Невозможность использования стратегического соответствия в качестве дополнительного конкурентного преимущества.

Часто при конгломератном слиянии возникает так называемая отрицательная синергия, которая имеет несколько составляющих: отрицательную синергию с другими частями бизнеса; расходы на ошибки, связанные с освоением управления новым видом бизнеса или контролем над ним; начисление части корпоративных расходов на поглощаемую структуру; денежные средства, обеспечивающие сделку; надбавку за получение контроля над компанией (величина, на которую цена покупателя превышает рыночную стоимость компании). Она выражается формулой 2+2 < 4.

Несвязанная диверсификация является наиболее сложной и рискованной стратегией, предъявляющей повышенные требования к компетенции, опыту и навыкам руководства организации в области управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. Совет бывшего председателя правления корпорации Fortune 500: «Никогда не приобретайте предприятие, если вы не знаете, как им управлять».

Анализ западного опыта приводит к однозначным выводам. После бурного роста конгломератов в период промышленного роста 1960-х годов их эффективность неуклонно снижалась, и с усилением международной конкуренции в 1980-е годы большинство конгломератов либо сконцентрировалось на ключевом бизнесе, распродав остальные, либо разорилось. При этом активно формировались крупные специализированные компании.

Стратегия продажи и ликвидации бизнесав структуре диверсифицированной компании часто применяется, когда выясняется, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации, или если оно утратило свою привлекательность. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них. Или же корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, найдя покупателя. Ликвидация является наименее привлекательной из всех стратегических альтернатив, хотя в безвыходных ситуациях ранняя ликвидация удовлетворяет интересам акционеров больше, чем банкротство. Продолжение работы предприятия, не соответствующего интересам корпорации, истощает ресурсы компании, может испортить ее репутацию.

Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля применяются, когда руководству корпорации требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями. Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрождение убыточных предприятий, а не на избавление от них. Целью такой стратегии является оздоровление корпорации в целом. Наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшений носят краткосрочный характер, убыточные предприятия относятся к отраслям с привлекательными перспективами, и избавление от них не имеет смысла в долгосрочной перспективе.

Корпоративная стратегия экономии фокусирует внимание на сокращение масштаба диверсификации и уменьшении количества предприятий в случаях чрезмерной диверсификации и решении о концентрации на ключевых направлениях. Обычно происходит избавление от предприятий, которые или слишком малы для получения значительных прибылей или их присутствие в портфеле не соответствует стратегическим целям корпорации.

Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле корпораций. Потребность в реструктуризации возникает, когда медленно развивающиеся или слабые предприятия отрицательно влияют на долгосрочные перспективы компании; несколько ключевых направлений переживают трудные времена; пересматривается стратегия корпорации; появляются новые технологии или продукты и необходимо завоевание позиций в новой и перспективной отрасли; есть уникальная возможность приобретения, для которого необходимо продать несколько дочерних фирм и др. Стратегия включает в себя меры по приобретению новых и избавлению от некоторых старых предприятий.

Стратегия транснациональной диверсификации имеет целью максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке. Диверсифицированные ТНК могут использовать преимущества первого типа диверсификации (экономия на масштабах производства, передача опыта и совместное использование торговых марок) для завоевания прочных позиций сразу в нескольких родственных глобальных отраслях (например, Honda применяет накопленный в производстве двигателей опыт и широко использует товарную марку при диверсификации в другие отрасли про производству изделий с двигателями – культиваторов, газонокосилок, снегоуборочных машин, электромоторов, снегоходов). Эти преимущества со временем могут помочь одержать верх над компаниями, занимающимися бизнесом только в одной отрасли на национальном рынке, а также над ТНК, занятыми лишь в одной сфере деятельности.

При реализации стратегий интегрированного и диверсифицированного роста типичными способами их реализации являются слияния с другими компаниями или поглощения существующих компаний. Блик и Эрнст (1993г.) утверждают, что стратегий слияний и поглощений – это скупка опыта, капиталов и доступа к покупателю. Она достаточно эффективна, так как рынки различны по своей структуре и географическим признакам (культура, предпочтения потребителей, история экономического развития, политика правительства). «Скомбинироваться» двум отдельным предприятиям можно тремя основными способами: покупкой (Purchase); поглощением (Acquisitions); слиянием (Merger, Consolidation). С точки зрения Хаббарда (1999г.) существуют два вида корпоративных приобретений: дружественные слияния и поглощения(акцептованные Советом Директоров компаний), а также враждебные, организованные конкурентами и навязанные, враждебные приобретения (неакцептованные). Термин «поглощение» не определен в российском законодательстве , но под ним понимается сделка, в результате которой одна компания имеет возможность контролировать действия другой или приобретает ее активы. «Слияние» предполагает передачу требований и обязательств нескольких компаний другой.