Перед сообщением настроиться на состояние и характер чувств собеседника.

Эта рекомендация может быть обозначена по другому – применить эмпатию. Эмпатия – это внимание к чувствам другого человека, способность стать на его место.

Применение эмпатии дает возможность увидеть ситуацию, оценить вопросы и проблемы с точки зрения другого человека. Эмпатия при обмене сообщениями означает также поддержание открытости в разговоре, умение избегать неверных суждений. Использование всех отмеченных способов делает межличностную коммуникацию эффективной.

Тема 6. Принятие решений в менеджменте

Вопросы:

1. Содержание и классификация решений.

2. Процесс принятия рациональных решений в менеджменте.

3. Модели и методы принятия управленческих решений.

Литература:

1. Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента, М., Дело, 1992, гл. 7 и 8

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента, гл. 9

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент, М., 1998, с. 391 – 402

4. Менеджмент./Под ред. Максимцова, М., Юнити, 1998, гл. 12

1 Содержание и классификация решений

Принятие решений, так же, как и коммуникации, являются составными частями любой функции менеджмента.

Каждый руководитель в своей деятельности постоянно сталкивается с необходимостью принятия решений по самым различным вопросам. Решения, принимаемые руководителями различных уровней в соответствии с их функциями, обязанностями и правами, называются управленческими. Характерной чертой любой ситуации, связанной с принятием управленческих решений, является наличие большого числа возможных вариантов действий, из которых нужно выбрать наилучший.

Управленческое решение – это выбор способа действий в данных конкретных условиях из возможных вариантов, или более кратко: решение – это выбор альтернативы, имея в виду, что слово «альтернатива» означает взаимоисключающие возможности, т.е. решение – это выбор как минимум из двух вариантов действий.

Управленческие решения имеют следующие особенности:

1. Наличие альтернатив (без вариантов нет необходимости в выборе решения)

2. Целевой характер (выбор решения зависит от поставленной цели, бесцелевые не рассматриваются как решения)

3. Необходимость волевого акта лица, принимающего решение.

Принятие решения – это всегда проявление воли руководителя.

Выбор наилучшего по определенным параметрам варианта называется принятием решения, а процесс, включающий разработку альтернатив, носит название процесса принятия решения.

Основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема.

Проблема – это несоответствие фактического состояния объекта управления (например, подразделения) желаемому или заданному.

Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решения.

Проблема может возникать в трех случаях:

1. если функционирование организации или ее подразделений в данный момент не обеспечивает достижения поставленных целей;

2. если функционирование организации или ее подразделений в будущем не обеспечит достижения поставленных целей;

3. когда требуется изменение целей организации.

Таким образом, проблема всегда связана с определенными условиями, которые называют ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию. Выявление проблемной ситуации служит началом постановки задачи принятия решений.

Управленческие решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные – это типичные, повторяющиеся решения, которые принимаются в заранее определенной последовательности действий.

Например, этим видом решения является решение финансового менеджера об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности.

Незапрограммированные решения – это решения в новых ситуациях и связанные с неизвестными факторами. Они требуют разработки процедуры принятия решений.

Примером таких решений являются решения по улучшению качества продукции, по улучшению структуры организации.

Между двумя этими видами решений находится множество их комбинаций, среди которых и происходит в реальности выбор решения.

Высшему звену управления приходится чаще всего иметь дело с незапрограммированными решениями, на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений, а в низовом звене преобладают решения, которые принимаются по заранее разработанным правилам и процедурам, т.е. это запрограммированные решения.

Менеджеры принимают самые разные по своему содержанию и значению решения. (рис. 1)

УРОВЕНЬ

ДИРЕКЦИИ

УРОВЕНЬ

МЕНЕДЖЕРОВ

ИСПОЛНИТЕЛЬСКИЙ

УРОВЕНЬ 100%.

ЧИСЛО РЕШЕНИЙ

КАЖДОГО УРОВНЯ

УПРАВЛЕНИЯ

Рис. 1 Уровни принятия решений

Высшее руководство организации принимает основополагающие решения, т.е. решения, оказывающие воздействие на всю организацию или изменяющие деятельность отдельных подразделений.

Менеджеры среднего и низового уровня принимают решения по вопросам своей деятельности.

Лица, принимающие управленческие решения, называются субъектами решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. Поэтому выделяются:

· индивидуальные решения,

· групповые решения.

Подавляющее большинство решений менеджеры принимают индивидуально или единолично – это функциональная обязанность руководителя. Для индивидуальных решений характерен более высокий уровень творчества. Такие решения требуют меньше времени, они не требуют согласования. Но эти решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок.

Поэтому в настоящее время все чаще управленческие решения, особенно по сложным комплексным вопросам, принимаются на основе обсуждения, создания для этой цели специальных групп (комиссий, комитетов и др.).

К преимуществам группового принятия решений относится:

· более полное информационное обеспечение процесса принятия решений;

· групповые решения лучше воспринимаются коллективом организации, чем индивидуальные; поэтому процесс реализации идет более активно;

· обеспечивается более высокая обоснованность и меньший процент ошибок;

· многовариантность разработок.

Отрицательными сторонами группового принятия решений являются:

· высокие затраты времени для принятия решения;

· такие решения могут приниматься под давлением большинства или людей, которые занимают высокий пост в организации (бытует шутка: «мы тут посоветовались, и я решил…»);

· отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения.

Принятие решения – это всегда психологический процесс, на который воздействует целый комплекс факторов.

Человеком могут двигать и логика и чувства. Психологическое состояние зависит от его личностных ценностей, опыта, социальных установок. Они определяют и поведение человека в принятии решений. Обычно в процессе принятия любого решения присутствуют в различной степени 3 момента:

· интуиция,

· суждение и

· рациональность.

В большей степени интуитивное решение основано на ощущении, что выбор правилен, на многолетнем опыте руководства. На него влияет так называемое «шестое чувство», когда менеджер располагает минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений велик риск ошибок.

Решения руководителей высшего звена управления в значительной степени основаны на интуиции.

Решения, основанные на суждении, чаще всего используются менеджерами среднего и низового звена. В их основе лежат профессиональные знания и осмысленный опыт прошлого, здравый смысл. Человек судит о настоящем на основании результатов прошлых сходных ситуаций. Так как многие ситуации в организации повторяются, то суждения дают возможность принять правильное решение. Положительной стороной такого способа принятия решения является простота и оперативность принятия, однако они также не исключают возможность ошибок. Кроме того, слабой стороной этого решения, так же, как и интуитивного, является их субъективность.

Рассмотренные выше виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления разрабатываются рациональные решения. Рациональные решения – это те решения, которые принимаются на основе глубокого и объективного анализа проблем.

Решения принимаются человеком, поэтому характер этих решений во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, принявшего решение. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, которые критически относятся к своим действиям. Прежде чем приступить к принятию решения, они имеют исходную идею.

Импульсивные решения принимаются менеджерами, которые легко выдвигают многочисленные разнообразные идеи, но не в состоянии их критически оценить. Поэтому решения оказываются не обоснованными.

Инертные решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные действия преобладают над генерированием идей, поэтому в них нет оригинальности.

Рисковые решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они, как правило, не отличаются новизной и оригинальностью.

При разработке решений руководителю приходится учитывать различные ограничения, которые сужают возможности их принятия. В виде ограничений могут выступать недостаточность ресурсов, законы, конкуренция, потребность в дорогой технологии и др. Важным ограничителем является и то, что менеджер может принимать решения только в пределах своих полномочий.

Затруднения в принятии решений вызываются также средой, в которой они принимаются. Среда характеризуется условиями определенности, риска и неопределенности.

Под условиями определенности понимают такое состояние, при котором руководитель точно знает результат каждого из вариантов альтернатив. Например, если определены стоимость материалов и рабочей силы, руководитель может точно установить затраты на производство конкретного изделия на ближайшую перспективу. Однако решений, принимаемых в условиях определенности, сравнительно немного.

Если результаты решения не являются определенными, но вероятность каждого результата известна, то их относят к принятым в условиях риска. Риск – это степень определенности, с которой прогнозируется результат. Она измеряется от 0 до 1. Единице равняется сумма вероятностей всех альтернатив. Например, решение о страховании автотранспортных средств транспортной компанией на будущий год.

Если нет возможности определить вероятность будущих результатов, то считается, что решения приняты в условиях неопределенности. Обычно это решения по новым факторам производства и окружающей среды, решения по нововведениям, в области науки и др.

Решения классифицируются и по другим признакам, которые в лекции не рассматриваются.

Принимаемые решения должны определенным требованиям, главные из которых следующие:

1. эффективность, т.е. степень достижения цели;

2. экономичность – обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами;

3. своевременность;

4. обоснованность;

5. реальная осуществимость.