Оценка деятельности

Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую ему предстоит выполнять, определить круг его должностных обязанностей и результаты, которых он должен достичь.

Иными словами, прежде всего необходимо выяснить, что представляет собой сама трудовая деятельность и определить критерии ее успешного выполнения.

Оценка деятельности — это специфический организационный термин для обозначения процесса определения критериев, позволяющих описывать успешность или слабость индивидуальной деятельности как самой по себе, так и по сравнению с другими работниками,

Л. Каммингс считает, что помимо определения критериев отбора персонала оценка деятельности решает целый спектр организационно-психологических проблем:

— определяет основания для системы поощрений и наказаний в организации;

— формулирует задачи обучения и переподготовки работников;

— создает объективные основания для управленческого контроля и обратной связи[576].

Создание системы оценки деятельности является одним из логических выводов анализа деятельности. Если важнейшие элементы деятельности определены, то есть и возможность описать ее успешное выполнение, т. е. определить критерий.

Существуют несколько возможностей такого описания. Р. Гуйон выделяет три различных типа оценки деятельности: объективные данные в форме производственной информации, кадровые данные и экспертные оценки[577].

Многомерность трудовой деятельности становится особенно очевидной, если взглянуть на указанные оценки одновременно. Кто, к примеру, может считаться успешным работником:

1. Производящий наибольшее количество изделий за смену (объективные данные)?

2. Не имеющий в течение десяти лет ни одного пропуска без уважительной причины (кадровые данные)?

3. О котором лучше всего отзывается руководство (экспертные оценки)?

Какие же оценки предпочтительнее?

В мета-анализе, обобщившем результаты 23 исследований, Р. Хенеман обнаружил довольно низкую корреляцию (+ 0,20) между оценками менеджеров (экспертные оценки) и результативными характеристиками (объективные данные)[578]. Это, по-видимому, свидетельствует о том, что оценки менеджеров и объективные показатели отражают различные аспекты организационной деятельности и не должны рассматриваться как взаимозаменяемые.

На первый взгляд, посчитать результаты труда кажется просто: можно посчитать количество арестов, произведенных милиционером или количество приговоров, вынесенных судьей. Можно вычислить количество котлет, приготовленных поваром, или измерить площадь двора, подметенного дворником. Такие показатели могут приобретать разнообразнейшие формы.

Однако в этих показателях присутствует вариативность, которая не имеет ничего общего с оцениваемой деятельностью. Количество арестов, произведенных милиционером, может в значительной мере определяться районом его дежурств, а размер убранной площади — погодными условиями.

Существует также проблема индивидуальных различий: для одного нажарить триста котлет — напряжение всех духовных и физических сил, для другого — вполне ординарная задача.

Таким образом, убежденность в том, что где-то в недрах организационной деятельности спрятаны объективные показатели индивидуальной работы, которые можно выявить с помощью анализа деятельности, к сожалению, большей частью не имеет серьезных оснований.

Использование объективных показателей в качестве критериев индивидуального успеха сталкивается с тремя проблемами.

Во-первых, это проблема надежности. Определение объективных показателей, как правило, проводится на основании различных временных интервалов. Например, если рассчитать какой-либо показатель на основании недельного наблюдения, взаимосвязь такого показателя с показателями в течение других недель будет очень низкой. Надежное измерение предполагает длительный период наблюдения, позволяющий увидеть весь диапазон вариаций исследуемого поведения.

Вторая проблема с использованием объективных показателей состоит в изменяющемся характере труда: при автоматизированном или полуавтоматизированном труде, где темп работы определяет машина, объективные данные не позволяют обоснованно дифференцировать работников друг от друга.

Наконец, во многих видах деятельности объективные показатели просто отсутствуют. Это становится особенно очевидным по мере подъема по иерархической лестнице в организации. Например, очень сложно охарактеризовать в объективных результативных показателях деятельность менеджера.

Из краткого обсуждения проблемы анализа деятельности и определения объективных критериев успешности можно сделать вывод о том, что и на современном уровне развития науки расчленение целостной многоаспектной трудовой деятельности и выявление ее наиболее важных элементов требуют не только добросовестного и кропотливого исследовательского труда, но и значительных затрат. В реальной жизни немногие организации могут позволить себе подобные расходы, без особого сожаления компенсируя недостаток науки большей долей субъективизма. «Многие работники начинают сейчас понимать, что системы оценки деятельности, призванные уменьшить фаворитизм в организации, столь субъективны, что в действительности делают возможность фаворитизма еще более вероятной», — отмечает Ф.Ланди[579].

Очень сложно охарактеризовать в объективных показателях многие так называемые офисные деятельности. Одни задания «белых воротничков» («white collars») носят регулярный характер, другие повторяются время от времени, а третьи могут встречаться вообще раз в месяц. Даже сейчас, когда методы изучения деятельности стали значительно совершеннее, выполнить анализ многих ее видов, основанных на творческом или когнитивном компонентах, оказывается большой проблемой для аналитиков. В связи с тем, что выделить критерии эффективности на основании объективного анализа деятельности чрезвычайно сложно, многие практики предпочитают формулировать эти критерии на основании экспертных оценок.

Таким образом, разработка научно обоснованной системы профотбора для конкретной организации в идеале должна начинаться с анализа конкретной трудовой деятельности будущего кандидата и определения тех желательных результатов, которых он должен достигнуть, т. е. критериев эффективной деятельности.

Далее требуется определить некоторый набор способностей, личностных и деловых качеств, знаний, имений и навыков, которые необходимы кандидатам для того, чтобы соответствовать выделенным критериям. Если у конкретного кандидата будет обнаружен набор таких характеристик, можно будет сделать прогноз о том, что он является именно тем индивидом, который будет достаточно эффективным на данном рабочем месте.

Можно ли прогнозировать эффективность кандидата?

Связано ли количество смененных кандидатом мест работы с его продуктивностью? Важна ли высокая самооценка для успешной карьеры? Влияют ли ценностные ориентации и аттитюды на продвижение работника по службе? Как связана зарплата и интеллект?

Каждый из этих вопросов имеет непосредственное отношение к взаимосвязи между двумя переменными, которая может быть оценена с помощью коэффициента корреляции.

Для целей профотбора этот коэффициент имеет особенно важное значение, так как позволяет делать прогноз. Если две переменные связаны каким-то определенным образом, то, зная показатели индивида по одной из них, можно с достаточной вероятностью прогнозировать его показатели по другой переменной даже в том случае, если ими не располагаешь. Таким образом, можно прогнозировать одну переменную на основании другой.

Коэффициент корреляции может быть использован, если имеются два значения переменной для каждого члена группы. Наглядное представление о коэффициенте корреляции дает графическое изображение данных. Значения каждой переменной могут быть представлены как отдельные распределения, однако в этом случае не видна взаимосвязь между переменными: соответствуют ли высокие показатели теста высоким показателям продуктивности? Для того, чтобы увидеть эту взаимосвязь нужно построить диаграмму рассеяния показателей, разместив распределения под прямым углом друг к другу. При этом на оси X будем откладывать показатели каждого кандидата по тесту, на оси Y — показатели его продуктивности. Только поняв суть этой диаграммы, можно понять сущность корреляции как таковой.

Отметив на диаграмме все показатели, можно для удобства начертить линию, отражающую общую тенденцию размещения данных. Эта линия получила названия линии регрессии и начальная буква «г» английского слова regression стала символом обозначения коэффициента корреляции.

Рассмотрим, как диаграмма рассеяния может быть использована для прогноза. Предположим, что один из кандидатов на вакантное место по тесту X имел показатель 2. Как можно по этому показателю прогнозировать его производительность? Нужно отложить показатель кандидата на оси X и найти точку на линии регрессии, которая расположена на уровне отложенного показателя. Эта точка, спроецированная на ось Y, будет прогнозом производительность кандидата. Таким образом, для прогноза нам необходимо иметь два источника информации:

1) показатель кандидата по выполнению теста X,

2) характер общей взаимосвязи между тестом X и показателями продуктивности.

Полученный на основании указанных данных показатель называют ожидаемым показателем.

Если r = 1.00, то ожидаемый показатель может быть точно предсказан по исходному показателю. Величина коэффициента корреляции показывает близость диаграммы рассеяния к линии регрессии. Чем ближе к линии регрессии, тем выше коэффициента корреляции.

Отрицательный коэффициент означает, что высокому значению переменной X соответствует низкое значение переменной Y.

Коэффициент корреляции является хорошим предиктором только в том случае, если зависимость между двумя переменными носит линейный характер (подробнее — смотрите главу 2).

При интерпретации коэффициента корреляции обращают внимание на: 1) направление зависимости; 2) статистическую значимость коэффициента, т. е. вероятность того, что данный коэффициент корреляции не является статистической величиной, полученной в результате случайной вариативности; 3) величину коэффициента корреляции.

Существует множество методов получения информации о кандидатах до их приема на работу. Эти методы очень разнообразны с точки зрения их популярности и пользы. Основные из них: биографические данные, интервью, отзывы и рекомендательные письма, оценки коллег и руководства, тестирование, а также assessment center.