен знаниями возможен, только когда в компании создан климат доверия, этого недостаточно. Правильный выбор мотивационных факторов — производственная необходимость, материальная или «нематериальная» заинтересованность сотрудников, их вовлечение в подготовку и разработку проекта — шестая предпосылка успеха управления знаниями в компании.

Успех проектов в области нолидж-менеджмента зависит не от того, какие подходы и инструменты для этого используются, делятся ли сотрудники формализованными или неформальными знаниями и кто руководит проектом. Главное условие успеха — в признании взаимозависимости всех факторов. Тогда сотрудники компании сами найдут новые возможности заставить знания работать.

Газета "Ведомости" 6 августа 2002 года.