Г) Статус группы

Статусно-ролевые характеристики работников влияют на эффективность работы группы. Статус работника определяется в основном его местом в должностной иерархии: образованием, стажем работы, названием должности, другими показателями.

Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решение группы, чем члены группы с низким статусом.

Однако, чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию по данному вопросу.

Поэтому руководитель должен создавать условия для свободного обмена идеями, чтобы мнения членов группы с более высоким статусом не действовали как тормоз в процессе принятия решений

Фактором, определяющим эффективность работы группы, является также поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно ее члены должны способствовать достижению общих целей и социальному взаимодействию. Существуют две основные разновидности ролей для создания нормально работающей группы:

· целевые и

· поддерживающие

Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность выполнять групповые задачи. К типу поведения целевых ролей относятся:

· инициирование деятельности т.е. предлагать решения, новые идеи, новые подходы к решению проблем;

· поиск информации;

· сбор мнений;

· высказывание мнений.

Поддерживающие роли – это такое поведение, которое способствует поддержанию и активизации деятельности группы.

К этому типу поведения относится поощрение, обеспечение участия, выражение чувств группы и др.

Большинство американских менеджеров выполняют целевые роли, в то время как японские менеджеры – целевые и поддерживающие роли, в частности они чутко реагируют на взаимоотношения в группе, считают их важнейшими в работе.

Вторая группа факторов – среда, в которой функционирует группа. К ним относятся:

физическое размещение членов группы,

состояние коммуникаций.

Первый из этих факторов определяет пространственную организацию общения членов группы. Рабочие места в служебном помещении должны располагаться таким образом, чтобы создать условия для непосредственных контактов между людьми.

По данным исследования, если люди работают на расстоянии 10м друг от друга, вероятность их общения между собой хоть раз в неделю составляет 8-9%, при расстоянии 5м-25%.

Члены группы чаще всего взаимодействуют с теми, кто сидит напротив или хотя бы через одного человека, нежели с теми, кто сидит рядом, хотя, конечно, есть исключения.

Поэтому пространственное размещение членов группы влияет на качество группового взаимодействия.

С увеличением дистанции уменьшается дружественность, на которую влияет также отсутствие визуального контакта. При этом женщины используют зрительный контакт как форму коммуникации чаще, чем мужчины.

Состояние коммуникаций.

Значение коммуникаций в деятельности организации мы уже рассматривали, поэтому не будем на этом вопросе останавливаться. От принятой в группе модели внутренней коммуникации зависит процесс принятия решений, взаимодействия членов группы.

Таким образом, эффективность работы группы и удовлетворение ее членов зависит от сложного взаимодействия всех отмеченных факторов.

3 Руководство в организации. Власть и ее основные типы. Формы личного влияния в руководстве

Задачей менеджера любого звена является оказание влияния на своих подчиненных таким образом, чтобы они выполнили порученную им работу.

Этот процесс влияния называется руководством.

Руководство может осуществляться при помощи 2-х форм:

· Власти

· Личного влияния

Чтобы руководить, необходима власть.

Власть – это основа руководства людьми.

Власть – это способность и возможность влиять и определять действия других людей.

Власть может относиться к индивиду, труппе и организации в целом.

Власть – это потенциал, который имеется у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется. Власть может существовать, но не использоваться. Например, если сотрудник работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять к нему власть.

Власть – это всегда функция зависимости, а точнее взаимозависимости.

Чем больше один человек от другого, тем больше и у одного и у другого.

Рис. 3 Баланс власти начальника и подчиненных

Однако в определенных ситуациях подчиненные имеют власть над руководителями, так как они зависят от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решения информация, неформальные контакты с людьми в другом подразделении и др.

Поэтому руководитель должен учитывать в своей деятельности это обстоятельство и стараться поддерживать баланс власти, т.е. власть руководителя с одной стороны должна быть достаточной для обеспечения достижения целей, но, с другой стороны, не должна у подчиненных вызывать отрицательной реакции (Рис. 3).

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если начальник отдела сбыта зависит от услуг отдела рекламы в вопросе продвижения рекламы новых товаров, то начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть.

Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг руководитель дает другим людям, тем больше его власти над этими людьми. Система власти в организации имеет вид пирамиды, что обеспечивает единство действий всех исполнителей.

Причем на разных уровнях, в зависимости от их конкретных особенностей, имеют место различные типы власти.

Степень неравенства власти различных субъектов получила название дистанции власти.

Таким образом, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять, необходимо иметь основу власти.

Основой любой власти является возможность влияния на удовлетворение потребностей других людей. Эта зависимость заставляет их действовать так, как желает лицо, способное удовлетворить эти потребности.

Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации.

Власть никогда не бывает абсолютной и неизменной. Власть - это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию и людей, отношения, меняющиеся во времени.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть – это власть должности. Она определяются официальным местом обладателя власти в организационной структуре управления без связи с его личными качествами.

Измеряется это власть числом подчиненных лиц или объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться.

Реальная власть – это власть, как должности, так и авторитета. Она определяется местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Измеряется эта власть числом людей, которые добровольно готовы подчиниться данному лицу или степенью зависимостью его от окружающих.

Границы формальной и реальной власти редко совпадают. Чаще их обладатели являться разными лицами.

Объем реальной власти – величина постоянная. Ее невозможно увеличить для одних, не уменьшая для других. Поэтому в организациях часто идет борьба за перераспределение власти.

Существует несколько форм власти:

1. Власть принуждения

2. Власть компетенции

3. Власть авторитета

4. Власть должностного положения

5. Власть информации

1. Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Подчинение возникает в результате страха перед различными официальными санкциями.

Организация дает возможность руководителю использовать власть, основанную на принуждении и страхе, так как множество потребностей человек удовлетворяет именно в организации.

В качестве инструментов принуждения используют замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т.д.

Кроме этих мер воздействия могут использоваться и другие, направленные на авторитет работника – всякие унижения, ограничение его полномочий и др.

Власть, основанная на законном принуждении, называется административной. Она существует и в государственных, и в негосударственных организациях.

Использование этой формы власти может приводить к отрицательным последствиям – текучести кадров, неудовлетворенности работой, снижению производительности труда.

Кроме того, власть принуждения требует постоянного контроля, что, конечно, также не улучшает обстановку в коллективе.

2. Власть компетенции. Менеджер в силу своей профессиональной подготовки выступает в качестве более компетентного специалиста среди своих подчиненных. Подчиненные воспринимают это как форму власти. Чем больше компетенция руководителя и чем большим количеством сотрудников она признается, тем больше власть у руководителя.

Данная форма власти является менее устойчивой, чем власть принуждения, и она приобретается медленнее, так как сотрудникам нужно время, чтобы поверить в компетенцию руководителя.

Кроме того, она может иметь негативные последствия. Например, при групповом принятии решений подчиненные могут принять точку зрения своего руководителя, не рассматривая альтернативы. Но это решение может оказаться не самым эффективным.

3. Власть авторитета. Менеджер, пользующийся у своих подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без протеста повинуются, авторитетному руководителю.

При этой форме власти руководитель может испытывать недостаток в необходимой информации, так как подчиненные считают, что тот настолько опытен и сам все знает.

Кроме того, в современных условиях интеллектуальный разрыв между руководителем и подчиненным во многом сокращается, и использовать эту форму власти становится труднее. Чаще всего эта форма имеет место в научной, медицинской деятельности.

4. Власть должностного положения. Чем выше должность руководителя в иерархии управления, тем значительнее его властное влияние на людей.

Подчиненные в общении с руководителем прежде всего воспринимают его как лицо, занимающее определенную должность – начальник отдела, главный бухгалтер, директор и т.д.

Сотрудники подчиняются своему руководителю, так как он занимает более высокую, чем они, должность и имеет право руководить ими.

Эта форма власти имеет безличный характер, так как подчиненный реагирует не на человека, а на должность. Положительной стороной этой власти является простота и предсказуемость воздействия на подчиненного.

5. Власть информации. Эта форма власти руководителя основывается на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Полученная информация позволяет руководителю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.

Координация потоков информации и контроль над коммуникациями делает человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Недаром говорят: кто владеет информацией, владеет всем. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации.

Таким образом, любой руководитель имеет множество каналов для использования своей власти.

Но чтобы умело пользоваться властью, руководитель должен учитывать степень развития своей командной группы и опытность работников.

В соответствии с одной из теорий лидерства – теорией Р.Лайкерта, использование того или иного канала власти зависит от зрелости исполнителей, т.е. от их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а также от образования и опыта в отношении задачи, которую нужно выполнить. Причем зрелость исполнителей зависит от выполняемой задачи и не являются постоянным качеством лица или группы.

По степени относительной зрелости всех работников можно подразделить на 4 группы (Рис. 4):

Рис. 4 Степень зрелости командной группы и применение каналов власти

1. Первая группа - это подчиненные с низким уровнем зрелости. В этой группе руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, задачи спускаются вниз уже готовыми. Эта группа отличается неспособностью и нежеланием выполнять конкретную задачу. Для такой группы нужны инструкции и строгий контроль. По отношению к такой группе целесообразно применение власти принуждения.

2. Вторая группа – работники с переходной степенью зрелости. Она отличается восприимчивостью, но не способностью выполнить конкретную задачу. Для такой группы остается еще власть принуждения, но необходимое влияние оказывает власть должностного лица.

3. Для третьей группы – работников со средним уровнем зрелости – характерны восприимчивость и частичная способность выполнить конкретную задачу. Особую роль в этом играют власть и сила авторитета. Обычно руководитель здесь действует, поддерживая хорошие личные взаимоотношения с подчиненными.

4. Четвертая группа – работники с высоким уровнем зрелости. Группа полностью способная и желающая выполнить работу. Наиболее эффективно здесь проявляют себя власть компетенции и власть информации. Подчиненным на этом этапе зрелости не требуется ни директив, ни указаний. Такие подчиненные могут выполнить задачи высокой трудности. От руководителя требуется лишь совет, профессиональная консультация и необходимая информация.

Рассмотренные 5 каналов власти имеются в распоряжении любого руководителя. Однако, разными руководителями они используются на практике не однозначно, иногда без учета степени зрелости группы.

В современных условиях руководителю недостаточно основывать свое влияние на подчиненных только через власть.

Все большее значение приобретает использование второй формы воздействия – личного влияния.

Личное влияние реализуется двумя способами:

1. путем убеждения,

2. путем участия.

Убеждение - это передача другому своей точки зрения. Убеждение относится к эффективному методу влияния.

Убеждение осуществляется с помощью слова, примера и дела, но во всех случаях превалирует слово. При этом руководитель опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль.

При убеждении активны обе стороны, но ведущую роль при этом играет убеждающий.

Механизм убеждения включает в себя четыре вида воздействия:

1. Информирование,

2. Разъяснение,

3. Доказательство,

4. Опровержение.

Информирование – это сообщение человеку во имя чего он должен действовать, т.е. он должен знать, что надо делать и сумеет ли он.

Есть специальная формула, отражающая эту зависимость:

D = f(VP), т.е. действие (D) является функцией f() ценности цели (V) и вероятности ее реализации (P).

Смысл этой формулы: чтобы побудить подчиненного к действию, надо его информировать о ценности цели и вероятности ее достижения (т.е. цель должна быть значимой и реальной).

Информирование реализуется такими методами, как сообщение, рассказ, выступление.

Разъяснение. К нему относятся: инструктаж, повествование, рассуждение.

Доказательство – это логическая операция, которая строится по законам логики. В основе лежит наличие фактов для истинности.

Опровержение – это противоположность доказательству (т.е. доказывая одну идею, опровергаем другую).

Руководитель, который влияет путем убеждения, не принуждает подчиненного к деятельности, а предлагает ему то, что нужно сделать.

Используя убеждение, руководитель признает свою зависимость от подчиненного. Например, руководитель обладает правом единоличного принятия решения. Однако он выслушивает мнение подчиненных, учитывает его при принятии решения. Таким образом, он оказывает воздействие на потребность подчиненных в уважении.

Руководитель признает в этом случае компетентность подчиненных, а, следовательно, к ним переходит часть его власти.

Возможность влиять путем убеждения зависит от многих факторов, в том числе от доверия сотрудников и их интеллектуального уровня, от характера руководителя и от его взаимоотношений с подчиненными и др.

Влияние основанное, на убеждении, формируется, как правило, очень медленно и руководитель обычно не может быть уверен, что сотрудники действительно находятся под его влиянием.

Кроме того, убеждение – это одноразовый процесс, который с каждой новой задачей приходится начинать сначала.

Преимущество убеждения состоит в том, что оно делает ненужными внешний контроль и стимулирование, так как подчиненный старается выполнить работу как можно лучше.

2. Вторая форма личного влияния – влияние через участие.

При использовании этой формы влияния руководитель не навязывает подчиненному свою волю или мнение, а направляет его усилия в нужном направлении, представляя всю необходимую информацию и помогая ему.

При этом оба как бы объединяются для достижения единой цели.

В основе такого рода влияния лежит потребность людей в самовыражении и успехе, поэтому это влияние будет эффективным тогда, когда у работника есть такие потребности и они являются для него мотивирующим фактором.

Кроме того, необходимо учесть, что не все работники в трудовой деятельности хотят самостоятельности, чаще предпочитают, чтобы ими командовали.

4 Основы лидерства. Подходы к изучению лидерства.

Руководство и лидерство являются родственными понятиями.

Но вместе с тем между ними существуют следующие основные различия:

1. Руководство – это явление, имеющее место в системе формальных или официальных отношений, а лидерство – явление, порожденное системой неформальных (неофициальных) отношений;

2. Место руководителя четко определено в организации, установлен состав его функций, а роль лидера возникает стихийно, в штатном распоряжении нет такой должности;

3. Руководитель назначается вышестоящим руководством, получает от него соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных).

Лидер же выдвигается из числа окружающих его людей, равных или близким ему по служебному положению.

Вместе с тем лидер также может использовать санкции в отношении кого-либо из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

4. Лидером нельзя стать, если окружающие не воспринимают данного человека в этом качестве.

Руководитель же может быть назначен на этот пост независимо от того, воспринимают его окружающие соответствующим этой роли или нет.

Таким образом, руководство есть социальное по своей сущности явление, а лидерство – психологическое. В этом – основное различие между ними.

Но руководство и лидерство имеют и общие черты:

1. Руководство и лидерство являются средством координации и организации отношений членов группы, средством управления ими. Только руководитель действует в системе формальных отношений, а лидер – в системе неформальных отношений;

2. Оба явления реализуют процессы социального влияния в группе. Но в случае руководства это влияние идет главным образом по официальным каналам, а в лидерстве – по неофициальным;

3. В обоих случаях имеет место субординация отношений. Причем в руководстве это четко определено и закреплено должностными инструкциями, а в лидерстве – формально не определено.

Эта общность приводит в тому, что лидерство в определенных условиям может перейти в руководство, а руководитель может стать лидером. Сущность лидерства всегда состоит в наличии последователей, а не подчиненных, готовность людей следовать за ним.

При лидерстве отношения «начальник - подчиненный», свойственные руководству, заменяются отношениями «лидер - последователь».

Так, если взять в качестве примера директора завода, то он по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству.

Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организацией должности называется формальным лидерством.

Но быть менеджером еще не означает быть лидером в организации, так как лидерству, как отмечалось, свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации или подразделении и не быть в ней лидером. В нашем примере, у директора есть заместитель, у которого меньше формальной власти, но он пользуется большим уважением, доверием у людей, их поддержкой, чем директор. Очевидно, лидером будет считаться заместитель.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства.

При лидерстве сила и принуждение заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается без проявления власти.

Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

Таким образом, можно следующим образом дать определение лидерства:

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, чтобы они по своей воле стремились к достижению общих целей.

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Это отличие можно показать следующим образом:

Но лидерство и менеджмент всегда взаимообусловлены, так как любой групповой деятельности внутренне присуще лидерство, а производство продукции осуществляется людьми, собранными в группы. Для этого необходим менеджмент.

Выделяют следующие типы лидерства:

1. Деловой лидер – выделятся в связи с решением стоящей перед группой задачи;

2. Эмоциональный лидер – выделяется на основе различных форм межличностного общения членов коллектива, не обязательно связанного с решением трудовых задач;

3. В условиях определенных ситуаций могут возникать ситуационные лидеры – люди, способные на каком-то отрезке времени повести за собой группу;

4. Кроме того, группа может состоять из нескольких микро-групп, в них также могут выделяться свой лидеры.

Таким образом, любой человек в группе находится под влиянием нескольких неформальных лидеров, среди которых может выделяться один, главный, который оказывает наибольшее влияние на членов группы.

Идеальным считается положение, когда официальный руководитель является в то же время и главным неофициальным лидером. В этом случае официальные права руководителя получают дополнительное обоснование и подтверждение.

Менеджер, становясь лидером, осуществляет свои управленческие функции (планирование, организация, мотивация, контроль) через призму неформального лидера.

В современных условиях лидерство становится важным аспектом управления. Способность быть лидером является основным условием для того, чтобы стать эффективным руководителем.

Что нужно, чтобы стать лидером?

Прежде всего – личное желание быть лидером, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя риск, обязанности и ответственность.

Необходимо быть коммуникабельным человеком, уметь работать с людьми. Это главные требования. Кроме того, необходима хорошая управленческая подготовка и подготовка по специальности, способность быть генератором идей. У лидера должны быть хорошие семейные отношения. Претендент на роль лидера должен уже к 35-летнему возрасту накопить значительный опыт работы и выполнения разнообразных функций, так как к этому сроку происходит становление профессионала.

Считается, что основная характеристика преуспевающих людей – почти магическое умение оказаться в нужном месте в нужный час. Такое свойство в определенной степени является врожденным, но требуется кое-чего дополнительного, уже приобретенного практикой.

Как люди становятся лидерами?

Этот вопрос давно интересовал и исследователей и практиков. К сегодняшнему дню проведено более 10 тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Все существующие концепции лидерства можно разделить на 3 основных подхода в понимании происхождения лидерства, которые различаются комбинацией 3-х основных переменных:

· Лидерских качеств;

· Лидерского поведения;

· Ситуации, в которой оказался лидер.

Наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства явилась теория лидерских качеств. По этой теории лидером может стать человек, обладающий определенным набором личных качеств.

Представители этой теории пытались определить лидерские качества, измерить их и использовать для выявления лидеров. Этот подход основывался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В результате исследований успешных лидеров были определены следующие 4 группы лидерских качеств:

1. Физиологические – рост, вес, внешний вид, энергичность движений, состояние здоровья и др.;

2. Психологические или эмоциональные;

3. Умственные или интеллектуальные;

4. Личностно – деловые.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. Поэтому было невозможно создать какой-то единственный образ лидера, а, следовательно, и заложить какие-то основы теории.

Во-вторых, в силу различий ситуаций не удалось установить связь между качествами и лидерством.

Этот подход не принес пользы практике, но послужил толчком к появлению других концепций лидерства.

Следующий подход - поведенческий. Он возник в период развития поведенческой концепции. Согласно ему эффективность определяется не личными качествами руководителя, а манерой его поведения по отношению к подчиненным. Отсюда, попытки найти оптимальный стиль руководства, т.е. то, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Существует несколько концепций данного подхода, некоторые из них описаны в учебнике М.Х.Мескона и др. «Основы менеджмента», среди них:

· Три стиля управления,

· Исследования университета штата Огайо,

· Системы управления Ликерта,

· Управленческая сетка Блейка и Моутона и др.

Третий подход – ситуационный, определил лидерство как продукт ситуации. Главой идеей этого подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть различным в различных ситуациях.

Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношения лидерства, которая позволит предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Таким образом, этот подход пытается объяснить эффективность лидерства через различные ситуационные переменные – т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность.

В пределах этого подхода была разработана группа концепций ситуационного лидерства:

· Континиум лидерского поведения,

· модель ситуационного лидерства Фидлера,

· модель путь-цель,

· ситуационная модель принятия решения Врума и др.

О некоторых из них вы можете прочесть в учебнике М.Х.Мескона и др. «Основы менеджмента».

В последнее время появилась новые концепции лидерства, которые пытаются провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупность лидерских черт и их проявления в поведении.

5 Стиль руководства. Типология стилей. Выбор менеджером своего стиля руководства

Каждый руководитель имеет свой четко определенный стиль деятельности, который называют стилем руководства.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда, можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение стиля руководства:

Стиль руководства – это способ применения руководителем своей власти, или другое:

Стиль руководства – это типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая им в работе с людьми и информацией.

Каждый руководитель выполняет свои служебные обязанности в определенном, свойственном ему стиле.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает работников к деятельности, как контролирует результат их деятельности.

Стиль руководства проявляется и в манере руководителя говорить, слушать других людей и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений.

О нем можно судить и потому, как организовано личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого им коллектива.

Стиль руководства оказывает значительное воздействие на деятельность групп или организаций, от него зависит психологический климат в коллективе, успехи работников.

Формирование стиля у руководителя происходит под влиянием различных факторов:

· личных качеств руководителя,

· интеллекта и общей его культуры,

· уровня профессиональной подготовки,

· функционального назначения сферы деятельности руководителя (снабженческая деятельность, производство продуктов или услуг и т.д.),

· социально-психологических характеристик подчиненных (возраст, пол, квалификация, интересы и потребности и др.)

· уровень иерархии управления,

· стиль руководства вышестоящих руководителей.

Стиль руководства обладает устойчивостью, что проявляется в частом повторении тех или иных приемов работы. Но вместе с тем, он поддается изменениям.

Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный конкретный стиль, почерк руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Стиль руководства выражает отношение, которые складываются между руководителем и подчиненными.

Сложность и разнообразие этих отношений предопределяет разнообразие конкретных стилей руководства.

Это разнообразие конкретных стилей руководства можно оценить и классифицировать по 2 основным признакам:

· по степени использования руководителем власти;

· по отношению руководителя к подчиненным.

В соответствии с первым признаком – степени использования власти – выделяется 3 наиболее распространенных стиля руководства:

· авторитарный,

· демократический,

· либеральный.

Выделение этих видов стилей впервые было произведено американским ученым Куртом Левиным.

Авторитарный стиль характеризуется сосредоточением власти в руках одного руководителя, который навязывает ее своим подчиненным без колебаний. Специалист в области теории менеджмента Дуглас Макгрегор считает подобные черты автократичного лидера обязательным для всякого руководителя.

Руководители такого стиля исходят из положения, что все работники изначально ленивы и при первой возможности отлынивают от работы, у них мало честолюбия и они стремятся избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили.

Отсюда, чтобы заставить людей трудится, руководитель использует принуждение, строгий контроль и угрозу наказания. Автократичный руководитель максимально централизует полномочия, не дает работникам самостоятельно принимать решения, держит в своих руках все управление, часто использует психологическое давление.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, наоборот, она часто наказуема. Под началом автократа неприятно работать. В таких условиях отсутствует удовлетворенность трудом.

Чаще всего этот стиль используется руководителем в таких случаях:

· во-первых, когда подчиненные имеют слишком низкую общую или профессиональную культуру, т.е. низкий уровень зрелости,

· во-вторых, когда руководитель по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, и чтобы поддерживать свой авторитет ему необходимо подчеркивние своей значимости путем использования власти принуждения.

Таким образом, итоговые характеристики стиля:

· Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя;

· Прерогатива установления целей и выборе средств;

· Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху.

Сильные стороны стиля: позволяют в краткие сроки решать проблемы, возможность предсказания результатов.

Слабые стороны стиля: имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы, не учитывает мнение окружающих.

Руководитель, использующий демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными доброжелателен, находится в постоянном контакте, и часть полномочий делегирует своим сотрудникам, доверяет людям. В подготовке управленческих решений принимают участие члены коллектива.

Демократический стиль руководства предполагает, что подчиненный самостоятельно решает большую часть проблем, не нуждается в постоянном контроле со стороны руководителя.

Демократический стиль в большей степени эффективен в группах с высокой степенью зрелости; в группах, состоящих из высокопрофессиональных сотрудников с высоким уровнем интеллектуального развития.

Итоговые характеристики стиля:

· Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя;

· Коллективные решения;

· Коммуникации осуществляются в двух направлениях.

Сильные стороны стиля: усиление личных обязательств членов групп по выполнению работы через участие в управлении.

Слабые стороны: требует много времени, необходима длительная работа по созданию необходимых условий, коллектив медленно приходит к общему решению, возможна потеря контроля над подчиненными.

Третий, либеральный (нейтральный) стиль характеризуется невмешательством в деятельность коллектива ,работникам представляется полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.

Руководитель с этим стилем с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его авторитету. Отличается безынициативностью, стремлением во что бы то ни стало исполнить приказ вышестоящего руководителя.

Основные средства воздействия на коллектив – просьбы и угрозы.

При выполнении своих обязанностей пассивен, боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Либеральный тип стиля в производственной деятельности встречается редко, чаще всего имеет место в творческих, научных коллективах.

Подобный стиль может оказываться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации.

Хотя этот стиль долгое время оценивался отрицательно, в наши дни он начинает рассматриваться под такими названиями, как «самоуправление», «руководство с участием трудового коллектива».

Итоговые характеристики стиля:

· Снятие руководителем с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы;

· Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме;

· Коммуникация в основном строится на горизонтальном уровне.

Сильные стороны стиля: позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства руководителя.

Слабые стороны стиля: группа может потерять направление движения без вмешательства руководителя.

Рассмотренные типы стилей в чистом виде встречаются редко, чаще имеют место промежуточные способы или способы, сочетающие в себе тот и другой стиль.

В стиле могут не совпадать форма и содержание действий руководителя. Например, руководитель с авторитарным стилем может вести себя демократично (внешне расположен к людям, подчеркнутая вежливость, интерес к их делам.) Или наоборот, демократичный по внутреннему содержанию руководитель внешне выглядит автократом – резок с людьми и др.

Каждый стиль руководства, взятый сам по себе, без учета сопутствующих факторов, не позволяет судить о его эффективности, хуже он или лучше.

Каждый стиль необходимо сопоставлять с ситуацией, в которой действует руководитель.

Например, авторитарный стиль - в сегодняшних условиях рассматривается как несоответствующий требованиям времени.

Но этот стиль может быть эффективен, в ситуациях, близких к экстремальным. Например, когда дела фирмы идут плохо, она на грани банкротства. Кроме того, чем ниже зрелость группы, чем ниже квалификация и культура работников, тем легче они воспринимают жесткий управленческий стиль.

Есть люди с так называемым авторитарным типом личности, для них характерно тяготение к власти, тоска по твердой руке, неприятие гуманных ценностей и т.п. Люди подобного личностного склада предпочитают, как правило, руководителей авторитарного стиля и испытывают удовлетворение от их действий.

Если взять за критерий действенности стиля групповую эффективность, то, как показывают исследования, и авторитарное и демократическое руководство имеют примерно равные показатели продуктивности, но если учесть удовлетворенность трудом работников – то значительное преимущество имеет демократический стиль.

Но в любом случае нужно помнить, что каждая ситуация требует своего стиля руководства.

Рассмотрим второй признак классификации стилей руководства – по отношению руководителя к подчиненным.

В зависимости от того, что преобладает в деятельности руководителя – забота о людях или забота о производстве – выделяется 5 стилей руководства, различие между которыми наглядно проявляются на схеме, которая получила название управленческой матрицы или решетки менеджмента. Эта матрица впервые была описана в 60-е годы американскими психологами Блейком и Моутоном (Рис. 5).

Действия руководителя по этой схеме осуществляется в двух основных измерениях:

1. Внимание к производству (ось X) – стремление к получению положительных производственных результатов;

2. Внимание к людям (ось Y) – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.д.

Каждая ось дает ранжирование действий руководителя в баллах от 1 до 9. 1 балл – это низкая степень измерения, а 9 баллов – высокая. Другие показатели дают промежуточные степени измерения.

Внимание к людям 9	1.9								9.9
					5.5
	1.1								9.1
X

Среди возможных комбинаций элементов двух указанных измерений выделяется 5 основных стилей:

Стиль 1.1. – минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации.

Это руководитель типа «пессимист», руководитель, который не управляет.

Стиль 9.1. – максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) и минимальная забота о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1. отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать. Это руководитель типа диктатор. Склонность к авторитарному стилю.

Стиль 1.9. – минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.

Это руководитель типа «демократ», склонность к демократическому стилю.

Стиль 5.5. – умеренное внимание к людям и к работе. Удовлетворительные результаты работы, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам.

Это руководитель типа «манипулятор».

Стиль 9.9. – высокий уровень заботы о производстве сочетается с высоким уровнем заботы о людях. В действиях такого руководителя преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

Это руководитель типа «организатор».

Очевидно, из всех отмеченных, самый лучший стиль – это последний, стиль 9.9. Это идеальный стиль, каждый руководитель должен к нему стремиться. Он отражает современные представления об эффективности руководителя.

Управленческая матрица Блейка и Мутона имела высокую популярность у менеджеров. Она использовалась ими для выработки лучшего поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9.9.

В случае преобладания у менеджера стиля 9.1. ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п.

Преобладание стиля 1.9. может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции.

При стиле 5.5. в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений.

Стиль 1.1. вызывает сомнение в возможности изменить поведение менеджера.

Выбор менеджером своего стиля.

Обычно считается, что то, каким себе представляет свой собственный стиль менеджер, не имеет никакого значения. Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, каким они себе представляют этот стиль. Менеджер может быть убежден, что он «демократ», а его действия подчиненные оценивают как автократа.

Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится окружаемым.

Применение того или иного стиля руководства зависит от характера и содержания труда.

В организациях с высоким уровнем кооперации труда и взаимодействия работников при выполнении общего задания, когда личный успех в работе зависит от успеха работы коллег, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношения.

В тех организациях или подразделениях, где работники трудятся в одиночку, меньше контактируют и зависят друг от друга, эффективным будет стиль ориентированный на задачу.

Выбор стиля, как правило, не является величиной постоянной.

В зависимости от сложившихся условий стиль руководства может изменяться от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу.

В зависимости от личных качеств руководителя, уровня квалификации и взаимоотношений подчиненных, содержания самой работы стиль руководства может меняться, приспосабливаться к новым условиям.

Этот диапазон изменений стиля называется адаптивностью.

Если управленческая деятельность носит нетворческий характер, цели устанавливаются сверху, технологический процесс жестко задан, трудовые операции повторяются, то для этого пригоден неизменяющийся стиль.

И, наоборот, творческий характер управления, перенастраивающийся технологический процесс, сильная взаимосвязь работ предполагает использование стиля высокой адаптивности.

Причем, чем выше должность, тем шире диапазон адаптивности.

Например, директор может использовать различные стили во взаимоотношениях с различными группами людей (вышестоящее руководство, нижестоящие руководители, рядовые исполнители, поставщики и др.), а руководитель низового звена (мастер, бригадир) использует один вид стиля.

Что должен учитывать руководитель, формируя свой стиль руководства?

1. Ни один стиль не имеет универсальных свойств, применимых к любым обстоятельствам. Наилучшего стиля не существует. Стиль должен соответствовать реальной ситуации.

2. Собственный стиль должен быть стабильным, чтобы подчиненные могли знать, что от вас можно ожидать и вместе с тем достаточно гибким – гибкость в смысле умелого использования желательных черт того или иного стилевого поведения.

3. При стабильной внешней среде возможно использование автократического руководства.

При высокой изменчивости окружения необходим демократический стиль руководства. Чем сложнее и обширнее задачи, тем менее жестким должно быть поведение руководителя.

жестокость

руководства

сложность задач

Рис. 6 Связь между стилем руководства и сложностью задач.

4. Между стилем руководства и квалификацией персонала, степенью экстренности решения задач существует обратная зависимость: чем меньше квалификация сотрудников, чем меньше времени на решение проблем имеется у руководителя, тем более жесткими (т.е. конкретными и четкими) должны быть его указания (Рис. 6).

5. Для тех сотрудников, у которых преобладают более низкие потребности, которые не имеют выраженной индивидуальности, не любят неясности, не склонны к участию в решении проблем, более предпочтительным будет авторитарный стиль.

Тема 12. Управление конфликтами

Вопросы:

1. Понятие организационного конфликта и его структура. Динамика конфликта.

2. Виды организационных конфликтов, их основные причины и последствия.

3. Управление конфликтами. Структурные и межличностные способы разрешения конфликтов.

Литература:

1. М. Х. Мескон. Основы менеджмента, гл. 18

2. Джини Скотт. Конфликты, пути их преодоления. Киев, Внешторгиздат, 1991.

3. Даниель Дэна. Преодоление разногласий. СП б, 1994

4. Шуванов В. И. Социальная психология менеджмента. М., ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-синтез», 1997.

1 Понятие организационного конфликта и его структура. Динамика конфликта

Возможность возникновения конфликта существует во всех сферах жизни и деятельности человека.

Конфликты рождаются на почве расхождений во взглядах, разногласий, разных мнений, интересов, личных особенностей и др.

В условиях трудовой деятельности конфликт заложен в самой природе совместной деятельности, направленной на достижение определенных целей.

В организации, ее группах работают разные по своим физическим и социально-психологическим характеристикам люди. Их настроение, отношение к работе, друг к другу не бывает постоянным, может меняться под влиянием различных причин.

Несовпадение настроений, потребностей, интересов совместно работающих людей может привести к возникновению противоречий.

Возникновение противоречий создает напряженность в коллективе – такое положение называется конфликтной ситуацией.

Конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких сторон-участников, каждая из которых имеет свои цели или способы решения проблемы, имеющей личную значимость для каждого из ее участников.

Конфликтная ситуация характеризуется следующими признаками:

· накопление проблем, задач, по которым не принимаются решения;

· напряженность, возникшая между членами группы;

· снижение активности членов группы в реализации поставленных задач;

· снижение общения между работниками группы.

Но возникновение конфликтной ситуации не означает обязательное возникновение конфликта в группе или организации. Это только появление напряжения.

В известной мере, конфликтная ситуация является нормой деятельности любой группы, любой организации. Развитие любого коллектива происходит через преодоление конфликтных ситуаций. «Бесконфликтного коллектива» не может быть.

В мире существует только одно место, где нет конфликтных ситуаций – это кладбище.

Конфликт уже свидетельствует об известных диспропорциях в развитии коллектива.

Конфликт – это процесс резкого обострения противоречий и борьбы двух или более сторон-участников в решении проблемы, имеющей личностную значимость для каждого из ее участников.

Чтобы отличить конфликт от конфликтной ситуации, следует использовать формулу конфликта:

Конфликт = проблема + Конфликтная ситуация + участники + инцидент

Данная формула выражает те условия, которые необходимы для возникновения конфликта.

Каждый конфликт имеет свою природу. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции участников по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах.

Каждый конфликт имеет несколько обязательных составляющих, которые назовем элементами. К ним относятся: участники конфликта, источник, основание, зона и инцидент конфликта.

1. Участниками или субъектами конфликта могут быть отдельные лица, группы или организации.

Противостоящие участники конфликта называются оппонентами. Оппоненты могут иметь разные ранги. Наименьший ранг имеет индивид, выступающий от своего имени, наивысший – субъект, выступающий от имени государственных органов.

2. Источник конфликта – это ситуация или состояние, выражающее противоположные интересы, цели или потребности. Источник конфликта нужно отличать от основания конфликта.

3. Основание конфликта – это причина различных интересов, целей или потребностей.

Например, Иванов и Петров – соседи по дачным участкам. Между ними возник конфликт по поводу расположения разграничительной межи между их участками.

В этом примере, источник конфликта – спорное расположение разграничительной межи.

Основание конфликта – погрешность в процедуре нарезания земельных участков, несовершенство земельного законодательства и др.

Т.е. источник конфликта проистекает из основания конфликта, но к нему не сводится.

Субъект конфликта и объект образуют базу конфликта.

4. Зона конфликта – это область, где реализуется конфликтное взаимодействие.

Если продолжить наш пример, то зону конфликта можно изобразить следующим образом (Рис.1).

B1 a A1

A B

B2 b A2

В этой схеме A и B – участки соседей, линия a-b – официальная разграничительная межа. Линия B1-B2 выражает претензию Иванова к своему соседу, а соответственно линия A1-A2 – претензию Петрова. Согласно этому заштрихованная область и есть зона конфликта.

Конечно понятие «зона» - это не какое-то пространство, это та область, в пределах которой источник конфликта между оппонентами делает их отношения напряженными, а действия – взаимоисключающими. За пределами этой зоны оппоненты могут не иметь друг к другу претензий, конечно, если у них не возникло межличностное противостояние.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент.

5. Инцидент или повод – это действие или совокупность действий участников конфликта, провоцирующее обострение противоречия.

Инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, которые ждут своего разрешения.

Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонентов, так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

В качестве инцидента может быть неосторожно сказанное слово, жест, провоцирующее действие и др.

Инцидент выполняет роль спускового механизма конфликтного развития событий.

В приведенном примере, конфликт между соседями-дачниками происходил в скрытой форме, в практических действиях он не выражался. В такой форме он мог протекать сколь угодно долго.

Но весной Петров начал перекопку земли в зоне конфликта. В ответ на это, Иванов приступил к огораживанию участка в соответствии с его представлениями о разграничении участков. Появился повод, конфликт перерос в открытую форму. Итак, в данном примере:

субъект конфликта – два соседа-дачника;

основание конфликта – несовершенство земельных актов и небрежность землемера;

источник конфликта – стремление «не уступать ни пяди» своей земли;

причина конфликта – нарушение равновесия стремлений обеих сторон;

повод или инцидент конфликта – факт отдельного поступка и спровоцированное ответное действие.

Когда все эти компоненты конфликта в наличии – он начинает жить собственной жизнью и развиваться по собственным законам.

Если раньше, когда конфликт протекал в скрытой форме, участники конфликта управляли им, то в открытой форме законы конфликта управляют поведение его участников.

При этом повод и причина конфликта могут быть разными. Повод, как правило, переводит одну форму противостояния в другую: обычно из скрытой в открытую, из неявной в явную, острую.

Каждый конфликт представляет собой процесс, включающий 4 стадии, которые отражают динамику его развития (Рис.2):

1. предконфликтная стадия,

2. конфликтная,

3. стадия разрешения конфликта,

4. послеконфликтная стадия.

Рис.2 Модель конфликта

Первая стадия – предконфликтная, в свою очередь разбивается на две фазы:

начальная фаза, она характеризуется формированием конфликтной ситуации – накоплением и обострением противоречий в системе межличностных и групповых отношений, появлением социальной напряженности;

вторая фаза – начинается с инцидента или повода.

На этой фазе происходит осознание участниками конфликта противоположности их интересов, целей, ценностей и т.д.

В этой фазе конфликт из скрытой формы переходит в открытую и выражается в различных формах конфликтного поведения.

Вторая стадия – основная – это стадия, конфликтного поведения. Она включает также несколько фаз:

Первая фаза – происходит осознание своих целей и интересов сторонами и формирование установки на борьбу, психологической готовности к ней.

Вторая фаза выбора программы поведения. Может быть выбрана программа разрастания конфликта, программа перевода его в скрытую форму, либо программа разрешения конфликта.

В этом случае наступает третья стадия в развитии конфликта – стадия разрешения конфликта. На этой стадии может произойти полное разрешение конфликта, т.е. его прекращение. Возможно частичное разрешение конфликта, при этом изменяется только внешнее конфликтное поведение, но сохраняются внутренние побудительные установки к продолжению противоборства.

Четвертая стадия – ее содержание определяется предыдущими стадиями. Здесь возможен новый виток конфликта, или изменение ситуации и формирование новых отношений.

2 Виды организационных конфликтов, их основные причины и последствия

Конфликты в организации многообразны по своей природе и могут быть классифицированы. В зависимости от объекта выделяют четыре основных типа конфликтов:

· внутриличностный;

· межличностный;

· между личностью и группой;

· межгрупповой.

1 Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из распространенных форм – ролевой, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, какими должны быть результаты его работы. Конфликт возникает, когда одному человеку даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты.

Например, заведующий секцией магазина требует, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и работал с покупателями. Позже заведующий выражает недовольство тем, что продавец все время тратит на покупателей и не занимается подсортировкой товара.

Другая форма внутриличностного конфликта – это противоречие между производственными требованиями, с одной стороны, и личностными потребностями и ценностями – с другой.

Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать.

Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2 Межличностный конфликт в организациях является самым распространенным. Проявляется он по-разному, например, как борьба руководителей различных подразделений за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения и т.п., или как конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Другая форма проявления межличностного конфликта – столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом.

3 Конфликт между личностью и группой. Конфликт этого типа возникает в тех случаях, когда позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы.

Например, в группе установлены определенные нормы поведения и выработки, которые должны соблюдать все члены, чтобы быть принятым неформальной группой. Конфликт возникает, когда отдельная личность противопоставляет себя группе.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть на почве исполнения должностных обязанностей руководителя – например, руководитель принимает дисциплинарные меры, которые непопулярны у подчиненных.

4 Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Так как у различных групп существуют свои цели, между ними возможны конфликты.

Например, конфликт между отделом сбыта, который ориентирован на покупателя, и производственным отделом, которого заботит только объем выпуска продукции, независимо от того, пользуется она спросом или нет.

К межгрупповым конфликтам относятся также конфликты между формальной организацией в лице руководителя и неформальной организацией; конфликт между профсоюзом и администрацией. Этот конфликт может быть в форме межфункционального конфликта между линейным и функциональным подразделениями.

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные.

К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых участвуют равные по статусу лица или группы организации. Он чаще всего выступает как конфликт целей.

К вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. Это конфликт между уровнями управления в организации.

В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.

Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, т.е. вертикальные и смешанные конфликты, составляют в организациях в среднем 70-80% всех конфликтов. Они наиболее неж