Оценивание степени готовности организации к реализации стратегии
Результаты с точки зрения заинтересованных сторон | Насколько адекватно организация удовлетворяет запросы всех своих заинтересованных сторон:
|
Стратегические задачи | Каковы стратегические задачи организации? |
Организационные ТОП - характеристики |
|
Организационные рычаги: | |
| Насколько каждый из приведенных ниже элементов способствует или препятствует решению стратегических задач?
|
|
|
|
|
§ Системы информации, измерения и вознаграждения |
|
| Способствуют ли действия генерального менеджера и команды руководителей повышению показателей деятельности в ходе решения стратегических задач бизнеса? |
Калейдоскоп изменений позволяет менеджерам, занимающимся изменениями, детально рассмотреть контекст, в котором осуществляются эти изменения, и оценить возможные условия, способствующие и препятствующие им; а также выбрать вариант пути проведения изменений. Восемь характеристик контекста остаются теми же самыми, но постоянно меняются местами, создавая уникальную картину для каждой ситуации изменений, возникающей в организации.
Для любого варианта реализации стратегии можно выбрать пять взаимосвязанных разновидностей проектирования изменений.
Вариант | Определение |
Изменение пути | Тип (типы) изменений с точки зрения их сущности и желательного конечного результата |
Изменение стартовой точки | Где изменения начинаются, прорабатываются и как затем реализуются (сверху вниз или снизу вверх, пилотные приемы или «карманы» хороших практических приемов) |
Изменение стиля | Стиль управления реализацией – может меняться в диапазоне от сотрудничества до директивных предписаний |
Изменение точек вмешательства | Диапазон необходимых рычагов и механизмов, в том числе технических, политических и культурных |
Изменение ролей | Кто отвечает за управление и реализацию изменений. |
Менеджеры должны внимательнее относиться к вопросам контекста, то есть разбираться во внешней среде, в которой действует организация; разрабатывать подходы к переменам, которые будут эффективны с учетом конкретных условий. Модель «калейдоскоп» помогает менеджерам в формулировании правильных вопросов и получении информированного суждения, но не дает им универсальных ответов, годных на все случаи жизни.
Поскольку каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и видах деятельности в цепочке ценностей, организационная структура фирмы должна отвечать решаемым фирмой задачам. Чтобы привести структуру в соответствие со стратегией, необходимо:
- четко определить основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, имеющие кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделать их основными элементами оргструктуры.
- Установить связи между подразделениями и обеспечить необходимую координацию
- Определить объем власти (круг полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стараясь обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.
- Определить, могут ли неосновные виды деятельности быть переданы на аутсорсинг.
Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с товарами и услугами, рынками сбыта и сырья, элементами структуры организации в целом. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре.
Анализ организационных структур компаний, осуществляющих стратегическое управление, по существу сводится к поиску ответов на вопросы:
• Насколько действующая оргструктура способствует (соответствует) реализации выбранной организацией стратегии?
• Как наилучшим образом разделить функции оперативного и стратегического управления между службами управления организации?
Готовых ответов на эти вопросы нет. Но, как минимум, нужно иметь представление о преимуществах и недостатках различных типовых организационных структур, используемых в практике управления организациями.
Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок, и создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.
Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций, в первую очередь с их отраслевой структурой. Там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обосновано применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.
В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических хозяйственных подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.
Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.
Каковы преимущества и недостатки различных типов организационных структур управления с точки зрения стратегического управления?
Существуют различные классификации организационных структур, в основе которых лежат разные подходы к анализу взаимосвязей между структурными частями организации. Каждый из типов организационной структуры управления имеет свои преимущества и недостатки, область эффективного применения, которая определяется в конечном счете основными характеристиками объекта управления и внешней среды.
Линейная структура характеризуется выделением в организации однотипных взаимозаменяемых структурных единиц, функции и процессы которых по своему содержанию являются идентичными. Это наиболее простой тип организационных структур управления, который основывается только на отношениях общего руководства - подчинения. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, широты номенклатуры, технологических особенностей и др. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: руководитель сосредоточивает в своих руках все функции управления, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Линейные структуры используются небольшими по масштабам организациями, осуществляющими несложное производство.
Функциональная (линейно-функциональная) структура предполагает выделение подразделений, специализирующихся на выполнении отдельных функций управления - управление НИОКР, производством, маркетингом, персоналом и др. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, способствуя развитию предметных навыков, использованию эффекта кривой опыта/обучения. К достоинствам функциональных структур можно отнести централизованный контроль за достижением стратегических результатов. Однако при использовании этих структур нарушается принцип единоначалия, снижается персональная ответственность за конечный результат, так как каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей, усложняются процессы координации, снижается оперативность принятия решений. Функциональная специализация мешает развитию у менеджеров системного подхода к решению проблем, узкофункциональная близорукость затрудняет создание корпоративных ключевых компетенции. Функциональные структуры применяются узкоспециализированными организациями
Наиболее распространенной формой организационного построения является линейно-функциональная структура, обеспечивающая такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья осуществляют руководство, а функциональные звенья оказывают им методическую помощь в подготовке управленческих решений. По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Такой подход к организационному построению позволяет сочетать преимущества функциональных и линейных структур и преодолеть часть свойственных им недостатков: повышается персональная ответственность за конечные результаты, линейное руководство освобождается от многих специальных вопросов, к руководству привлекаются более компетентные в конкретных областях специалисты, растет их профессионализм. Вместе с тем отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали увеличивают нагрузку высшего руководства, усложняют координацию деятельности, что снижает оперативность решений. Кроме того, сохраняется узкофункциональный подход: каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны в относительно стабильных сферах бизнеса. Линейно-функциональные структуры ориентированы на выполнение рутинных, часто повторяющихся задач и функций. Их достоинства проявляются при управлении организациями с массовым и крупносерийным производством. С ростом масштаба бизнеса, расширением номенклатуры выпускаемой продукции и рынков сбыта усложняются процессы координации деятельности, затягиваются сроки подготовки управленческих решений.
Для диверсифицированных компаний, выпускающих разнообразную продукцию и/или обслуживающих различные рынки, характерны дивизиональные структуры, представляющие собой дальнейшее развитие принципов линейно-функциональной организации. Дивизиональная структура предусматривает выделение относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений - отделений, как правило, по одному из трех критериев:
• однородности товаров и услуг (продуктовая специализация);
• группам клиентов и покупателей (потребительская специализация);
• обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Первоначально такие отделения представляли собой центры прибыли, управляющие которых полностью отвечали за текущие результаты деятельности отделений. Резкое увеличение размеров организаций, диверсификация их деятельности, усложнение технологических процессов в условиях динамичной и неопределенной среды потребовали внесения изменений в действующие организационные структуры управления: концепция центра прибыли была дополнена концепцией стратегического хозяйственного подразделения. В дополнение к ответственности руководителей центров прибыли управляющие СХП отвечают за развитие будущего потенциала прибыльности подразделений. СХП создаются под реальную возможность осуществления стратегических задач независимо от своего формального места в организационной структуре: ими могут стать группы отделений, сами отделения и отделы внутри отделений. Такая модифицированная дивизиональная структура делает организацию более управляемой, гибкой и адаптивной к изменениям внешней среды. При использовании этой структуры появляется возможность концентрации усилий высшего руководства на решении стратегических вопросов, создаются условия для подготовки менеджеров среднего звена в самой организации.
Дивизионы, являясь относительно самостоятельными структурными подразделениями, оперативно и адекватно реагируют на изменения стратегической ситуации в своей области (отрасли, рыночном сегменте или регионе). Однако в отдельных случаях (например, при отсутствии эффективного стратегического контроля) выделение дивизионов в организации приводит к нарушению целостности организации и снижает эффективность ее функционирования. Известны случаи, когда выделение дивизионов приводило к распаду организации. К числу недостатков данного типа организационной структуры также следует отнести рост иерархичности управления; возможное дублирование деятельности, вызывающее рост затрат; сложность адекватного разграничения централизованной и децентрализованной деятельности; возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений (трудности в создании единого корпоративного имиджа); трудности распределения общекорпоративных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации.
Организации, работающие в условиях повышенной неопределенности, используют органические (адаптивные) структуры управления -проектные и матричные организационные формы, ориентированные на эффективное решение сложных, комплексных проблем, требующих межфункциональной координации и объединения различных видов деятельности. Проектные (программно-целевые) структуры предусматривают формирование временных проблемных групп (проектных команд) из специалистов различных функциональных подразделений для решения крупных стратегических задач. По завершении проекта структура расформировывается, сотрудники возвращаются в свои подразделения или переходят в новую проектную структуру.
Матричная структура представляет собой современный тип организационной структуры, ориентированной на эффективное решение сложных, комплексных проблем. Главная особенность матричных структур состоит в создании постоянного координационного органа, который занимается инициированием и выполнением назревших комплексных программ. Взаимодействие координационного органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. В матричной структуре реализован принцип двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь для реализации проекта, с другой стороны, руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями и ресурсами для управления процессом реализации проекта в соответствии с установленными сроками и качеством. Данная структура может использоваться в сочетании с другими типами организационных структур.
Матричные структуры управления наиболее эффективны при осуществлении инновационных преобразований в организации, при осуществлении коренной реорганизации или радикальных изменениях. Они применяются в основном в наукоемких отраслях. Однако наличие двойного подчинения обладает потенциальной конфликто-генностью, поскольку не исключает возможных противоречий между задачами линейных руководителей и координаторов горизонтальных стратегических задач. Частично это противоречие может быть снято системой приоритетов стратегических задач в организации, однако в неординарных ситуациях подобная формализация приводит к снижению эффективности управления.
К числу основных недостатков данных структур принято относить сложность в управлении, большие затраты времени на координацию деятельности, нарушение принципа единоначалия, усиление борьбы за власть.
Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. Для усиления функции стратегического управления используют группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений или стратегических бизнес-единиц(СХП или СБЕ) при проектировании организационных структур управления организациями. В ней в полной мере реализуются следующие принципы: централизация разработки стратегии и децентрализация процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.
В основу организационной структуры управления многоотраслевым акционерным обществом (АО) положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:
• создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;
• реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;
• освободить высших руководителей от рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;
повысить оперативность принимаемых решений;
• вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и тем самым повысить конкурентоспособность фирмы.
Высший уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления АО (или другой структурой, соответствующей организационно-правовой форме фирмы). По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредоточивается на проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.
Так, верхний эшелон власти одного из заводов черной металлургии представлен типовой структурой управления АО, где в соответствии с законодательством высшим органом управления является Общее собрание акционеров, формирующее Совет директоров и избирающее Ревизионную комиссию. Исполнительная дирекция имеет вид типовой линейно-функциональной структуры управления, характерной для большинства российских промышленных компаний. Особенностью данной структуры управления является выделение в составе АО стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли с различной степенью хозяйственной самостоятельности. Выделенные центры прибыли осуществляют оперативное управление и контроль в соответствии с задачами, сформированными на уровне исполнительных органов управления.
Стратегическое хозяйственное подразделение представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и т. д. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. Оно должно быть в состоянии осуществлять комплексное стратегическое планирование продукции, технологического развития, мощностей и др.
Стратегическое хозяйственное подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т. е. находиться на любом уровне иерархической структуры компании. Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и в долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего — директора СХП. Директор несет ответственность за формирование и реализацию стратегии своего СХП. Он должен быть готов отстаивать в пределах своих полномочий интересы СХП в области технологий, производства, капитальных вложений, которые определяют успех направления на рынке, Вместе с тем при распределении ресурсов между различными СХП план каждого из них должен уточняться, обеспечивая баланс интересов организации в целом.
Таким образом, СХП создаются для целей стратегического управления. Как следствие происходит наложение одной организационной структуры на ранее существующую. Хотя существующая иерархическая структура должна сохраняться еще некоторое время в целях управленческого контроля, формируются новые рынки, осуществляются продуктовые и технологические инновации, развивается новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего - директора СХП - все факторы стратегического порядка.
Важным стратегическим изменением, которое приходится осуществлять в организации при реализации вновь выбранной стратегии, является адаптация к ней организационной культуры компании. Эта задача часто бывает намного сложнее и масштабнее, чем перестройка организационной структуры.
Организационная структура составляет статическую основу организации, определяя состав и границы ее подразделений и формальный характер взаимосвязей между ними. Задача организационной культуры — создание в организации «команды», формирование общего видения и согласование направлений действий всех сотрудников.
Организационная культура включает:
1. Видение (философия) организации, объясняющее причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками.
2. Преобладающие ценности, которыми руководствуются администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед собой руководители организации, и их реакцию на изменения, в том числе в экстремальных ситуациях.
3. Нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудники будут работать в ней.
4. Ожидания предстоящих изменений, результатов деятельности организации в целом, затрагивающие интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп.
5. Процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний в организации.
Таким образом, организационная культура представляет совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации, независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.
Культура организации во многом определяет видение ее руководства относительно окружающего мира и своего места в нем, влияет на формулирование миссии, стратегических целей и установок. Культура организации формируется как реакция на проблемы, с которыми она сталкивается под воздействием множества факторов, анализируемых в литературе по проблемам психологии управления и управления персоналом.
Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво в организации.
Носителями сопротивления являются люди. В организации сопротивление возможно, в первую очередь, со стороны руководителей разных иерархических уровней, менеджеров и рядовых сотрудников, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто противодействуют изменениям в одном из следующих проявлений:
· прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;
· затягивание начала изменений («утро вечера мудренее»);
· возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными и т. п.
Под сопротивлениемпонимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.
Сопротивление может носить индивидуальный и групповой характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкать к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т. е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабления контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения личности к изменениям.
Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит относительно устойчивый характер и требует более существенных усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в организации и определяющие характер их поведения в целом.
Руководители определенных уровней создают в организации своеобразные коалиции, обладающие большой силой и оказывающие влияние на всю систему управления. Поэтому сила группового сопротивления пропорциональна масштабам угрозы положению группы и скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.
Сила сопротивления изменениям определяется степенью несоответствия организационной структуры и культуры грядущим изменениям; длительностью периода и скоростью проведения изменений; угрозой потери престижа и власти для руководителей; последствиями изменений для организации в целом и отношением большинства ее сотрудников к проблеме выживаемости фирмы.
Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное - перейти от простой реакции на сопротивление к осознанному воздействию на него, т. е. управлять сопротивлением. При этом целесообразно действовать по следующей схеме:
1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления.
2. До начала процесса изменений постараться свести к минимуму потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.
3. В процессе проведения изменений разрабатывать и осуществлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, разработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.
4. Придать формальный статус изменениям в структуре и культуре организации, продолжая их до логического завершения.
Преодоление сопротивления следует начинать со стратегического анализа и составления прогноза поведения сотрудников, устранения излишнего сопротивления, обусловленного недостатком информации о характере изменений и их последствий для организации в целом. В это же время создаются группы поддержки из числа сторонников, которые активно привлекаются к разъяснительной работе и участию в планировании и реализации изменений. Меры по преодолению сопротивления должны быть включены в программу осуществления изменений.
Борясь с остаточным сопротивлением в процессе реализации стратегии, следует помнить, что по мере осуществления изменений позиции сотрудников могут меняться, что, в конечном счете, является задачей преодоления сопротивления. Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители будут осуществлять процесс изменений. При этом руководители организации должны демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, быть последовательными в своих действиях.
Существует ряд способов, позволяющих преодолеть сопротивление персонала запланированным изменениям, каждый из которых имеет свои достоинства, недостатки и область наиболее эффективного применения.
Дата добавления: 2015-02-10; просмотров: 2144;