Организационной структуры

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает воз­можность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге ор­ганизации приходят к дивизионалъному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры ха­рактеризуются:

• наличием оперативных подразделений с широкими полно­мочиями;

• многоуровневой организационной структурой;

• делегированием полномочий;

• выделением функций стратегического управления и цен­тральных функциональных служб.

Однако некоторые параметры дивизиональной структуры способны снизить ее эффективность в современной ситуации:

1) явное различие мировоззрений специалистов разных под­разделений приводит к трудностям функционирования органи­зации как единого целого;

2) различие, а иногда и взаимоисключительность целей раз­личных подразделений может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длитель­ного периода, что приводит к снижению издержек на перена­ладку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа про­дукции на другой);

3) ограничения в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденции к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

4) независимость отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующая интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

5) неспособность стимулировать внутреннее предпринима­тельство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объе­динить свои усилия.

Возможны направления развития. Большее внимание уделя­ется горизонтальным процессам, пересекающим рамки струк­турных подразделений, объединяющих отдельные задачи в це­лое. Примером такого подхода является комплексное управле­ние, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функ­ций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

• введением матричных структур, требующих не столько под­чинения формальной структуре, сколько достижения эф­фективности управления;

• переходом от исполнительской позиции к участию в выра­ботке стимулирующих корпоративных целей;

• переходом от контроля за работниками к развитию их спо­собностей и расширению перспектив. Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:

• предпринимательский — поощрение инициатив, обеспече­ние творчества и предпринимательства в первичном звене управления;

• интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

• инновационный — стимулирование и управление изменени­ем и нововведением.

Одно из основных отличий нового подхода — порядок выра­ботки организационных целей и задач. Ранее стратегические за­дачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффек­тивны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организаци­онные задачи. Это означает, что необходимо создание такой ор­ганизации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.

Планирование потребности в персонале

Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями о знакомых Бендера, и видя, что его не собьешь с позиции, покорился.

— Хорошо, — сказал он, — я вам все объясню.

«В конце концов без помощника трудно, — подумал Ипполит Матвеевич, — а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен».