Организационной структуры
В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизионалъному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются:
• наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями;
• многоуровневой организационной структурой;
• делегированием полномочий;
• выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.
Однако некоторые параметры дивизиональной структуры способны снизить ее эффективность в современной ситуации:
1) явное различие мировоззрений специалистов разных подразделений приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;
2) различие, а иногда и взаимоисключительность целей различных подразделений может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой);
3) ограничения в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденции к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);
4) независимость отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующая интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;
5) неспособность стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.
Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.
Возможны направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.
Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:
• введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижения эффективности управления;
• переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;
• переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив. Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:
• предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательства в первичном звене управления;
• интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;
• инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением.
Одно из основных отличий нового подхода — порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.
Планирование потребности в персонале
Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями о знакомых Бендера, и видя, что его не собьешь с позиции, покорился.
— Хорошо, — сказал он, — я вам все объясню.
«В конце концов без помощника трудно, — подумал Ипполит Матвеевич, — а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен».
Дата добавления: 2014-11-29; просмотров: 974;