Пределы властных полномочий

Самое серьезное ограничение социальной ответственности налагается ограничением властных полномочий. Специалистам по конституционному праву хорошо известно, что в политическом словаре нет такого слова, как "ответственность". Зато там есть такой термин, как "ответственность и полномочия". Каждый, кто наделяется властными полномочиями, принимает на себя и соответствующую этим полномочиям ответственность. Но каждый, кто принимает на себя ответственность, должен наделяться соответствующими полномочиями. Ответственность и полномочия — это две стороны одной медали. Таким образом, принятие на себя ответственности всегда предполагает наделение определенными полномочиями.

Отметим еще раз, что вопрос властных полномочий не возникает при воздействии учреждения на общество, поскольку такое воздействие уже есть результат реализации властных полномочий, даже если речь идет о чисто случайном и непреднамеренном воздействии. А неизбежным следствием такого воздействия будет наступление ответственности.

Однако в тех случаях, когда коммерческой фирме или любому другому учреждению предлагается взять на себя ответственность за недуги общества (в широком или узком смысле этого слова), руководство фирмы или учреждения должно задуматься, достаточно ли у него законных властных полномочий, сопряженных с этой ответственностью. В противном случае можно говорить об узурпации властных полномочий и безответственности.

Каждый раз, когда говорят о том, что коммерческая фирма должна взять на себя ответственность за те или иные проблемы, нужно ответить на вопрос, уполномочена ли фирма решать подобные проблемы и должны ли у нее быть такие полномочия. Если же у фирмы их нет, да и не может быть, — а очень многие фирмы действительно не могут ими обладать, — тогда нельзя всерьез говорить и об ответственности этой фирмы. В таких случаях речь идет не об ответственности, а о стремлении получить власть любой ценой

Ральф Найдер, один из лидеров американского движения в защиту прав потребителей, искренне считает себя врагом большого бизнеса. Во всяком случае, таковым его воспринимают и деловые круги, и общественность. Поскольку Найдер требует, чтобы бизнес брал на себя ответственность за качество и безопасность продуктов, он ставит также вопрос о законности этой ответственности, т.е. ответственности за надлежащее функционирование продуктов, выпускаемых компаниями.

Однако Ральф Найдер требует, помимо всего прочего, чтобы большой бизнес брал на себя ответственность во многих областях, никоим образом не касающихся продуктов и услуг. Это требование, если мы согласимся с ним, может привести к тому, что руководство крупных корпораций обретет функции конечной инстанции во многих сферах, ответственность за которые, вообще говоря, возложена на другие учреждения.

И именно к этому, в конечном счете, ускоренными темпами ведет нас г-н Найдер, — а вместе с ним и другие поборники неограниченной социальной ответственности. Одна из комиссий, организованных Найдером, подвергла острой критике компанию Du Pont и ее роль в штате Делавэр, где расположена штаб-квартира компании и где она остается главным работодателем. В отчете, подготовленном этой комиссией, экономическая эффективность даже не обсуждается; в нем игнорируется как не относящееся к делу обстоятельство, что в период высокой инфляции Du Pont постоянно снижала цены на свои продукты, которые во многих случаях служат базовыми материалами для американской экономики. Вместо этого комиссия резко критиковала руководителей Du Pont за то, что они не используют свой экономический потенциал, чтобы мобилизовать граждан штата на решение ряда социальных проблем, начиная с расовой дискриминации и заканчивая проблемами здравоохранения и образования. То, что руководство Du Pont не взяло на себя ответственность за решение социальных, политических и законодательных проблем штата Делавэр, было названо колоссальным упущением компании при исполнении своего долга перед обществом.

Комизм ситуации заключается в том, что в течение многих лет и либералы, и левые вменяли Du Pont в вину совершенно противоположное: чрезмерное влияние в штате, активность в вопросах, не входящих в компетенцию фирмы. Говорили, что Du Pont "сует нос" куда ее не просят, пытаясь незаконно заправлять делами штата.

Руководство коммерческих фирм (а также университетов, больниц и т.п.) должно всеми силами избегать ответственности за решение социальных проблем, если из-за них оно не сможет эффективно выполнять свои основные функции. Следует всеми силами сопротивляться, если принятие подобной ответственности выходит за рамки компетенции данного учреждения. Ни в коем случае нельзя принимать ответственность, если она сопряжена с незаконным присвоением властных полномочий. В случае, если проблема, которую предстоит решить, действительно серьезна, будет гораздо лучше, если руководство тщательно обдумает сложившуюся ситуацию и предложит какой-либо альтернативный подход к ее решению. Ведь если проблема действительно важна, то рано или поздно ее все равно придется решать.

Но руководителей всех крупных учреждений, в том числе и коммерческих предприятий, не могут не волновать серьезные социальные вопросы. Следует пытаться превратить их решение в благоприятную возможность для своего бизнеса. По крайней мере, проблему следует всесторонне изучить и подумать над доступными способами ее урегулирования. Реально существующие затруднения в любом случае не удастся обойти: в нашем сообществе организаций ими просто больше некому заняться. Основная работа все равно приходится на долю руководителей учреждений.

Но нам также известно, что развитое общество нуждается в эффективных учреждениях со своим собственным, автономным руководством. Оно не может функционировать как тоталитарное общество. В демократичном обществе большинство социальных задач решается в рамках и посредством организованных учреждений, каждое из которых располагает своим собственным независимым руководством. Такие организации, в том числе большинство государственных органов, узко специализированы. Они занимаются строго определенной деятельностью в строго определенной области. Наибольший вклад, который они могут внести в развитие нашего общества, лучшее, что они могут сделать, — это хорошо выполнять свою основную функцию. Помешать этим учреждениям эффективно выполнять свою работу, заставив их заниматься вопросами, не входящими в их компетенцию, или позволив им узурпировать властные полномочия во имя реализации ложно понимаемой социальной ответственности, — значит проявить самую непростительную социальную безответственность.

Морально-этические аспекты ответственности

По поводу деловой и предпринимательской этики произнесено и опубликовано бессчетное множество речей и статей. Впрочем, большинство этих публикаций не имеет ни малейшего отношения к бизнесу и почти никакого отношения — к морали и этике.

Одним из важнейших вопросов остается обыкновенная честность. Нам постоянно внушают, что бизнесмены не должны лгать, воровать, мошенничать, давать или брать взятки. Но то же самое можно сказать и любому другому человеку. Нельзя нарушать общепринятые правила поведения в обществе лишь в силу специфики работы. Вице-президент, мэр города или ректор университета не перестают быть обычными людьми после получения высокой должности. Вместе с тем всегда находятся люди, готовые в любой момент смошенничать, украсть, солгать, получить или дать взятку. Таким образом, речь идет о моральных ценностях и воспитании отдельного человека, о моделях поведения, которые закладываются в семье и школе. Поэтому нет необходимости устанавливать какую-то особую этику бизнеса.

Нужно всего лишь выработать систему жестких наказаний для всех должностных лиц (в коммерческих фирмах или других учреждениях), которые поддаются искушению нарушить общепринятые этические нормы.

Другая привычная тема дискуссий по поводу деловой этики, в сущности, вообще не имеет никакого отношения к этике. Конечно, было бы просто замечательно, если бы все наши руководители стали кристально честными и порядочными людьми. Увы, так называемая "верхушка общества" — короли и аристократия, священнослужители и военачальники, даже "интеллектуалы", яркими представителями которых были известные художники и гуманисты эпохи Возрождения, — никогда не отличались особой праведностью. Порядочный человек обычно избегает действий, которые оскорбляют его чувство вкуса и ущемляют его достоинство.

В последнее время (особенно в Соединенных Штатах Америки) к старым добрым "конькам" моралистов добавился еще один — вопрос "моральной ответственности" менеджеров за исполнение ими активной и конструктивной роли в обществе. Эта роль заключается в том, чтобы служить делу общества, посвящать все свое время работе на благо общества и т.д. и т.п.

Следует, однако, заметить, что такую роль менеджерам нельзя навязать силой, как невозможно каким-либо особым образом поощрять их участие в деятельности на благо общества. Принуждение менеджеров к подобной работе — это злоупотребление организационными возможностями, противозаконное по своей сути.

Действительно добровольное участие менеджеров в общественно-полезной деятельности не имеет ничего общего с этикой и почти ничего общего — с ответственностью. Это не более чем посильный вклад частного лица— сознательного гражданина и образцового члена социума — в развитие своего общества. К тому же это не имеет никакого отношения к его основной работе и его ответственности как руководителя учреждения.

Морально-этическая проблема, специфическая именно для менеджера, возникает вследствие того, что руководители учреждений становятся — коллективно — лидирующей группой сообщества организаций. Но в индивидуальном плане менеджер остается обычным работником — точно таким же, как и другие работники.

Поэтому не совсем правильно говорить о менеджерах как о лидерах. Они лишь "члены лидирующей группы". Однако эта группа занимает в нашем обществе видное, выдающееся место. К тому же она располагает определенными властными полномочиями. И поэтому на ней лежит определенная ответственность.

Но в чем заключается эта ответственность? В чем заключается этика индивидуального менеджера как представителя лидирующей группы?

В сущности, человек, принадлежащий к той или иной лидирующей группе, традиционно обозначается словом "профессионал". Принадлежность к такой группе придает человеку определенный статус, положение в обществе, известность и авторитет. Однако такой статус налагает на человека и определенные обязанности. Рассчитывать, что каждый менеджер окажется эффективным лидером, — по меньшей мере несерьезно. В любом развитом обществе насчитываются тысячи, если не миллионы менеджеров, в то время как "эффективный лидер" — достаточно редкое явление. Но как представитель лидирующей группы, менеджер должен соответствовать требованиям профессиональной этики — требованиям этики высокой ответственности.

Что такое "неумышленный вред"

Основная обязанность любого профессионала была четко сформулирована еще 2500 лет тому назад. Мы имеем в виду так называемую "клятву Гиппократа" — "Не навреди" (Primwn поп посеге).

Ни один профессионал, кем бы он ни был — врачом, адвокатом или менеджером — не может предоставить своему клиенту гарантию на все случаи жизни. Он лишь может сделать все от него зависящее, чтобы помочь клиенту. Впрочем, он может пообещать, что не навредит клиенту умышленно, осознанно. А клиент, в свою очередь, должен верить, что профессионал не навредит ему по неведению. В противном случае о доверии вообще не может быть и речи. Профессионал должен располагать определенной автономией. Клиент не может его постоянно контролировать, присматривать за ним, направлять его действия. Профессионал должен иметь право самостоятельно принимать решения, исходя из своего опыта и знаний. Но его действия остаются объектом постоянного внимания со стороны общества, о чем профессионал никогда не должен забывать. Иными словами, он является частным лицом в том смысле, что он автономен в своей работе и не подлежит политическому или идеологическому контролю. Однако он остается публичной личностью, поскольку благополучие клиента налагает определенные ограничения на его слова и поступки. Правило Primum поп посеге лежит в основе профессиональной этики и публичной ответственности.

Менеджер, который не в состоянии прогнозировать возможные воздействия своего предприятия и выработать (в ответ на эти воздействия) адекватные решения только потому, что "это не добавит ему популярности в обществе", сознательно вредит. Он сознательно содействует усугублению проблемы. О том, что это глупо, уже было сказано. Говорилось и о том, что, в конечном итоге, это причиняет фирме или даже отрасли в целом гораздо больший вред, чем могло бы причинить временное "неудобство". Но не следует забывать и о том, что это серьезно нарушает профессиональную этику.

Впрочем, у этой проблемы есть и другие аспекты. В частности, американские менеджеры нередко нарушают указанное правило, даже не подозревая об этом. Они нарушают этические принципы, когда:

· устанавливают завышенную заработную плату руководителей;

· манипулируют системой льгот, пытаясь "привязать к месту" сотрудников компании;

· рассуждают о "мотиве прибыли".

Их поступки и слова в перечисленных выше случаях, как правило, способствуют расколу в обществе. Такие менеджеры обычно стремятся скрыть истинное положение дел, они создают дополнительные проблемы или, по крайней мере, порождают социальную апатию. Нередко они намеренно вводят людей в заблуждение. Ко всему этому нельзя относиться иначе, как к колоссальному социальному вредительству.

Факт выравнивания доходов в американском обществе совершенно очевиден. Тем не менее в обществе бытует мнение о стремительном нарастании неравенства доходов. Это заблуждение чрезвычайно опасно. Оно, как ржавчина, разъедает американское общество. Оно разрушает взаимное доверие между разными социальными группами, которым суждено сосуществовать и работать бок о бок. Это может привести к политическим последствиям, которые способны причинить серьезный ущерб обществу, экономике и самому менеджеру.

Зарплата главного исполнительного директора одной гигантской корпорации составляет 500 тыс. долл. в год. Честно говоря, это только видимость больших денег. Основная функция такой заработной платы — поддержание некоего общественного статуса, а не обеспечение реального дохода. Большая часть этих денег, какие бы налоговые лазейки ни находили юристы, немедленно изымается в виде налогов. А всевозможные "надбавки" и "премии" — это просто попытка провести часть дохода руководителя по статьям, облагаемым по меньшей ставке. Иными словами, с экономической точки зрения завышенные оклады не делают погоды ни для самого руководителя, ни для его компании. Однако с социальной и психологической позиции они причиняют колоссальный вред. Поэтому таким действиям нет оправдания.

Самой пагубной представляется иллюзия неравенства, вызванная, главным образом, несовершенством налогового законодательства. Но и менеджеры, со своей стороны, содействуют формированию такой иллюзии, используя разные лазейки, укрывая доходы от налогообложения. И если менеджеры не поймут, что так нарушается правило "Не навреди", то такое поведение, в конце концов, очень больно ударит по них самих.

Вторая сфера, в которой современный руководитель игнорирует правило Primum поп посеге, тесно связана с компенсацией (оплатой труда). С точки зрения предприятия (равно как и с точки зрения экономики в целом), компенсация, как ее ни называй, — это "стоимость рабочей силы". Во всяком случае, именно так ее воспринимает менеджер, когда садится за стол переговоров с профсоюзами. Но все чаще эти компенсации или льготы используются для того, чтобы "привязать" работника к его работодателю (а в качестве оправдания при этом приводятся особенности налогового законодательства). Попросту говоря, размер компенсации увязывается с продолжительностью службы на соответствующего работодателя. Компенсация структурируется таким образом, что увольнение из компании сопряжено со значительными "штрафными санкциями" и фактической потерей уже заработанных денег, т.е. денег, заработанных до того, как работник уволился из компании.

Использование "золотых кандалов" отнюдь не способствует укреплению компании. Люди, занимающие "чужое место", которые явно плохо справляются со своими обязанностями, все равно остаются на ненавистной должности. Но если они ходят на службу лишь под угрозой значительных "штрафных санкций", которые ожидают их в случае увольнения, то у этих людей появляется весомый повод для недовольства своим положением. Они понимают, что их фактически подкупают и что они не в состоянии отказаться от взятки. Большинство таких работников обречены до самой пенсии тянуть "чужую" лямку, пребывая в постоянном унынии, раздражении и негодовании.

Права на пенсию, премия за успешное выполнение проекта, участие в прибылях и т.п. — все это уже "заработано" и принадлежит работнику. Никто не может ограничить его права как гражданина, физического лица и личности. Поэтому менеджерам рано или поздно придется инициировать необходимые изменения в налоговом законодательстве.

Наконец, менеджеры после длительного убеждения добились того, что широкая общественность полностью утратила способность ориентироваться в экономических реалиях, что особенно актуально для Соединенных Штатов Америки и Западной Европы. На Западе менеджеры по-прежнему не устают напоминать нам о "мотиве прибыли" и по-прежнему определяют цель своего бизнеса как максимизацию прибыли. Они не подчеркивают объективную функцию прибыли. Они не говорят (а если и говорят, то крайне редко) о рисках. Они не указывают на необходимость существования капитала. Они практически никогда не упоминают о стоимости капитала, не говоря уж о том, что фирма должна зарабатывать прибыль, достаточную для получения необходимого ей капитала с минимальными затратами.

Менеджеры постоянно жалуются на враждебное отношение людей к сверхприбыли. Они не осознают, что основная причина враждебного отношения к их заработкам кроется в их собственных высказываниях, поскольку термины, которыми оперирует менеджмент, обращаясь к общественности, не дают разумного обоснования необходимости прибыли, не объясняют ее происхождение и функции. В речах, с которыми менеджмент обращается к общественности, есть лишь ссылки на "мотив прибыли", т.е. на интересы неких анонимных капиталистов. Но вы напрасно будете ждать от них объяснения, почему общество должно относиться к этим интересам с большим пониманием, чем, например, к идее двоеженства. И это при том, что прибыльность действительно жизненно важная потребность для экономики и общества.

Правило Primum поп nocere может показаться банальным на фоне громкой агитации за "государственное мышление", без которой в наши дни не обходится ни одно выступление, посвященное проблемам социальной ответственности. Но, как поняли еще древние греки, на практике совсем непросто его придерживаться. Именно умеренность и самоограничение делают правило "Не навреди" идеальной этической нормой для менеджеров — нормой ответственности.

ГЛАВА 6. НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА

Парадигма любой общественной науки, в частности менеджмента, основывается на представлениях о реальности. Их формируют ученые, писатели, преподаватели и практики, и эти представления составляют основу дисциплины. Но и сами представления оказывают определяющее влияние на то, что в той или иной отрасли считается реальностью, — точнее, что подразумевают под реальностью ученые, писатели, преподаватели и практики.

Представления о реальности, существующие в рамках дисциплины, определяют ее предмет. Они определяют то, что данная дисциплина считает "фактами", и то, как данная дисциплина трактует самое себя. К тому же, представления о реальности в значительной степени определяют то, что дисциплина игнорирует или отвергает как "досадные исключения".

Но несмотря на всю свою значимость, представления о реальности редко подвергаются анализу, изучению и пересмотру — они даже редко получают четкие формулировки.

Для общественной науки, такой как менеджмент, представления о реальности гораздо важнее, чем даже парадигма для естественных наук. Парадигма — иными словами, принятая в данной науке система понятий, — не влияет на объективный физический мир. Какую бы теорию мы ни приняли, например, что Солнце вращается вокруг Земли или, наоборот, Земля вращается вокруг Солнца, это никак не повлияет на поведение Солнце или Земли. Естественные науки изучают поведение объектов окружающего мира. А общественные науки, в частности менеджмент, имеют дело с поведением человека и общественных институтов. Следовательно, практики от менеджмента действуют так, как им подсказывают представления о реальности, лежащие в основе теории менеджмента. Кроме того, реальность, на которую опираются естественные науки — физический мир и его законы, — неизменна (точнее, для ее изменения требуются эпохи, а никак не столетия, не говоря уже о десятилетиях). А в социальном мире нет аналогичных "естественных законов". Предмет изучения меняется непрерывно. Это означает, что представления, которые были справедливы вчера, в один момент становятся несостоятельными и, более того, ложными сегодня.

Поэтому в общественных дисциплинах, к каковым мы причисляем и менеджмент, самым важным следует считать систему общих представлений. Но не менее важны изменения в этих представлениях.

С тех пор как началось серьезное изучение менеджмента, — а это следует отнести к началу 1930-х годов, — большинство ученых, писателей и практиков придерживались двух систем представлений о реалиях менеджмента.

Первая система лежит в основе науки менеджмента и опирается на следующие представления.

1. Менеджмент — это менеджмент бизнеса.

2. Существует — или должна существовать — единственно правильная организационная структура.

3. Существует — или должен существовать — один правильный способ управления персоналом.

Вторая система лежит в основе практики менеджмента и включает следующие предположения.

1. Технологии, рынки и конечное использование заданы.

2. Область деятельности менеджмента определена юридически.

3. Менеджмент сфокусирован на внутренней сфере деятельности организации.

4. Экономика, существующая в пределах государственных границ, составляет "естественную экологическую среду" предпринимательства и менеджмента.

Менеджмент — это менеджмент бизнеса

Большинство тех, кто занимаются менеджментом, и тех, кто знаком с ним только понаслышке, считают это утверждение само собой разумеющимся.

Более того, теоретики и практики менеджмента, не говоря уже об обычных людях, просто не в состоянии воспринять слово "менеджмент"; в этом слове они непроизвольно слышат "менеджмент бизнеса".

Это представление, охватывающее все сферы менеджмента, имеет явно современное происхождение. До 1930-х годов те немногие авторы и философы, которые посвятили себя этой науке, — начиная от Фредерика Уинс-лоу Тейлора на рубеже XIX и XX веков и заканчивая Честером Барнардом в середине XX столетия, — полагали, что менеджмент бизнеса является всего лишь подвидом общего менеджмента и в своей основе отличается от любого вида менеджмента не больше, чем одна порода собак от другой.

Толчком к отождествлению менеджмента вообще с менеджментом бизнеса в частности стала Великая депрессия с ее враждебным отношением к коммерции и неприязнью к высшему руководству коммерческих компаний. Чтобы его не путали с менеджментом бизнеса, менеджмент в общественном секторе был переименован в "государственное управление" и объявлен отдельной дисциплиной — самостоятельно изучаемой в университетах, с собственной терминологией и карьерной лестницей. Одновременно — и по тем же причинам — исследование особенностей менеджмента перспективной клиники (чем занимался, в частности, Раймонд Слоун, младший брат Альфреда Слоуна, директора корпорации General Motors) было выделено в самостоятельную дисциплину и получило название "менеджмент больниц".

Другими словами, "политическая корректность" времен Депрессии требовала отказа от слова "менеджмент".

Однако в послевоенный период мода изменилась. К 1950-м годам слово бизнес стало "приличным" — в значительной степени благодаря успехам менеджмента бизнеса в США в период Второй мировой войны. Термин "менеджмент бизнеса" очень скоро стал "приемлемым", прежде всего в научном смысле. И с той поры менеджмент как в общественном сознании, так и в научном мире отождествляется исключительно с "менеджментом бизнеса".

Сегодня, однако, мы начинаем исправлять эту ошибку более чем полувековой давности. В качестве доказательства можно привести переименование многих "бизнес-школ" в "школы менеджмента", растущее количество кадровых предложений этих школ "некоммерческому сектору", появление "программ подготовки специалистов топ-менеджмента" для руководителей как коммерческих, так и некоммерческих организаций и появление отделений "менеджмента церкви" на факультетах богословия.

Но представление о том, что менеджмент — это менеджмент бизнеса, по-прежнему существует. Поэтому важно заявить, причем как можно громче, что менеджмент не ограничивается менеджментом бизнеса — так же как, скажем, медицина не сводится к акушерству.

Конечно, существуют различия в менеджменте различных организаций, поскольку миссия организации определяет стратегию, а стратегия определяет организационную структуру. Несомненно, управление сетью розничных магазинов отличается от управления католической епархией (хотя не так сильно, как полагают продавцы и священнослужители), от руководства авиабазой, больницей или компанией, занимающейся разработкой программного обеспечения. Но все-таки наибольшие различия наблюдаются в терминологии, принятой в разных организациях; другими словами, различия носят скорее прикладной, нежели принципиальный характер. Задачи и проблемы тоже во многом схожи.

Таким образом, первый вывод из проведенного нами анализа предположений, которые должны составлять основу управления, обеспечивая эффективность его изучения и практического использования, заключается в том, что менеджмент — это специфическая и определяющая структура каждой организации.

Единственно правильный тип организационной структуры

Интерес к менеджменту возник, и его изучение началось после появления крупных организаций — коммерческих компаний, государственных учреждений и большой регулярной армии. Все они возникли в конце XIX века.

С самого начала (более чем столетие назад) и до сих пор изучение принципов организации опиралось на одно важное представление.

Существует — или должен существовать — некий единственно правильный тип организационной структуры.

Представление о "единственно правильной организационной структуре" неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются по сей день.

Впервые необходимость формальной организационной структуры проявилась в годы Первой мировой войны. Но тогда же оказалось, что функциональная структура Файоля (Анри Файоль — крупный французский промышленник, который обосновал подход к управлению как универсальному процессу, состоящему из нескольких взаимосвязанных функций (планирование, организация, руководство, координация и контроль), сформулировал общие принципы управления (впервые опубликовал свои идеи в 1914 году). Он утверждал, что принципы управления универсальны и могут использоваться во всех типах организаций. — Прим. ред.) (и Эндрю Карнеги) не была единственно правильным типом организации. Сразу после окончания Первой мировой войны сначала Пьер Дюпон, а затем и Альфред Слоун пришли к идее децентрализации. И тем не менее, в течение последних лет "команда" снова превозносится как единственно правильный тип организации всего и вся.

Сегодня, наконец, стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура, не существует. Есть просто разные виды структур, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура — не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура подходит для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время.

Сейчас много говорят о "конце иерархии". Но это же вопиющий нонсенс! В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, "босс", — тот, кто принимает окончательное решение, которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска, — а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, — от четкого руководства зависит само существование организации. Когда корабль тонет, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться приказам и точно знать, куда бежать и что делать, причем без препирательств и рассуждений о степени своего участия. "Иерархия" и ее абсолютное признание каждым членом организации — единственная надежда на спасение в кризисной ситуации.

Но другие ситуации в той же организации требуют обсуждения, третьи — командной работы и т.д.

Классическая теория организации строится на представлении о том, что все учреждения по своей сути одинаковы, а следовательно, и все коммерческие предприятия должны быть одинаково организованы.

Но любому самостоятельному предприятию — наверное, даже "типичному производственному предприятию" г-на Файоля, — требуется несколько типов организационных структур, существующих параллельно.

Для компаний во всем мире все более важной и сложной становится задача эффективного управления расходованием иностранной валюты. Решение этой задачи предполагает тотальную централизацию. Ни одному подразделению предприятия не может быть позволено по своему собственному усмотрению расходовать валюту. Однако на том же предприятии обслуживание клиентов, особенно в высокотехнологичных областях, предполагает практически полную автономию местных подразделений, выходящую далеко за рамки традиционной децентрализации. Каждый из сотрудников сервисного отдела является "начальником", тогда как остальные работники организации должны подчиняться его рекомендациям.

Некоторые виды научно-исследовательских работ требуют строгой функциональной организации, при которой каждый специалист выполняет свою работу как бы "сам по себе". Однако другие виды работ, особенно те из них, где важнейшие решения принимаются на начальной стадии разработок (например, некоторые исследования в фармацевтике), требуют коллективного принципа организации. Неудивительно, что в некоторых научно-исследовательских учреждениях эти два вида организации существуют параллельно.

Мнение о том, что должен существовать единственно правильный тип организации, тесно связано с заблуждением, что менеджмент — это менеджмент бизнеса. Если бы первые теоретики менеджмента с самого начала не впали в это заблуждение и обратили внимание на менеджмент некоммерческих организаций, то вскоре обнаружили бы, что существует много разных видов организационных структур, а это обусловлено различиями в характере решаемых задач.

Католическая епархия организована совсем не так, как оперный театр. Организация современной армии существенно отличается от организации больницы.

Но при этом существуют некоторые общие "принципы" организации.

Принцип первый: организация, несомненно, должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором они работают. Это утверждение звучит банально, и тем не менее сплошь и рядом принцип прозрачности нарушается во многих учреждениях (в том числе и в армии).

Второй принцип уже обсуждался: в организации обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции. И должен быть кто-то, кто берет на себя руководство в кризисной ситуации. Кроме того, полномочия должны быть соразмерны ответственности.

Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь только одного "начальника". Со времен римского права до нас дошла поговорка о том, что раб, у которого два хозяина, — уже не раб, а свободный человек. Издавна в человеческих отношениях не приветствовалась служба на "двух господ", а наличие нескольких начальников — это и есть пример подобной "раздвоенности" (в этом, кстати, и кроется причина сложностей в работе столь популярной ныне "комплексной бригады": у каждого ее члена два начальника — начальник-специалист, например заведующий конструкторским отделом, и начальник-администратор). Существует еще один важный структурный принцип: количество уровней организации должно быть минимальным; другими словами, организация должна строиться "по горизонтали", выглядеть "плоской" — хотя бы потому, что, согласно теории информации, "каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения".

Но все эти принципы не указывают, что нужно делать. Они только подсказывают, чего следует избегать. Они не говорят, какой вид организации оптимален для данного конкретного случая. Эти принципы можно сравнить с теми, которыми руководствуется в своей работе архитектор: они не диктуют, какое здание строить, а только обозначают ограничения. Принципы построения организационной структуры выполняют примерно ту же функцию.

Еще одно существенное дополнение: скоро каждому отдельному работнику придется одновременно работать в различных структурах организации. Одно задание он будет выполнять в составе коллектива, второе — параллельно первому — в составе руководящего или контролирующего органа. Работник, который считается "боссом" в своем подразделении, может выступать в роли "партнера" в союзе, объединении, совместном предприятии и пр. Иными словами, организационные структуры должны стать частью инструментария менеджера.

И вот еще что важно: пора изучить сильные и слабые стороны различных организационных структур. Какие структуры и для решения каких задач больше подходят? Какие структуры и для каких задач подходят меньше всего? И следует ли в процессе выполнения задания переходить от одного вида организации к другому?

Есть область, в которой исследования особенно необходимы, — это организация работы топ-менеджмента.

И все же я сомневаюсь, что найдется хоть один человек, который осмелится утверждать, будто мы действительно знаем все об организации работы высшего руководства, будь то менеджмент коммерческого предприятия, университета, больницы и даже современной церкви.

Одно из ярких тому подтверждений — растущее несоответствие между нашими словами и делами. Мы постоянно говорим о "работе в команде", — и все исследователи приходят к выводу о том, что работа высшего руководства возможна только на коллективной основе. А на практике мы наблюдаем — и не только в промышленности — "культ личности" высших должностных лиц в самых крайних его проявлениях. Всеобщее поклонение этим "гигантам мысли" наводит на мысль об их бессмертии — во всяком случае, возникает ощущение, что никто ни разу не дал себе труда задуматься над тем, кто и как придет им на смену. Между тем, именно преемственность всегда была и будет самым важным экзаменом для высшего руководства и главной проверкой на прочность любого учреждения.

Другими словами, и в теории, и в практике организации нам предстоит очень много работы, несмотря на то, что это два старейших направления в науке менеджмента.

Пионеры менеджмента, работавшие сто лет назад, не ошибались в главном. Организационная структура крайне необходима. Современное предприятие — будь то коммерческая компания, государственное учреждение, университет, больница, церковь или крупное воинское соединение, — так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень. Но первые исследователи менеджмента ошибались в другом — в своих предположениях относительно существования некоего единственно правильного типа организации. Как существует огромное множество разных видов организации живой материи, так существует и множество видов организации социальной структуры, каковой является любое современное учреждение.

Вместо того чтобы искать единственно правильный тип организации, менеджмент должен научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам.

Единственно правильный способ управления персоналом

Нигде в менеджменте традиционные базовые представления не укоренились так прочно (пусть и на уровне подсознания), как в сфере управления кадрами. И ни в одном другом направлении менеджмента базовые представления не находятся в столь вопиющем противоречии с реальностью и не стали до такой степени непродуктивными.

Существует — или, по крайней мере, должен существовать — единственно правильный способ управления персоналом.

Этот принцип поддерживается практически во всех книгах и статьях, посвященных управлению персоналом. Одна из наиболее цитируемых работ — книга Дугласа Мак-Грегора The Human Side of Enterprise (1960), в которой утверждается, что руководству приходится выбирать один из двух — поскольку их всего только два! — способов управления персоналом, которым соответствуют две подкрепляющие их теории, "теория X" и "теория Y", причем правильной надо считать только теорию Y. (Несколько раньше г-на Мак-Грегора, в 1954 году, я говорил примерно то же в своей книге The Practice of Management (Друкер П.Ф., Практика менеджмента: Пер. с англ. — М.: Издат. дом "Вильяме", 2000. - 398 с.). Через несколько лет Абрахам Маслоу в книге Eupsychian Management (1962 год, новое издание вышло в 1995 году под названием Maslow on Management) высказал мнение о том, что мы оба, г-н Мак-Грегор и я, глубоко заблуждаемся. Он со всей убедительностью доказал, что разные люди требуют разного подхода и разного стиля управления.

Я немедленно согласился с автором, поскольку г-н Маслоу чрезвычайно убедительно аргументировал свою точку зрения. Но пока, к сожалению, мало кто обращает внимание на теорию Маслоу.

На фундаментальном представлении о том, что существует — или, по крайней мере, должен существовать, — один и только один правильный способ управления персоналом, базируются все прочие представления о служащих организаций и об управлении ими.

Одно из этих представлений заключается в том, что все люди, работающие на данную организацию, являются ее работниками; они трудятся полный рабочий день и зависят от своей организации, поскольку она обеспечивает им средства к существованию и возможность служебного роста. Кроме того, считается, что все служащие, которые работают на организацию, — это подчиненные. Более того, повсеместно распространено мнение, будто подавляющее большинство работников либо не обладают достаточным уровнем квалификации, либо вообще не способны качественно выполнять порученную работу.

Когда эти представления были сформулированы впервые, — а это произошло более чем 80 лет назад, во время Первой мировой войны, — они были довольно близки к истине и могли считаться правильными. Сегодня они безнадежно устарели. Большинство людей, работающих на организацию, действительно работники этой организации. Но при этом достаточно велико (и постоянно растет) количество работников, которые, работая на организацию, не являются ее персоналом в прежнем значении этого слова, не говоря уже о том, что они работают неполный рабочий день. Они могут работать по контракту с подрядившей их компанией (например, с независимой фирмой, которая проводит техническое обслуживание данного учреждения — больницы или производственного предприятия) или с компанией, отвечающей за систему обработки данных в государственном учреждении либо частной компании. Это "внештатные" или "временные" работники. Все шире распространяется практика найма сотрудников по договору на условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный период; на таких условиях работают обычно самые опытные, знающие и потому наиболее ценные для организации сотрудники.

Но и те сотрудники, которые работают на условиях полного рабочего дня, далеко не всегда являются "подчиненными" или "неквалифицированными", даже если занимают невысокие должности. Все чаще на этих должностях оказываются работники умственного труда. Но эти работники со своим огромным багажом знаний — никак не подчиненные, а скорее "помощники". Ведь после того, как работник изучит свое направление деятельности и свои должностные обязанности, он будет знать о своей непосредственной работе больше начальника — иначе от такого работника не будет никакой пользы. Более того, работника умственного труда принимают на работу именно при условии, что он знает о своем деле больше кого бы то ни было в организации.

Добавьте к этому то обстоятельство, что сегодняшние "начальники" уже не обязаны владеть всеми знаниями и навыками, которыми владеют их "подчиненные", хотя несколько десятилетий назад это было непременным условием, да и сегодня по традиции от менеджера требуют "универсальной" осведомленности.

Несколько десятилетий назад командир полка умел выполнять все виды работ, которые выполняют его подчиненные — командир батальона, командир роты, командир взвода. Единственная разница между обязанностями, возложенными на командиров, начиная с самого низкого ранга и заканчивая самым высоким, заключалась в количестве подчиненных; в остальном их работа была, по сути, одинакова. Сегодняшний командир полка тоже командует подразделениями, но лишь на начальном этапе своей карьеры и в течение очень недолгого времени. К тому же теперь, повышаясь в звании, офицер работает не в одной и той же, а в разных сферах — с личным составом, в исследовательских отделах, в сфере обучения и подготовки кадров, в качестве военного атташе при посольствах за границей и пр. Ему и в голову не приходит, что он может уметь все, чем занимается его "подчиненный", командир взвода, например; разумеется, командир полка тоже был капитаном, но это не означает, что в тот период своей карьеры он тоже командовал взводом.

Бывает и так, что вице-президента маркетинговой компании назначают на эту должность после долгой работы в отделе сбыта. Он знает о продажах все. Но при этом он ничего не знает о маркетинговых исследованиях, ценообразовании, послепродажном обслуживании и прогнозировании спроса. Поэтому вице-президент компании по маркетингу не может указывать специалистам из маркетингового отдела, что и как они должны делать. Но несмотря на это, они считаются "подчиненными" вице-президента по маркетингу, и он по должности отвечает за их эффективность и за их вклад в маркетинговую деятельность компании.

То же самое можно сказать и об администраторе или о главном враче больницы и об их отношениях со специалистами из химической лаборатории или кабинета физиотерапии.

Безусловно, работники умственного труда выглядят "подчиненными" в том смысле, что они зависят от "шефа", который принимает их на работу и увольняет, поощряет и наказывает и т.д. Но руководитель сумеет хорошо работать только в том случае, если так называемые подчиненные принимают на себя ответственность за его обучение, другими словами, если они согласны постоянно подсказывать начальнику, для чего нужны маркетинговые исследования или физиотерапевтические процедуры, как они должны проводиться и какими должны быть результаты деятельности в соответствующих областях. В свою очередь, "подчиненные" зависят от начальника, потому что именно он определяет общее направление деятельности. Они зависят от начальника, потому что он подводит общий итог их работы.

В современных учреждениях взаимоотношения "начальника" и "подчиненного" больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему "я начальник, ты дурак". Руководитель организации, принимающий на работу специалистов, не в состоянии, как правило, выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не обязательно умеет играть на трубе. В свою очередь, специалист зависит от начальника, поскольку тот задает направление деятельности и сообщает итог этой деятельности в масштабах всей организации, т.е. определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты. И так же как оркестр может свести на нет усилия самого лучшего дирижера, — и уж, тем более, самого деспотичного, — так и работники умственного труда могут саботировать указания даже самого способного руководителя, не говоря уж о руководителе с диктаторскими наклонностями.

Вместе с тем растет численность штатных сотрудников, работающих полный рабочий день "с окладом согласно расписанию", но которым требуется такой стиль руководства, как будто они работают добровольно. Разумеется, они трудятся не бесплатно. Но хорошие специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться в любой момент. Уних есть собственные "средства производства" — их знания.

Последние 50 лет со всей определенностью показали, что деньги уже не остаются единственным стимулом к труду. Недовольство уровнем оплаты труда, безусловно, влияет на желание трудиться, существенно снижая его. Достойный уровень оплаты, однако, может считаться лишь "фактором гигиены", как сказал около 50 лет назад Фредерик Херцберг в своей книге The Motivation to Work, выпущенной в 1959 году. Что же стимулирует работников, в особенности специалистов высокого класса? Оказывается, то же самое, что стимулирует добровольцев. Как мы знаем, добровольцы получают от работы большее удовлетворение, чем служащие, работающие за жалованье, причем как раз потому, что трудятся бесплатно. Прежде всего, им нужно видеть задачу, проблему, требующую решения. Они должны знать миссию организации и верить в нее. Им необходимо постоянное повышение квалификации. Они должны видеть результат.

Какой из всего этого можно сделать вывод? Разными группами работников нужно управлять по-разному; одной и той же группой работников следует управлять по-разному в разных ситуациях. Все чаще "служащими" следует управлять как "партнерами", а партнерство уже исключает "управление", поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга. Следовательно, можно сказать, что управление персоналом все больше походит на "маркетинговую деятельность". А в маркетинге никто не начинает с вопроса "Чего мы хотим?" Все начинается с вопросов: "Чего хочет другая сторона? Каковы ее ценности? В чем состоят ее цели? Каких результатов она хочет достичь?" И тут уже не подходит ни "теория X", ни "теория Y", ни любая другая теория управления персоналом.

Может быть, нам следует сформулировать задачу по-другому и вообще отказаться от "управления кадрами". Исходной точкой как теории, так и практики может стать "управление, ориентированное на эффективность". Исходной точкой может стать определенный результат — как, например, в случае оркестра, которым управляет дирижер, или футбольной команды. Для них главное — качество исполнения и победа в игре.

Повышение эффективности работника умственного труда должно, по всей видимости, стать целью управления персоналом, как повышение производительности малоквалифицированного рабочего было целью управления персоналом на протяжении прошедшего столетия, со времен Тейлора. Для этого потребуются, помимо всего прочего, совершенно иные подходы к работникам организации и к их работе. А именно:

Людьми не надо "управлять ".

Задача — направлять людей.

Цель — сделать максимально эффективными специфические навыки и знания каждого отдельного работника.