ТЕМА 7 КОНТРОЛЛИНГ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ И ПРИБЫЛЬЮ

Под контроллингом понимается система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов и оперативного принятия на этой основе управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия.

Целью дисциплины «Контроллинг» является изучение студентами теоретических и практических основ планирования, контроля, учета, анализа и оценки ситуации для принятия управленческих решений. Основные задачи контроллинга заключаются в следующем:

изучение вопросов управления прибылью предприятия, а также способов избегания банкротства и кризисных ситуаций;

изучение комплекса вопросов, связанных с процессом реализации целей предприятия, таких как: планирование, разработка бюджетов, управленческий учет, анализ и контроль отклонений фактических результатов от плановых, выработка оптимальных управленческих решений.

К инструментам контроллинга как средствам, используемым для достижения целей контроллинга, относятся:

1) Информационная система, охватывающая все этапы контроллинга.

2) Система экономических и финансовых показателей.

Система показателей охватывает все сферы деятельности предприятия:

- сферу производства;

- сферу материально-технического снабжения;

-сферу сбыта;

- сферу администрирования;

- сферу финансирования;

- сферу научно-технических и конструкторских разработок;

- сферу управления персоналом.

3) Система учета и анализа внутрипроизводственных издержек, разработка программы их снижения.

4) Система оценки инвестиционных решений.

Для раннего предупреждения кризисов и банкротства контроллинг располагает следующими инструментами:

- анализ конкуренции (производится на основе данных отрасли, союзов предпринимателей, других источников с целью получения сравнительной оценки конкурентоспособности предприятия)

- анализ жизненного цикла продукта (отслеживаются фазы жизненного цикла продукта от внедрения до спада)

- метод аналогий (заключается в сравнении показателей нашего предприятия с показателями в среднем по отрасли и нашего конкурента на рынке; цель - выявление и оценка существенных отклонений показателей нашего предприятия от показателей нашего главного конкурента и среднеотраслевых показателей)

- матрица проверки (является инструментом целенаправленного анализа недостатков и их причин; в таблице в виде матрицы размещаются недостатки и вызвавшие их причины, что способствует быстрому выявлению и устранению причин; работа является очень трудоемкой и проводится только для устранения значительных недостатков)

- техника контрольных листов.

Традиционно все концепции контроллинга принято делить на три группы.

Контроллинг понимается как функция, интегрированная в систему бухгалтерского учета. При этом основное внимание в ходе экономического анализа сосредотачивается на показателях результатов деятельности предприятия, выраженных в денежном измерении. В данной концепции доминирует ориентация на общие финансовые результаты, без учета вклада каждого подразделения фирм в совокупные итоги и без учета дифференциации результатов функционирования отдельных подразделений и служб предприятия. Главная особенность данной концепции контроллинга заключается в том, что он ориентирован лишь на прошлую динамику и на текущие задачи менеджмента. Данная концепция ориентирована на систему бухгалтерского учета, в последние годы уже не имеет своих сторонников, и может рассматриваться лишь в историческом контексте.

Концепция контроллинга, основанная на приоритетной ориентации контроллинга на обеспечение служб менеджмента информацией, необходимой для принятия решения. Такая информация является комплексной, охватывает качественные и количественные аспекты деятельности предприятия, представлена различными видами показателей, содержит данные о прошлом, настоящем и планируемом или прогнозируемом будущем, т.е. становиться инструментом обеспечения всего информационного поля системы управления организацией.

Концепция контроллинга, ориентированная на управление с акцентом на координацию, или планирование и контроль.

Инструментарий контроллинга по областям применения

Отметим, что следует тщательнейшим образом взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, вряд ли предприятию, действующему на монопольном рынке (либо в условиях олигополии), нужны инструменты для подробного анализа конкурентов. В подобных случаях система бюджетирования является наиболее подходящим методом планирования. Использование же такой системы в компаниях, полностью зависящих в получении доходов от творческого потенциала сотрудников, часто дает отрицательный эффект из-за снижения мотивации.

Для стратегической и оперативной областей решений можно применять различные инструменты, помогающие руководителю в управлении предприятием.

К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.д.

К числу специфических методов, применяемых в контроллинге относятся:

1. АВС-анализ – используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС-анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяются на три группы:

1) А – задачи выполняются первым руководителем, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд поблеем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).

2) В – задачи – это также важные задачи, но их можно делегировать компетентным сотрудникам.

3) С – задачи – это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией).

При АВС-анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ.

На выполнение А-задач требуется – 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 80%.

В-задачи – это категория средней важности; составляет 15% по затратам времени и 15% по значимости.

С-задачи занимают 80% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

Разделение задач по важности и срочности

Международной группой контроллинга (International Group of Contro-lling), заключаются в следующем:

- обеспечение прозрачности результатов, финансов, процессов и стратегий в целях достижения более высокой эффективности;

- координация подцелей и подпланов в рамках единого целого и организация системы внутрифирменной отчетности;

- организация процесса постановки целей, планирования и управления для ориентации сотрудников, принимающих решения, на цели компании;

- обеспечение сбора необходимых данных и информации;

- создание и обслуживние контроллинговых систем.

В варианте миссии контроллера, утвержденном в сентябре 2002 г., подчеркивается его соответственность за достижение целей компании. Это обусловлено ответственностью контроллера за правильность собранной и подготовленной информации, а также тем, что контроллер, организуя и сопровождая процесс целеполагания, планирования и управления, содействует оперативности и правильности принимаемых управленческих решений. Однако в конечном итоге ответственность за принятие решений лежит на руководстве.

Современные требования к контроллингу заключаются в воплощении идеи самоконтроллинга.

Целью самоконтроллинга является установление тесной взаимосвязи между индивидуальной мотивацией, эффективностью работы и целями компании и индивидуума. Самоконтроллинг следует рассматривать как открытую систему, находящуюся под воздействием внешних и внутренних факторов, нарушающих ее равновесное состояние. В открытых системах неравновесность служит своеобразной движущей силой их эволюционного развития на качественно новом уровне. Общим свойством таких систем является самоорганизация.

Субъектами самоконтроллинга являются работники компании, а объектом – компания (организация).

При самоконтроллинге контроллинг осуществляет методическую поддержку, регулирование, координацию, обучение инновации и обеспечение менеджеров необходимой информацией. В обобщенном виде эффективность системы самоконтроллинга можно представить как комплексную экономическую категорию, характеризующую степень удовлетворения запросов потребителей при заданном уровне затрат.

Целью нашего исследования является стратегическое управление затратами. Контроллинг в этом смысле – инструмент в достижении данной цели.

Мы считаем, что стратегический анализ затрат должен сегодня выйти за рамки управленческого учёта точно так же, как управленческий учёт вышел за рамки бухгалтерского более тридцати лет назад. И даже если управленческий учёт на предприятиях в значительной мере решает традиционные задачи, важно осознать, что в будущем такое положение должно измениться. Попытаемся это доказать.

Какие бы определяющие факторы не попали в этот список, основные идеи заключаются в следующем:

I. Для стратегического анализа объём не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат.

Наиболее часто используемой мерой объема продукции на предприятиях, выпускающих многономенклатурную продукцию, традиционно является начисленная заработная плата (исходя из отработанных часов). Поскольку предприятия все в большей степени оснащаются оборудованием, использование которого приводит к сокращению численности персонала, идея показателя оплаты труда как наилучшего критерия производительности потеряла свою значимость. Когда один работник следит за работой нескольких станков, которые выполняют различные функции, работают на различных скоростях и существенно отличаются по издержкам и сложности, затраты на оплату труда теряют свое значение в качестве центрального элемента в определении издержек производства продукта.

Поэтому учет затрат, основанный на показателях объема, может серьезно изменить пути, которые предприятие выбирает в качестве стратегических вариантов, и способы оценки воздействия прибыли на формирование цены, а также повлиять на решения о продвижении продукта.

Учет затрат, основанный на видах деятельности, может показать стоимость таких решений. То есть является противовесом учету объемных показателей. Вооруженное точной информацией о затратах предприятие имеет более высокие шансы построить и применить жизнеспособную стратегию.

Таким образом, почти ни у кого не возникает сомнений, что в настоящее время подходы к учёту затрат, основанные на показателях объема, представляют собой очень серьезный недостаток большинства систем управленческого учета. Подходы, при которых большая часть суммарных затрат (накладные затраты) распределяется с использованием прямых затрат на оплату труда или машино-часов, являются неточными и стратегически бесполезными в условиях производства комплексного ассортимента. Также не вызывает сомнений, что подход с точки зрения видов деятельности (например, АВС) является более эффективным и точным при распределении суммарных фактических затрат на продукты, которые порождают эти затраты [1].

II. Эффективное управление затратами требует более широкого рассмотрения и выхода за пределы конкретного предприятия.

Портер назвал это широкое рассмотрение цепочкой ценностей [2].

В противоположность этой точке зрения современный управленческий учет часто сосредотачивает внимание, в основном, на процессах, происходящих внутри предприятия, а именно на его закупках, производственных функциях, готовых изделиях, отношениях с заказчиками. Другими словами, управленческий учет рассматривает стадии добавления ценности, начиная от выплат поставщикам (закупки) и заканчивая получением оплаты с заказчиков (реализация). Ключевым моментом считается доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.

Но концепция цепочки ценностей коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С точки зрения стратегической перспективы, концепция добавленной стоимости имеет две большие проблемы: она начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано. Начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей с поставщиками. А такие возможности могут быть чрезвычайно важны для предприятия.

Характеристикой цепочки ценностей в системе контроллинга является сумма покрытия – разность между общей ценностью и совокупностью затрат на выполнение операций в бизнес–процессах цепочки ценностей.

Менеджеры ответственны за принятие решений в рамках общей стратегии предприятия (каким образом обеспечиваются ресурсы, как они используются и каким должно быть вознаграждение). Контроллёры являются помощниками менеджеров в управлении каждым звеном бизнес-цепочки и координации деятельности в рамках всего предприятия.

Таким образом, цепочка ценностей любого предприятия включена в более широкую систему, которая включает цепочки ценностей поставщиков и потребителей. Предприятие может улучшить свою рентабельность, не только изучив свою цепочку ценностей – от проектирования до распространения, - но, также понимая то, как деятельность этого предприятия по созданию ценностей сочетается с цепочками ценностей поставщиков и потребителей.

Ш. В стратегическом смысле полезнее объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и видов функционального мастерства, которые сформируют конкурентность.

Итак, в управленческом учёте себестоимость является функцией, прежде всего, только одного определяющего фактора, объёма произведённой продукции. Концепции себестоимости, связанные с объёмом продукции, «пропитали» исследования и публикации о себестоимости: постоянные издержки в сравнении с переменными; средние издержки в сопоставлении с предельными издержками; анализ соотношения затрат, объёма и прибыли; анализ безубыточного (критического) объёма производства; гибкие бюджеты, валовая прибыль – вот только несколько примеров тому. Если объём продукции – это плохой способ объяснения поведения затрат, то какой способ лучше? Об этом и поговорим в следующей публикации.