Стратегический контроллинг
Стратегический контроллинг на предприятии направлен на реализацию долгосрочных целей и программ. Так как долгосрочные цели, стратегии и программы требуют предварительной разработки и утверждения, то непосредственному стратегическому контроллингу предшествует стратегическое планирование.
Предметом стратегическое планирования является разработка и анализ стратегии предприятия, т.е. совокупности взаимосвязанных решений по узловым направлениям внутренней и внешней деятельности предприятия.
Стратегическое планирование включает в себя:
· планирование целевых показателей на заданный временной период:
- объем продаж;
- темп роста объема продаж;
- размер прибыли;
- норма прибыли на совокупный капитал;
- рентабельность продаж;
- доля на рынке;
· планирование продуктовой программы на основе маркетинговых исследований и выбора приоритетных направлений;
· планирование материально-технического, организационно-экономического, кадрового и финансового обеспечения для реализации продуктовой программы;
· разработку инвестиционной программы развития предприятия;
· установление системы показателей для тактического планирования;
· формирование информационной базы для прогнозирования и стратегического планирования.
При реализации стратегического контроллинга происходит выполнение следующих задач:
- сравнение фактических и плановых показателей, анализ отклонений и управление ими;
- определение "узких и слабых" мест, управление ими;
- анализ и оценка эффективности принимаемых стратегических решений;
- анализ и оценка этапов реализации стратегического плана;
- подготовка аналитического материала для высшего руководства о реализации стратегических решений и представление разработанной системы альтернативных стратегий.
Необходимо отметить, что стратегическое планирование и стратегический контроллинг на фирме это процессы непрерывно осуществляемые, так как условия внешней среды, в которых функционирует предприятие постоянно изменяются. Факторы внутренней среды также не являются статичными. Вследствие этого установление стратегических целей требует анализа факторов внешней и внутренней среды.
Схематично анализ факторов внутренней и внешней среды фирмы представлен на рис. 6.1.
В ходе анализа и регулирования стратегического планирования возможно применение преобразованной модели Р. Андертона с целью:
1) увязки изменений внешней среды с внутренними факторами предприятия;
2) осуществления процесса постоянной корректировки через регулируемые параметры (рис. 6.2).
Сущность модели Р. Андертона сводится к введению регулируемых параметров в кругооборот "капиталовложения – продукция – доходы". Регулируемыми параметрами являются:
- способность создавать новые виды продукции;
- способность улучшать продукцию;
- способность повышать эффективность производства;
- возможность получения кредита;
- чувствительность рынка.
 |  |
|
 |  | ||||
 | |||||
|
 |  |
Рис. 6.1.Анализ факторов внешней и внутренней среды фирмы
К регулируемым параметрам можно отнести также и те, которые показывают соответствующее отношение потребителя к выпускаемым изделиям и репутацию самого предприятия, и регулируются через каналы обратной связи.
Данные параметры объединены в модели через чувствительность рынка, выражаемую в форме возмущения по техническим и экономическим причинам.
Рис. 6.2.Преобразованная модель Р. Андертона
Ценность модели заключается в ее свойствах, поскольку она помогает осуществлять непрерывный процесс корректировки стратегического плана фирмы, особенно в условиях неопределенности внешней среды без строгого определения шага регулирования в процессе контроллинга. При этом важно удерживать регулируемые параметры в оптимальных границах, поскольку они
отражают внутреннюю способность фирмы к нововведениям, к достижению более высокой эффективности производства.
На практике модель Р. Андертона реализуется через количественное определение регулируемых параметров путем использования различных методов и инструментов. Так, параметры: "способность создавать новые виды продукции" и "способность улучшать качество изделий" оцениваются через инновационный потенциал предприятия с помощью метода иерархической балльной экспертной оценки. Параметр "способность повышать эффективность производства" – через уровень управления затратами, а параметр "кредит и возможность его получения" – через финансовое состояние предприятия и состояние рынка капитала. "Чувствительность рынка" оценивается методами SWOT-анализа.
Таким образом, стратегическое планирование и стратегический контроллинг, решая различные задачи, используют примерно одинаковый набор методов и инструментов.
К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:
- анализ баланса, расчет прибыли и убытков;
- расчет затрат и производительности;
- отчетность;
- система информации, планирования и контроля;
- система показателей;
- АBC-анализ;
- анализ разрыва;
- анализ потенциала;
- анализ сильных и слабых сторон;
- разработка сценариев;
- портфолио-анализ;
- анализ ЖЦ продукции;
- аддитивные и мультипликативные модели управления эффективностью производства;
- расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;
- анализ рабочего времени.
Среди указанных методов и инструментов наиболее известными являются анализ сильных и слабых сторон предприятия, и портфолио-анализ. Анализ слабых и сильных сторон организации направлен на выяснение мнений менеджеров о собственном предприятии в контексте следующих критериев:
- менеджмент;
- финансы;
- маркетинг и сбыт;
- производство;
- материально-техническое обеспечение;
- организация;
- производственный учет;
- персонал;
- НИОКР.
Портфолио-анализ представляет собой распределение деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов:
Ø рост рынка – доля рынка;
Ø привлекательность рынка - конкурентные преимущества,
Ø рынок – жизненный цикл продукта и т.д.
Анализ потенциала предприятия важен в связи с быстрым изменением конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках, необходимостью обеспечения стабильного развития предприятия в долгосрочной перспективе. Потенциал – это способность организации обеспечить собственную жизнеспособность и получение прибыли в будущем. В качестве критериев оценки потенциала фирмы могут выступать следующие:
- широта ассортиментной программы;
- структура покупателей;
- дистрибьюция;
- распределение товаров в торговле;
- обработка заказов;
- программа дополнительных услуг;
- контроль затрат;
- логистика;
- реклама;
- производственное оборудование и технологии;
- инновационная способность;
- загрузка мощностей;
- программа продаж;
- готовность к поставкам;
- гибкость для принятия решений.
Балльная оценка приведенных критериев является основой для дальнейшего анализа. Результаты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на выбор стратегий фирмы, которые отражаются в стратегическом плане.
Анализ разрывов (GAP-анализ, анализ стратегических "люков") является инструментом, позволяющим проверять, насколько в долгосрочном плане будет отклоняться желаемая траектория от ожидаемого развития. Метод предполагает количественное сопоставление модифицированных или экстраполированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом предполагается, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие отклоняется от ожидаемого развития, то возникает стратегический разрыв (рис. 6.3).
Определение стратегического разрыва в последствии требует его ликвидации, для этого разрабатывают новую стратегию или модифицируют старую. Для ликвидации стратегического разрыва использую метод разработки сценария будущего.
Рис. 6.3. График стратегического разрыва
Под сценарием понимается описание будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития, которые приведут к этой ситуации. Развитие ситуации может развиваться между двумя крайними положениями, которые задаются либо оптимистическими предположениями, либо пессимистическими.
В дальнейшем на основе разработанных сценариев развития формируется стратегический план, фактические показатели сравниваются с параметрами развития по сценарию, при необходимости в план вносят коррективы.
|
Рис. 6.4. Модель развития ситуации
Согласно модели развития ситуации текущая ситуация или настоящее определяется законами, техническими возможностями, существующей инфраструктурой, знаниями, поведением потребителей и рыночных партнеров. В прогнозируемом периоде влияние настоящего уменьшается, но оно задает трендовый сценарий развития ситуации. Если в прогнозируемом периоде начнут действовать другие неучтенные факторы, то траектория развития может отклониться от трендовой. Развитие ситуации может развиваться по оптимистической версии сценария, или по пессимистической, или по другой версии, ограниченной крайними вариантами.
Использование указанных методов невозможно без применения системы показателей в стратегическом планировании, впрочем, как и в оперативном.
В экономике под показателями понимают абсолютные и относительные величины, которые отражают те или иные экономические реалии хозяйственной деятельности предприятия/организации. В целом система показателей должна:
- соответствовать конкретным целям и задачам организации;
- соответствовать отечественному бухгалтерскому и статистическому учету и отчетности;
- соответствовать применяемым методам планирования на предприятии;
- отражать результаты деятельности предприятия в целом, его подразделений;
- обеспечивать характеристику экономическим процессам на предприятии и в подразделениях;
- давать комплексную оценку производства;
- способствовать управлению повышением эффективности производства;
- обеспечивать единство и комплексность планирования по всем уровням.
Применительно к контроллингу система показателей должна "отражать состояние и результаты деятельности какой-либо сферы предприятия, обладать актуальностью, компактностью, динамичностью, ориентировать на прогнозирование, допускать сравнение."
Система показателей строится на основе иерархической структуры с целью наибольшей увязки отдельных показателей между собой. В дальнейшем это позволяет в наилучшей степени выявлять и характеризовать "узкие и слабые" места предприятия. При этом каждое предприятие в зависимости от условий функционирования может создавать свою систему показателей.
В целом для оценки деятельности компании в системе контроллинга используют две группы показателей:
Ø показатели эффективности управления организацией;
Ø показатели оценки производительности и рентабельности предприятия. (Приложении 2).
Альтернативная классификация показателей выделяет стратегические показатели, оперативно-стратегические и оперативные.
Стратегические показатели характеризуют миссию и стратегические цели компании: прибыль, оборот, доля постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, коэффициенты ликвидности, Кэш Флоу.
Оперативно-стратегические показатели могут использоваться как для стратегического, так и для оперативного планирования и включают в себя:
- чистую прибыль;
- рентабельность инвестированного капитала;
- долю денежных средств в обороте;
- период оборачиваемости дебиторской задолженности и т.п.
Данные показатели являются и компонентами стратегии, и измерителями эффективности оперативной деятельности предприятия.
Оперативные показатели измеряют и характеризуют частные процессы, а также дублируют показатели стратегические и оперативно-стратегические. К ним можно отнести показатели ликвидности и платежеспособности, рентабельности продукции, производительности труда и материалоемкости продукции и т.п.
Часть указанных показателей относится к элементам финансового контроллинга.
Финансовый контроллинг относится к специальным задачам контроллинга и представляет собой деятельность по планированию, контролю и регулированию процесса обеспечения ликвидности предприятия, т.е. способности фирмы неограниченно в любой момент времени выполнять свои обязательства по выплатам денежных средств.
Задачами контроллинга являются следующие:
- обеспечение нормального уровня текущей ликвидности и платежеспособности;
- формирование системы показателей финансовой информации;
- формирование прогнозных балансов;
- формирование финансовых показателей;
- контроль денежного потока;
- формирование системы управления на основе отклонений финансовых показателей;
- контроль за оборотными средствами;
- налоговый контроллинг;
- контроллинг капитальных вложений.
Составляющими финансового контроллинга являются кратко-, средне- и долгосрочное финансовое планирование.
Долгосрочное финансовое планирование характеризуется увеличением вероятности неточности рассчитанных показателей при планировании на очень удаленные моменты времени. Кроме того, долгосрочное финансовое планирование тесно связано с инвестиционным планированием, поэтому оно дополняться среднесрочным и краткосрочным.
Долгосрочное финансовое планирование базируется на стратегических и отчасти на оперативных планах, и большое внимание уделяет планированию структуры баланса и связанности капитала.
Планирование структуры баланса позволяет оценивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях распознавать потенциальную готовность кредиторов предоставить заемный капитал. При условии улучшения прибыльности предприятия можно увеличить собственный балансовый капитал и/или резервные фонды за счет внутреннего финансирования, если возможности привлечения заемного капитала исчерпаны.
Финансовый контроллинг с помощью плана-баланса обеспечивает предприятию структурное финансовое равновесие и в случае его нарушения осуществляет необходимые корректирующие мероприятия. В тоже время в практической деятельности предприятия может произойти нарушение равновесия между долгосрочными поступлениями и выплатами и долгосрочным планированием. Поэтому, при высокоразвитом планировании на предприятии, последнее может использовать долгосрочное глобальное финансовое планирование, в котором сопоставляются планируемые выплаты и поступления потоков платежей от долгосрочной инвестиционной деятельности и финансовой деятельности. Такой финансовый план определяет важные промежуточные величины текущего избытка платежей, которые затем дополняются поступлениями и выплатами, не связанными с производственным процессом.
Наиболее информативной величиной получаемой из финансового плана является Кэш Флоу (сash flоw). Показатель Кэш Флоу характеризует возможности предприятия к самофинансированию. Сумма превышений поступлений над выплатами может быть использована предприятием для инвестиций, погашения кредитов и процентов по ним, выплаты дивидендов. По величине Кэш Флоу судят об инвестиционной силе предприятия. Так как годовые суммы, идущие на погашение кредита, не могут превышать значение Кэш Флоу, то величина данного показателя определяет для кредитора сумму выдаваемого кредита и проценты по нему.
Возвращаясь к рассмотрению вопроса обеспечения платежеспособности предприятия в долгосрочной перспективе необходимо отметить, что потенциальные кредиторы и собственники оценивают фирму, как правило, и с помощью финансовых показателей, значения которых для разных отраслей различаются, но в целом используются следующие балансовые отношения:
Ø 
;
Ø 
;
Ø 
;
Ø 
;
Ø 
;
Ø 
.
Необходимо еще раз отметить, что для обеспечения текущей ликвидности в долгосрочной перспективе, финансовое планирование на предприятии должно включать в себя и среднесрочное, и краткосрочное планирование. При этом для осуществления координационной функции финансового контроллинга должны использоваться соответствующие инструменты. Кроме рассмотренного анализа потоков платежей (Кэш Флоу - анализ) применяются:
- анализ баланса и отчета о прибылях/убытках;
- анализ работающего капитала (Working Capital);
- финансовая "паутина ";
- финансовый план;
- аддитивные и мультипликативные модели эффективности и т.д.
Анализ баланса и отчета о прибылях/убытках осуществляется через рассмотрение коэффициентов ликвидности и временное сравнение балансов, когда сравниваются изменения позиций в стоимостном выражении с выявлением причин.
Анализ работающего капитала позволяет определить покрытие долгосрочных обязательств в абсолютном выражении.
Working Capital = Стоимость оборотного капитала –
– Краткосрочный заемный капитал
Величина работающего капитала должна быть положительной, в ином случае предприятие является неплатежеспособным.
Финансовая "паутина" позволяет графически установить связь между различными целями финансового контроллинга (рис. 6.5).
Рис. 6.5. Финансовая "паутина"
Финансовый план предприятия включает в себя "Бюджет предприятия (доходы и расходы)", "Баланс предприятия", "Бюджет движения денежных средств".
Бюджет предприятия состоит из доходной и расходной частей. В доходную часть вносятся все виды планируемых денежных поступлений, а в расходную – все виды планируемых затрат. Бюджет предприятия дает общее представление о предстоящих доходах и расходах.
Баланс предприятия в виде плана совместно с бюджетом предприятия характеризует финансовое положение компании в перспективе. Баланс представляет собой систему показателей, сгруппированную в двустороннюю таблицу. Производным стандартного баланса является управленческий баланс, функцией которого является установление более объективной картины состояния имущества предприятия, его обязательств и капитала. Построение управленческого баланса опирается на форму стандартного баланса, но возможны и другие варианты. Предпочтительной является такая форма, которая отражает активы по мере их ликвидности, а пассивы – по срочности их востребования.
Бюджет движения денежных средств отражает источники внутреннего, внешнего финансирования и направления использования средств. Разница между поступлениями и выплатами денежных средств представляет собой денежный поток, который складывается в связи с различными хозяйственными операциями предприятия: текущей производственной деятельностью, инвестиционной деятельностью и финансовой деятельностью.
1. Каковы цели и задачи стратегического планирования и контроллинга?
2. Опишите модель Р. Андертона.
3. Какие методы и инструменты используются в стратегическом планировании и контроллинге?
4. В чем заключается финансовый контроллинг?
5. Какие финансовые показатели и инструменты используются в финансовом контроллинге?
Дата добавления: 2015-01-19; просмотров: 1273;