Барєри стратегічного Заходи щодо подолання

планування бар'єрів

Негативний досвід Початок процесу

подолання барєрів

«згори»

Нерозвиненість теорії

та методів планування Визначення існування

обмежень

Середовище Встановлення

ефективних зв'зків

Небажання

встановлювати Участь усіх підсистем

цілі та розробляти підприємства у плануванні

стратегії

Опір змінам Контроль, аналіз і

Вдосконлення

Обмеження

(матеріальні, Розробка

час і гроші) альтернати

вних планів

Рис. 8.1. Заходи подолання стратегічних бар'єрів планування

Дуже важливим є опір змінам

Будь – які зміни підвищують невизначеність у функціонуванні підприємства. У процесі перетворень, які має здійснювати організація, посилюється роль соціально – психологічної, поведінкової складової процесу управління, яка проявляється у спробі персоналу запобігти змінам і наділі використовувати звичні характеристика системи. Це і є опір змінам, який проявляється у відстрочках дій (іноді – навіть у саботажі), підвищенні витрат часу, грошей, МТР(матеріально технічні ресурси), а також у свідомому чи несвідомому намаганні «втопити» заходи, пов'язані з перетворенням системи, у поточних справах.

Розрізняють особистий, груповий опір та опір організації. Чим вищий рівень змін має відбутися, тим більшого опору змінам слід очікувати. Він починається з опору розробки планів, які передбачають проведення змін. Управління опорам – це процес забезпечення розвитку планування та системи загалом. (див. рис. 8.2. та 8.3).

Рис. 8.2. Індивідуальні, грпові та загальні фактори опору змінам.

Рис 8.3. Управління опором у процесі організаційних перетворень

Головними напрямками подолання бар’єрів є:

1. Подальший розвиток теоретико – методичного обґрунтування. Розробка , вивчення та адаптація сучаних методів прогнозування та плануванн створюють базу для формуанн обгрeнтованих планів діяльності підприємства, забезпечують підвалини для його існування в довгостроковій перспектив.

2. Початок процесу подолання бар’єрів “згори”. Кожен керівник має усвідомити важливість планування й планового розвитку керованої ним системи. Тому управлінці мають вивчити методи формулювання місії, формування стратегй, розробки планів і програм. Дії керівниківу цьому напрямку створюють необхідні онови для підвищення планового характеру розвитку підприємства, визначають необхідність планування діяльності в кожній підсистемі та для окремого працівника.

3. Визнання існування обмежень. Визнання того, що плануваннянеє універсальним засобом негайного розв’язання проблем підприємства, сприяє розробці системи планів та програм. План – це інструмент, який окреслює перспективу розвитку об’єкта з урахуванням існуючих нормативно – законодавчих, часових і ресурсних обмежень. Плани потрібні кожній системі, яка розвивається, щоб свідомо підходити до визначення сутності та порядку дій по досягненню цілей.

4. Встановленн ефективних зв’язків. Дійові та обґрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікавлених підсистем усередині підприємства та інших організацій, які надають необхідну інформацію, беруть участь в узгодженні інтересів, висувають пропозиції щодо змісту планів і механізмів їхнього виконання. Ці проблеми можна розв’язати лше за допомогою добре налагоджених комунікаційних зв’яків. Тип і форми комунікацій залежать від середовища, в якому функціонує підприємство, та складності внутрішньої ситеми зв’язків.

5. Участь усіх підсистем підприємства у плануванні. Щоб досягти виконання планів, а також розширити “поле альтернативних рішень” при розробці планів, доцільно залучати якомога більшу кількість фахівців – представників різних зацікавлених сторін. Це сприяє кращій обґрунтованості планів, їхній координації та забезпечує менший опір їм, оскільки учасники розробкм планів сприймають їх як власні розробки, шукають більш раціональні шляхи та способи виконанн окремих завдань і системи планв загалом.

7. Превірка та вдосконалення. Зміна факторів впливу середовищ потребує коргування планів.

Моделі стратегічного планування.

Розглянемо найпоширеніші підходи до організації процесу стратегічного планування.

Стратегічний аналіз та діагностика стану підприємства дають змогу розрахувати так звану нижню межу “стратегічної прогалини” (див. рис. 8.4.), тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди.

обсяги тис. грн.

(прибуток)

Рис.8.4 “Стратегічна прогалина” як коло стратегічних рішень

За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом “від необхідного”, можна визначити верхню межу “стратегічної прогалини”. “Стратегічна прогалина” – це “поле стратегічних рішень”, які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (показані на рис. 8.4. у вигляді нижньої межі) у належному нпрямкі з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства ( верхня межа “стратегічної прогалини”). Такий пдхід робить акцент на проведення у відповідність “того, що можливо” з тим, чого треба досягти”.

Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозцій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується увесь арсенал моделей методів обгрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити “стратегічн прогалину”, насамперед на основі розробки нових продуктово – товарних стратегій.

Модель стратегічного планування,

Що базується на врахуванні ринкових переваг

Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT – аналізу, розглянутого в темі 3.

Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно зходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства.

Модель враховує різні типи стратегій, які забезпечують значне зростання долі ринку, при цьому особлива увага приділяється стратегічним проблем.

Модель стратегічного планування,

орієнтована на створення та підтримку

конкурентоспроможності підприємства

Визначення конкурентноспроможності – складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розвязання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що приймаються, стосуються лише факторів виробничо – технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація технологічного процес, наприклад, не потребє істотних змін в організації та правлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребуюь значних перетворень у зміті та напрямках діяльності, склді й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і функціях тощо. Див. рис.8.5.

Рис. 8.5. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентнспроможності.

Модель стратегічного планування,

Орієнтована на створення позитивного іміджу

Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці – це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльнх споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь – якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого “доброго імені”. Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній вибито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством.

Розвиток економічної культури підприємства є основою формування позитивного іміджу (див. рис. 8.6).

Рис. 8.6. Модель стратегічного плнування, орієнтована на створення позитивного іміджу.

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

Моделі стратегічного планування,

Що враховують розміри підприємств

Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм.

Відповідно розміри підприємства, особливості технологій впливають на внутрішню структуру стратегічного плану, цільову структуру діяльності підприємства.

Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсги інформації, що використовуються при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм).

Модель на основі ранжування стратегічних завдань представлена на (рис. 8.7.)

Рис. 8.7. Модель ранжування стратегічних завдань

Модель стратегічного планування (див. рис 8.8)

розглядаючи наведені пдходи до процесу стратегічного планування,

Рис. 8.8. Управляння за умов стратегічних несподіванок

Розглядаючи навелені пдходи до процесу стратегічного плануванн, можна зробити висновок про наявність єдиної філософії стратегічного планування – активної адаптації до середовища та середовища – до потреб підприємства; а також декількох загальних етапів, які повторюються в різних схемах плануванн. До них належать: аналіз та оцінка середовища, визначення рівня конкурентноспроможності, розробки місії, цілей, стратегій, формування стратегічних і поточних планових документів, організація їх виконання на основі декватних механізмів обліку, контролю та аналізу.

8.3. Зміст і структура стратегічного плану.

Основні планові показники функціонування і розвитку фірми

формуються на стадії стратегічного маркетингу, на якій повинні бути дані відповіді на наступні питання:

- що робити? (з якими конкретними показниками якості і ресурсоємності);

- для кого робити? (за якою ціною, у якій кількості й які терміни).

На стадії стратегічного маркетингу повинні бути розроблені

нормативи конкурентноспроможності товарів і фірми в цілому, що повинні враховувати використання наявних і перспектвних переваг фірми, а також тратегічні параметри товарних ринків.

Обрії стратегічного планування визначаються складністю і періодами відновлення продукції, що випускається, віком підприємства і його особливостей. Наприклад, в електронній промисловості стратегія фірми може розроблятися на 3 – 4 роки, машинобудуванні – 3 – 5 років, будівництва –

5 – 7 років.

Стратегічне планування в загальному вигляді являє собою набір дій і рішень, призначених для того, щоб доомогти організації досягти своїх цілей, як перспективних, так і поточних. Більш детально стратегічне планування характеризується як процес, у якому раціональний аналіз сформованої ситуації і майбутніх можливостей веде до формулювання довгострокових намірів, тратегй, цілей, заходів з урахуванням можливих шансів і ризиків.

З погляду технології стратегічного планування визначається як:

- ітегративний процес, що включає в себе визначення стратегічних цілей;

- розробка стратегій по досягненню поставлених цілей;

- проведення стратегічних змін;

- розподіл необхідних для реалізації ресурсів.

Специфіка стратегічного планування полгає в наступному:

- у стратегічному плануванні значну роль відіграють суб’єктивні

- ціннісні установки менеджера;

- загальний можливий діапазон альтернатив у стратегічному плануванні значно ширше, ніж в оперативному чи поточному (річному) плані робіт;

- стратегічне планування в більшому ступені характеризуєься невизначеністю (ризики в рамках стратегічного планування оцінити складніше);

- для стратегічного планування необхідна велика інформація про умови навколишнього середовища, у той час, як поточне планування в більшому ступені базується на внутріфірмовому аналізі, а також на інформації про події, що здійснилися;

- стратегічне планування охоплює більш тривалий період, нж оперативне і поточне;

- стратегічне плнування звичайно охоплює підприємство в цілому і всі його активи, у той час як поточне чи оперативне плануванн спрямоване на здійсненн виконавських завдань нижчестоящих організаційними ланками;

- стратегічні плани структуруються звичайно в глобальному масштабі і містять, у порівнянні з іншими, менше деталей.

Стратегічне планування має свої перешкоди, бар’єри, об’єктивні та

суб’єктивні фактори, які не дають змоги повністю реалізувати переваги стратегічного планування.

Основні фактори, які стримують розвиток стратегічного планування, наступні:

- нерозвиненість теоретичних і методичних засад розробки системи стратегічного планування;

- неспроможність виробничо – управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;

- низький рівень кваліфікації пероналу плнових служб, які не знають і не вміють використовувати сучасні методи планування.

Інші негативні фактори впливу на стратегічне планування представлено у вигляді “бар’єрів” (див. рис. 8.1)

Склад стратегічного плану як комплексного планового документа

може складатися з наступних розділів:

1. Зміст.

2. Передмова (виконавче резюме).

3. Опис фірми.

4. Стратегія маркетингу.

5. стратегія використання конкурентних переваг.

6. Стратегія відновлення продукції, що випускається.

7. Стратегія розвитку виробництва.

8. Стратегія забезпечення виробництва.

9. стратегія зовнішньоекономічної діяльності.

10. стратегія розвитку системи менеджменту.

11. стратегія природоохоронних заходів фірми.

12. Стратегічний фінансовий план.

13. Забезпеченн реалізації стратегії фірми.

14. Додатки.

Даний зміст стратегічного плану носить індикативний

(рекомендаційний) характер. Він може варіюватися й уточнюватися (розширюватися, поглиблюватися) у залежності від иду підприємства, рівн планування й обраної базової стратегії.

8.4.Технологія розробки стратегічних планів.

Головним підсумком проесу розробки перерахованих планів є

одержання відповідей на насупні питання:

- Що робити (кількість і якість об’єкту)?

- Як робити (за якою технологією)?

- Для кого робити (споживачі)?

- З якими витратами (ресурси)?

Варіанит розвитку подій та розподілу ресурсів між окремими

напрямками, відображаються в системі альтернативних планів.

Альтернативні плани – це зазадалегдь спрогнозовані й кількісно визначені варіанти розвитку подій і розроблені для кожного з варіантів системи заходв, які має здійснити підприємство щоб досягти своїх цілей у випадках, коли діючі плани виконати неможливо (в разі змін параметрів макро – та мікросистем, в умовах кризи тощо) або вони втратили свою актуальність.

Процес розробки альтернативного плану містить такі етапи:

1. Розробка (вибір) методики формування альтернативних планів.

2. Ідентифікація можливих подій (оцінка ймовірності їхнього настання)., що впливають на зміст і часові характеристики плану.

3. Розрахунки тхнімо – економічних показників, які б

Характеризували параметри можливих подій для кожного з випадків, які маюь виоку ймовірність.

4. Оцінка результатів, отриманих після закінчення плну або перехід

до альтернативного плану.

5. Моніторг ситуації, контролінг дюих планів ьа, в разі потреби, введення альтернативного плану.

Дуже важливим є взаємоузгоджена система стратегічних, тактичних,

поточних, оперативних планів.

Де робити (місце)?

Кому і з ким робити (виконавці)?

Що це дає (економічний, соціальний й інший види ефект)?

Які екологічні наслідки це дасть (природоохоронні заходи)?

Якщо отримані кількісні відповіді на поставлені питання й ув’язані всі елементи плану в просторі і часі по ресурсах і виконавцях, то значить технологія ухвалення рішенн і система стратегічних планів розроблені.

Зразковий перелік дій і процесів по ухваленню управлінського рішення в галузі стратегічного планування полягає в наступному:

1. Підготовка до роботи: Аналіз рівня планової роботи; виявлення пробеми і постановка цілей; визначення кола завдань з планування; формування групи для виконання планових робіт; видання документа (програма, накази, розпорядження) по виконанню роботи.

2. Інформаційне збезпечення. Встановлення вимог до інформації; встановленн джерел інформації; визначення каналів одержанн інформації; оформлення доступу до інформації; визначення переліку і виду інформації; збір і кодування інформації; перевірка повноти і вірогідності інформації; селекція і фільтрація інформації; якісний аналіз інформації.

3. Виявлення конкурентноспроможності товару. Дослідження ринку; визначення тенденцій товару і виробництва на 5 – 10 років; виявлення факторів макро – і мікросередоища, що впливають на конкурентоспроможність товару; сегментація рнк; структуризація проблеми і побдова дерева показників конкурентноспроможності нового товару.

4. Визначення можливості ресурсного забезпечення. Визначення ресурсоємності товару і її оптимізація з використанням методу функціонально – вартісного аналізу (ФСА); аналіз умов реалізації цілей; прогнозування потребу різних видах ресурсів; прогнозування можливостей виготовлювача і споживача товару; балансування потреб і можливостей.

5. Ранжирування цілей. Формування й узгодження нормативів поліпшення екологічних, ергономічних і техніко – економічних показників нового товару; визначення пріорітерів і черговості реалізації цілей; упорядкування цілей за рівнями ієрархії; побудова дерева кінцевих цілей; розробка організаційного проекту забезпечення дерева цілей.

6. Формування планових завдань. Уточнення складу виконавців і співвиконавців завдань; формування задань конкретним виконавцям; оптимізація термінів виконання завдань.

7. Оформлення планових документів. Вибір форми планового документа (програма, технічне завдання, план і т. п.); виконання додаткових розрахунків, їхнє техніко – економічне обґрунтування; оформлення проекту планового документа, його узгодження і затвердження; тиражування і доведення планового документа до виконавця.

8. Реалізація рішень, контроль їхнього виконання і мотивація. Видання наказу (розпорядження) про виконання планового документа і доведення його до виконавця; організація виконання планових завдань; облік і контроль виконання планових завдан; мотивація виконання планових задань якісно і точно в термін; організація регулювання (зворотного зв’язку) планових завдань за вимогами споживачів чи новинками науково – технічного прогресу в даній галузі.

Популярним методом керування, що володіє потенційними можливостями об’єднати планування і контроль, є керування по цілях, скорочення МВО (від “management by objectivs”). Крім того, МВО ще спосіб мотивації, що допомагає перебороти деякі негативні впливи контролю на поведінку працівника.

У загальному випадку при МВО робиться спроба пророити майбутнє і вплинути на нього, а не реагувати і діяти заднім числом.

Керування за метою, як процес, складається з чотирьох взаємозалежнх дій:

1. Вироблення чтких, коротких формулювань цілей.

2. Розробка реалістичних планів.

3. Систематичний контроль і оцінка роботи і результатів.

4. Коригувальні заходи для досягнення запланованих результатів.

Прикладами типових цілей керівника, що приймає участь у програмі

МВО, є:

- збільшити обсяг постачань за графіком до 98% від загального

обсягу;

- знизити обсяг відходів до 30% всієї використовуваної сировини;

- скоротити втрати робочого асу через травматизм до 100 люд./днів;

- забезпечити зниження поточних витрат на 10% нижче, ніж заплановано в бюджеті;

- завершити в поточному році програму підвищення кваліфікації керівних кадрів і т. д.

Розробка реалістичних планів. Другим етапом проесу МВО є

планування дій з реалізації плану, що являє собою його конкретизацію засобів досягнення поставлених цілей.

Розроба реалістичних планів розподіляється на сім стадій:

1. Визнаенн основних завдань і заходів, необхідних для досягнення цілей.

2. Встановлення технологічних і організаційних взаємин між оновними видами діяльноті.

3. Уточнення ролей, взаємин і делегування повноважень для виконання кожного виду діяльності чи складових процесів.

4. Оцінка витрат часу для кожного поцесу (визначення тривалоті процесу).

5. Розробка календарного плану, їхнє виконання (побудова моделі в лінійній, краще мережній формі і їх розрахунок).

6. Визначення (розрахунок) ресурсів, необхідних для кожного процесу й у цілому за графіком. Складання кошторису (бюджету).

7. Перевірка термінів і коректування плану дій (графіка). Після обговорення з підлеглими й іншими керівниками часто виявляєься необхідним скорегувати графік для підвищення його реалістичності з урахуванням надійності. Термін робіт можуть бути змінені (складових і комплексних процесів), ресурси збільшені и зрушені в часі (перерозподілені більш рівномірно).

Перевірка й оцінка. Етап перевірки й оцінки настає після витікання встановленого періоду часу. Його завданням є визначення ступеня досягнення цілй; виявлення проблем, їх аналіз і розв’язання, винагорода працівників за ефективну роботу.

Коригальні заходи. Останній етап процесу МВО – вживання коригувальних заходів базується на такій функції керування, як регулювання. Коригувальні заходи приймаються на основі ведення обліку і контроль відхилень фактичного ходу виробництва від запланованого.

Література

1. Василенко Виханський В.О. Стратегическое управление-М. Изд-во МГУ, 1995.-252с.

2. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: дігностика, стратегія,

ефективність. Монографія.-К.: Вища школа, 1995.-263с.

2. Друкер П.Ф. Управление нацеленное на результаты.: Пер. с англ.- М., 1992.-192с.

3. Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту.-Львів, 2002.-264с.

4. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент.-Москва-Новосибирск, 2000.-560с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента.: Пер. с англ.- М.: Дело, 1996.-701с.

6. Немцов В.Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент.-К., 2001.-560с.

7. Ансофф И. Стратегическое правление. – М.: сокр. Перев. с англ. Экономика, 1989. – 519 с.

8. Василенко В.О., Ткаченко Т.А. Стратегічне управління. – К., 2003.

9. К. Боуменн Основы стратегического менеджмента. – М.

Питання до самоконтролю

1. Для чого проводиться портфельний аналіз?

2. Дайте характеристику матриці BCG.

3. Для яких цілей використовується матриця GE/Mc Kinsey&

4. В чому особливості матриці “життєвого циклу” ADL – LC?

5. Що таке стратегічні групи господарювання?

6. Розробіть матрицю життєвого циклу портфелю.

Розділ ІІІ Забезпечення і реалізація стратегічних планів.

Тема 9 Управління реалізацією стратегії

Суть стратегічних змін.

По – перше, це встановлення пріоритетності завдань для

того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізувати організація (розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем і т. п.).

По – друге, це встановлення відповідності між обраною стратегією і внутрішньоорганізаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії (структура і комунікації, система мотивації і стимулювання, норми і правила поведінки, кваліфікація працівників і менеджерів і т. п.

По – третє, це вибір і приведення у відповідність із прийнятою стратегією стилю лідерства і підходу до керуванн організацією.

Усі три завдання реалізуються за допомогою змін, що є серцевиною реалізації стратегії і тому називаються стратегічними змінами.

Глибоке реформування організації проводиться в тому випадку, коли підприємство не змінює свою галузеву приналежність, але і при цьому в ній відбуваються серйозні зміни, викликані, наприклад, її злиття з аналогічною фірмою. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутріорганізаційних змін, особливо структурних.

Помірне перетворення здійснюється при виході підприємства на ринок з новим продуктом, коли в організації відбуваються зміни виробничого характеру на базі удосконалювання технологічних процесів і маркетингу, особливо в тій, його частині, що пов’язана з залученням уваги до нового продкт.

Звичайні зміни пов’язані з удосконалюванням маркетингової політики фірми з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення в найменшій мірі торкає діяльність організації в цілому.

Незмінне функціонування організації спостерігається при реалізації однєї і тієї ж стратегії протягом ряду років. При такім виконанні стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що підприємство може одержувати гарні результати.

Організаційне забезпечення реалізації стратегічних планів.

Стратегічні зміни, якщо встановлена необхідність їхнього

проведення, повинні носити системний характер і охопити всі сторони діяльності.

Основними з них є дві економічних категорії: організаційна структура й організаційна культура.

Аналіз організаційної структури з позиції процес реалізації стратегії спрямований на одержання відповіді на два наступних питанн. Пе перше: яким чином існуюча організаційна структура може сприяти чи заважати реалізації обраної стратегії? Друге: на які рівні в організаційній структурі повинно бути покладене розв’язання певних завдань у процесі здійснення стратегії?

Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду факторів. Найбільш значними є:

- розмір підприємства і ступінь розмаїтості його діяльності;

- географічне розміщення організації;

- відношення до підприємства з боку керівників і співробітників;

- система керування;

- динаміз зовнішнього середовища;

- стратегія, реалізована фірмою;

- технологія, використовувана на підприємстві.

Організаційна структура повинна відповідати розміру організації і не

бути більш складною, ні жце необхідно. Вплив розміру організації на її організаційну структуру виявляється у вигляді збільшення членів рівнів ієрархії.

Якщо підприємство невелике і керівник один може керувати діяльністю співробітників, то застосовується проста схема. Якщо ж кількість співробітників збільшується до такого розміру, що ними уже важко одному керівнику чи виникають окремі структурні підрозділи, то на фірмі з’являються проміжні рівні ієрархії, застосовуються більш складні схеми, наприклад, функціональна структура керування (дивізіональна, штабна, матричних і т. п.).

Концепція “стратегічного набору” та стратегія розвитку загального управління є основою для перебудови ОСУ (організаційної структури управління). Ліквідація діючої ОСУ та створення нової – це, фактично, реалізація забезпечуючи стратегй стратегічного набору і особливо комплексної стратегії розитку загального управління, формування інструменту впровадження інших стратегій.

Організаційна структура – це система зв’язків і відносин, що виникають (зникають) процесі діяльності підприємства, між існуючим та створюваним (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління згідно з обраною стратегією розвитку загального управління.

В умовах впровадження стратегічного управління здійснюється перехід від “традиційних” до стратегічних ОСУ. Далі наведемо порівняльну характеристику “традиційних” і стратегічних ОСУ.

“Традиційні” ОСУ мають такі особливості, вони:

функціональні, централізовані, ієрархічні, стабільні;

щільний розподіл праці (за всма ознаками), спеціалізація діяльності, закріплення обов’язків стандартних організаційних документах;

механізм контролю – централізований із застосуванням всіх форм і методів.

ОСУ в стратегічному управлінні мають такі особливості, вони:

децентралізовані, гнучкі, з універсальними (в тому числі тимчасовими) ланками, створеними “під мету”;

принцип формування лнок: орієнтація на виявлення та розв’язання проблем;

керівництво – єдина команда, що користується як адміністративними, так і соціально – психологічними методами координації та контролю.

З ускладненням виробниих систем ставали складнішими і ОСУ. Можна простежити загальну тенденцію – перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, прямованих на розиток.

Проста(лінійна )структура зростання розмірів

Підприємства

Лінійно – функціональна (лінійно – штабна)

Неспоріднена Вертикальна

диверсифікація Внутрішнє Спорднена інтеграція

зростання диверсифікаці

Холдинг Матрична проектна “Двоїста структура”

Конгломератна Прискорення Зростання Глобалізація

диверсифікація внутрішнього масштабів діяльності

зростання виробництва

(в т. ч. за рахунок

злиття)

Багатодивізіональна Використання економії

Глобальний на масштабах

холдінг виробництва

як фактор

конкурентноспроможності

Глобальна

багатодивізіональна

Відсічення зайвого

Підтримка перспективного

Гнучка “стрисистема”

Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому

середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного тип), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Лінійно – функціональні підрозділи можуть допвнюватись автономними ланками, створеними “під мету”. Такі підрозділи можуть бути досить стабільними, створеними за лінійно – програмним принципом (тобто включеними до діючої ОСУ майже як відповідні функціональні підрозділи, але такі, що мають інший зміст діяльності) або на певний термін – до досягнення поставленої мети. Стратегічні ОСУ, крім того, покликані досягти балансу між стратегічною та поточною діяльністю, забезпечити керованість процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності. Усе це доводить, що стратегічні ОСУ, як правило, дуже складні й потребують високої кваліфікації від менеджерів для їх розробки і використання.

Організаційна культура формується як реакція на дві групи проблем, з якими зіштовхується підприємство. Першу групу складають проблеми інтеграції внутрішніх ресурсів і зусиль. Сюди відносять такі проблеми, як:

- створення загальної мови і єдиної, зрозумілої для всіх

термінологій;

- створення границь групи і принципів включення і виключення з групи;

- створення механізму наділення владою і позбавлення прав, а також закріплення певного статусу за окремими членами організації;

- встановлення ньом, що регулюють неформальні відносини між особами різної статі;

- вироблення оцінок, які стосуються того, що в поведінці співробітників бажане, а що ні.

До другої групи відносяться ті проблеми, які приходиться виршувати організації в процесі взаємодії з зовнішнім середовищем. Це широке коло проблем, овязанх з виробленням місії, цілей і засобів їхнього досягнення.

Поряд зі стратегічними змінами і створенням в організації необхідного клімату важливим завданням, яке приходиться вирішувати на стадії виконання стратегії, є формування і мобілізація ресурсів.

Найголовнішим аспектом у мобілізації ресурсів є найбільш повне використання людського потенціалу організації.

Першою умовою здійснення стратегії є розвиток прихильності, відданості членів організації тій справі, яку веде фірма.

Другою, не менш важливою умовою є здатність і прагнення кожного працівника досягти на своєму робочому місці найкращих результатів.

Основою діяльності по мобілізації ресурсів повинен бути їхній розподіл по окремих складових стратегії і за часом. Це стосується, у першу чергу, фінансових ресурсів, які повинні бути розподілені так, щоб завжди в потрібній момент були б необхідні кошти.

Такий розподіл можливий лише при грамотно складеному бюджеті.

Бюджет являє собою стратегічний план, що визначає напрямок діяльності фірми на стратегічний період. Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів охарактеризованих у кількісній формі для досягнення мети.

Весь процес складання бюджету можна розділити на чотири етапи.

Перший етап пов’язаний з оголошенням вищим керівництвом фірми загальних цілей. У цьому випадку, незалежно від розміру підприємства, найбільш важливим питанням буд. Прогнозований обсяг продажів.

На другому етапі відбувається підготовка відділами і підрозділами оперативних кошторисів на запланований період часу.

На третьому етапі вище керівництво проводить аналіз і перевірку пропозицій по бюджету, а потім відділи коректують свої пропозиції на основі вказівок вищого керівництва.

На четвертому етапі здійснюється підготовка підсумкових бюджетів, де ведеться постатейний облік ресурсів і використання фондів. Остаточно подібні розрахунки зіставляються з продуктивністю і витратами конкретного структурного підрозділу чи відділу, щоб визначити можливості виконання контрольних показників.

Для підвищення ефективності бюджетування на четвертому етапі зважуються також питання контролю і координації дій по виконанню плану, тобто планується бюджетний контроль, що дозволяє регулювати виробництво в процесі виконання поточних планів.

Можна виділити дві принципових умови, які необхідно виконати для успішної реалізації стратегії.

1. Менеджери всіх рівнів повинні мати на руках стратегію організації у вигляді системи чітких стратегічних вказівок і здійснювати такі вказівки строго у відповідності до поточного оперативного плану реалізації стратегічних змін.

2. Всі основні моменти стратегії й особливо її поточні стратегічні вказівки повинні бути доведені до відома пероналу організації.

Стратегія має передбачати достатню мотивацію і стимули для персоналу організації на здійнення стратегії – е необхідна умова її успішної реалізації.

Для реалізації стратегії необхідно, щоб зміни були здійснені у всіх відповідних галузях і аспектах діяльності даної організації. Традиційно до основних ділянок стратегічних змін відносять наступні:

- інформування і мотивація пероналу;

- лідерство і стиль менеджменту;

- базові цінності і корпоративна культура;

- організаційна й інша структура;

- фінансування й інше ресурсне забезпечення;

- компетенція і навички.

Таблиця 9.1.

Програма керування стратегічними змінами.

(найменування організації)

на період t - літньої стратегії організації

Таким чином реалізація будь – якої стратегії залежить від вдалого здійсненн адекватної системи стратегічних змін.

Забезпечення ресурсами структурних підрозділів і делегування.

Забезпечення ресурсами структурних підрозділів є першим кроком на шляху реалізації стратегії в розрізі потоних планів.

Вироблється розподіл фінансових, матеріальних і трудових ресурсів серед центрів прибутку підприємства відповідно до виявлених потреб.

Розподіл матеріальних ресурсів виробляється за укрупненою номенклатурою матеріалів і напівфабрикатів, прийнятою на даному підприємстві й у рамках реалізованої стратегії.

Розподіл трудових ресурсів повинен враховувати професійний і кваліфікаційний склад виконавців, вимоги, пропоновані до пероналу поточного і перспективного характер, а також питання мотивації.

Важливою обставиною при визначенні потреби в персоналі є облік витрат, пов’язаних з найманням, навчанням і перенавчанням працівників підприємства з вказівкою джерел покриття виявлених потреб.

При забезпеченні трудовими ресурсами структурних підрозділів керівник повинен врахувати аспекти стратегічних змін якісного росту працівників і їхнього можливого вибуття, а також питання підготовки керівних кадрів ( тому числі у філіях і дочірних компаніях).

Другим, не менш важливим кроком у процесі реалізації стратегій є делегування повноважень.

До делегування повноважень керівник звертається завжди, оскільки він усе сам зробити не в змозі.

Делегування повноважень – це тимчасова чи часткова передача керівником своїх прав і обов’язків підлеглим при збереженні одноосібної відповідальності керівника.

Переваги делегування полягають у наступному:

- воно звільнє керівника від рутинної і мало відповідальної роботи;

- збільшує можливості керівника;

- скорочує затримки в ухваленні рішення на тому рівні, де відомі

подробиці виконуваної роботи;

- розвиває здатності персоналу приймати рішення, досягти мети і брати

на себе відповідальність.

Керівник делегує роботу в наступних випадках:

- коли у керівника більше роботи, ніж він в змозі її ефективно виконати самостійно;

- коли керівник не може приділити достатньо часу на виконання

своїх основних обов’язків;

- коли керівник бажає, щоб підлеглий професійно розвивався і ріс;

- коли підлеглий може виконати дану роботу на належному рівні.

Керівник, що делегує повноваження, повинен бути впевнений у тім,

що підлеглий розуміє:

- навіщо цю роботу необхідно виконувати;

- чому дана робота доручена саме йому;

- до якого терміну вона повинна бути виконана;

- на які самостійні рішення він має право;

- який попередній досвід може служити йому прикладом;

- який звіт про хід роботи він повинен йому представити;

- як буде здійснюватися керівництво і спостереження за роботою;

- якими засобами, і якою допомогою вн може користуватися при виконанні даної роботи.

Підлеглим можуть знадобитись провідні вказівки по роботі, подробиці які залежать, як правило, від того, як багато вони вже знають про доручену роботу.

Обсяг делегованих прав повинен відповідати обсягу делегованих обов’язків.

Відповідно до принципу єдиноначальності, працівник повинен одержувати повноваження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед цією людиною.

Відповідальність за роботу підлеглого несе керівник, що делегував ці повноваження.

Розробка тактики і політики на підприємстві.

Будь – який план, у тому числі і стратегічний, має сенс лише тоді, коли він успішно реалізується.

Для розробки плану реалізації стратегій нам необхідно опанувати такими поняттями, як тактика, політика, процедура і правила.

Відомо, що керівництво на основі стратегій розробляє короткострокові цілі і на їх основі поточні плани, названі в стратегічному плануванні тактикою.

Тактика характеризується наступними компонентами:

1. Тактику розробляють на основі стратегії.

2. Якщо стратегія розпробляється на вищому рівні підприємства, то тактика формуєься рівнем середньої ланки.

3. Тактика розрахована на більш короткий відрізок часу, ніж стратегія.

4. Якщо результати прийнятої стратегії будуть відомі через кількі років, то тактичні результати виявляються дуже швидко і легко співвідносяться з конкретними діями.

Політика. Після розробки довгострокових і тактичних планів керівництво повинно приступити до розроби додаткових орієнтирів, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом у процесі реалізації є вироблення політики.

Полятика являє собою загальне керівництво для дій і прийняття рішень, що забезпечують досягнення цілей.

Політика звичайно розробляєься вищим керівництвом на тривалий період часу і визначає, в якому напрямку можуть здійснитися дії по досягненню мети, намічаючи віхи, яких треба дотримуватис. Вона призначена для збереження сталості цілей, а також для того, щоб уникнути прийняття короткозорих рішень, заснованих тільки для того, щоб задовольнити вимоги даного моменту.

Політика представлення рівних можливостей працевлаштування для національних меншостей і жінок сприяє, наприклад, розв’язанню завдань соціального забезпечення і кращого використання трудових ресурсів.

Політика рівних можливостей надає керівнику наймати майже бдь – якого працівника за умови, що нікому не буде відмовлено через расу, релігію чи стать.

Вироблення правил і процедур управлінських дій.

З огляду на те, що для керівництва управлінськими діями однієї політики часто буває недостатньо, то в цьому випадку розробляюь процедури.

Облік минулого досвіду дозволяє заощаджувати час на виконання аналізу й у ситуаціях, що часто повторювалися, керівник може застосовуват випробуваний часом спосіб дій і виробляє при цьому стандартизовані рішення.

Ці вказівки, що описують дії в конкретній ситуації, називають процедурами. Власне кажучи, процедури являють обою запрограмоване рішення, що виклюає необхідність заново “винаходити велосипед”. Вони звичайно описують послідовність дій, які варто почати в конкретній ситуації.

У загальному випадку індивід, що діє відповідно до процедури, має малу волю дій і невелику кількість альтернатив.

Правила. Правила застосовуються в тому випадку, коли успішна реалізація планів залежить від точного виконання завдання. У цьому випадку керівництво може порахувати доцільним цілком виключити всіляку волю вибору.

Правило точно визначає, що повинно бути зроблене в специфічній одиничній ситуації. Вони відрізнються від процедур тим, що розраховані на ситуації, у яких має місце послідовність пов’язаних між собою дій.

Іноді робітники сприймають правила і процедури як щось таке, що сковує їх дії, чи щось безглузде. Вони можуть виражати проти них протест, демонструвати ворожість до організації чи керівництва, навіть не коритися.

В американській культурі, наприклад, сильно укоренлося уявлення про високий ступінь особистої волі. Таки чином, робітники не бажають сприймати обмеження, що викладаються у формі диктаторських указів.

Якщо раніше слово боса вважалося незаперечним, то сьогодні підлеглі звичайно наполегливо жадають пояснень, - чому необхідно виконати роботу саме так, як запропоновано, а не інакше.

Як би там не було, якщо компанія змінює свою стратегію, добре обізнані керуючі компанії переглядають існуючі політики і процедури керування, коректуючи ті з них, що не адаптовані до нових умов і не відповідають їм.

Описуючі нові чи тільки що скоректовані політики і процедури керування, зважуються завдання виконання стратегії:

- шляхом розробки провідних вказівок менеджерам по виробництву, які контролюють персонал і службовців щодо того, як певні речі повинні бути зроблені і якої поведінки від них очікує компанія;

- шляхом встановлення обмежень на незалежні дії і рішення

- шляхом внесення необхідної ясності в те, як конкретні важливі стратегічні заходи повинні бути проведені в географічно вилучених господарських підрозділах;

- шляхом допомоги в створенні психологічного клімату в колективі у

формуванні корпоративної культури. Для цього не вимагаються спеціальні томи керівництв – посібників.

Справді, коли індивідуальна творчість й ініціатива є більш важливими для виконання стратегій, ніж стандартність і і підпорядкування, більш правильним буде дати людям волю дій, за рахунок чого вони побачать відповідність своєї роботи цілям компанії і зрозуміють відповідальність за гарні кінцеві результати.

Отже, створення відповідності між стратегією і реальною політикою може означати різні рівні регламентації: більш інструкцій, менше інструкцій, різноманітні інструкції.

Компетентне використання стратегії передбачає ясну, тверду відповідальність менеджерів за використання найкращих прийомів і методів роботи і прагнення домагатися постійного поліпшення результатів.

Література

1. Майкл Портер Стратегія конкуренції (методика анлізу), Київ, 1998р. – 390 с

2. Василенко Виханський В.О. Стратегическое управление-М. Изд-во МГУ, 1995.-252с.

3. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: дігностика, стратегія, ефективність. Монографія.-К.: Вища школа, 1995.-263с.

4. Друкер П.Ф. Управление нацеленное на результаты.: Пер. с англ.- М., 1992.-192с.

5. Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту.-Львів, 2002.-264с.

6. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент.-Москва-Новосибирск, 2000.-560с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента.: Пер. с англ.- М.: Дело, 1996.-701с.

8. Немцов В.Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент.-К., 2001.-560с.

9. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: сокр. Перев. с англ. Экономика, 1989. – 519 с.

Питання до самоконтролю

1. Що таке бар'єри стратегічного планування?

2. Визначіть зміст стратегічного планування.

3. Назвіть і охарактеризуйте основні моделі стратегічного планування.

4. В чому суть технології розробки стратегічних планів.

5. Що означає модель планування «створення іміджу підприємства»?

6. В чому принцип стратегічного планування на базі «стратегічної прогалини» ?

Тема 10 “Контроль і оцінка реалізації стратегії підприємства

Інформаційно – аналітичне збезпечення стратегічного управління.

Як зазначалося при розгляді ресурсних, функціональних і комплексних стратегій, кожне підприємство повинно:

визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльності

інформації;

розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та

зберігання інформації;

вжити заходів для запобігання негативного ефекту використання недостовірної інформації;

створити умови для ефективного використання необхідної

інформації дл прийняття стратегічних рішень.

Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, непередбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі(в тому числі з форсмажорними обставинами), навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.

У процесі формування стратегії збирають і обробляють певні обсяги інформації, щоб мати змогу відповіти на запитання:

які можливості надає та чому привертає певна сфера діяльності

конкретне підприємство;

як можна використати можливості зовнішнього середовища;

які види конкурентних стратегій доцільно використовувати в

конкретній галузі;

в який спосіб визначається та за допомогою чого займає певне місце

підприємство у цій галузі, що є його ключовими факторами успіху, тощо.

Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційного забезпечення у вигляді бз стратегічних даних, допущень і прогнозів. Створення такого збезпечення – це не лише нагромадження інформації та її обробка.

База стратегічних даних (БСД) – це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього середовища підприємства: вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища.

БСД підприємства може мати досить складну структуру, тобто складатися з таких підсистем: БСД про сильні та слабкі сторони підприємства; БСД про загрози та можливості (з оцінкою рівня ризику), що існують у зовнішньому середовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентноспроможності в галузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних ринках тощо.

Стратегічна інформація може бути представлена на рис. 10.1.

Рис. 10.1. Формалізація тратегчної інформації

10.2. Стратегічнй контроль.

Стратегічний контроль – це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення оставлених цілей т виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

Стратегічний контроль не може існувати без поточного та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточні й діяльності підприємства.

Контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, який дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи. Водночас контроль допомагає виявити, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві.

Головна мета контролю – сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань (досягнення цілей) підприємства:

Модель процесу контролю представлена на рис 10.1.

Розробляючи поточні плани та бюджети – інструменти виконання стратегічних планів і програм, треба поступово їх деталізувати до рівня, необхідного для практичної реалізації з урахування специфіки окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді можна сформувати необхідні засади для ефективного контролю.

До традиційних, не бюджетних методів відносять також статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), оперативні ревізії, особисте (у формі співбесід чи інтерв’ю), обстеження, інспектування та ін.

У табл. 10.1. наведено форму, яку можна застосувати при особистому контролі чи обстеженні виконання роботи.

Таблиця 10.1.

Контрольний лист

для обстеження ___________________________

(роботи за програмою – якою саме)

Відділ__________ Посада___________

Дата ___________ Виконавець_______

Контроль і перевірка виконання робіт за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов’язаних систем контролю на підприємствах, які включають в себе такі підсистеми контролю:

за технологічними процесами;

якістю продукції та праці;

дотриманням діючого законодавства, що регулює діяльність

підприємства;

виконання окремих завдань, етапів, напрямків та стратегічних

програм і планів загалом;

виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого

керівництва підприємства;

дотриманням встановлених фінансово – економічних параметрів

функціонування підприємства тощо.

Для контролю витрат використовуються діючі та розроблені спеціально для контролю за стратегічними програмами звіти:

про фактичні витрати грошових ресурсів порівняно з планом

(нормативом, стандартом);

про фактичне використання трудових і матеріально – технічних

ресурсів (порівняно з нормативами та стандартами);

про коригування витрат щодо окремих завдань і напрямків програми;

про витрати на виконання робіт у всіх співвиконавців завдань

програми тощо.

Найскладнішими для контролю є техніко – економічні параметри нової продукції та систем, що створюються; це зумовлено тим, що, як правило, в межах стратегічних програм і планів створюються унікальні об’єкти, характеристики яких дуже важко визначити. Водночас саме це є найнеобхіднішим для забезпечення майбутньої конкурентноспроможності підприємства.

Для ефективної системи стратегічного контролю необхідною умовою є формування системи моніторингу стану зовнішнього середовища.

10.3. Критерії оцінки ефективності стратегії.

Ефективна стратегія повинна бути продуктом особливого менеджменту – мистецтва. Можна виділити декілька ключових характеристик, їх з деякою натяжкою навіть можна назвати критеріями потенціально ефективної стратегії.

Перша характеристика – ментальна правильність вибраної чи розроблюваної стратегії. До неї відносяться знання і розуміння вказаних абсолютних полюсів ефективної стратегії.

Друга характеристика – ситуаційність.

Як відомо, в сучасному менеджменті особливе місце займає ситуаційний підхід. Ефективна стратегія завжди інтегрує характерні особливості саме даної конкретної ситуації в ключові фактори майбутнього (стратегічного) успіху даної конкретної організації.

Третя характеристика – це унікальність стратегії.

Для досягнення майбутнього бізнес – успіху в стратегію конкретної організації повинні бути закладені деякі сильні змістовні моменти, які в реальній практиці ведення бізнесу роблять її значно відмінною від усіх головних конкурентів.

Це унікальне, тобто властиве тільки даній конкретній організації, повинно бути закладено в її стратегію як одна із основ стратегічної конкурентної переваги і відповідно її майбутньої конкурентномпроможності.

Іншими словами, чимось істотним з даного бізнесу організація повинна позитивно відрзнятися від своїх конкурентів (наприклад, в контроюванні продукту – товару чи в технології його виробництва, чи в техніці свого маркетингу і дистрибуції, чи в якості і змісті після продажного сервісу, і, т.д.).

Четверта характеристика – майбутня невизначеність як стратегічна можливість.

При першому читанні таке формулювання сприймається як дуже парадоксальне; але якщо в ньому розібратися глибше, то парадоксальність зникає.

Варто підкреслити, що саме майбутнє є невизначеним в принципі – і в цьому джерело розвитку конкретної організації. Зовнішнє середовище організації в наш час змінюється все швидше і- з точки зору традиційних уявлень – все більш непередбачено. Але при цьому кожна зміна несе в собі не тільки погрози, але й нові додаткові можливості для досягнення майбутнього бізнес – успіху, що необхідно постійно пам’ятати менеджеру.

Тому сучасна стратегія організації повинна бути здатна перетворювати зміни зовнішнього оточення організації в її стратегічні і тактичні конкурентні переваги.

Звідси логічно випливає п’ята характеристика ефективної стратегії як гнучка адекватність.

Для того, щоб реалізувати нові можливості, які несуть в собі зміни зовнішнього середовища організації, її власні стратегічні зміни повинні бути адекватні змінам зовнішнім.

А ефективна бізнес – адекватність практично досяжна тільки тоді, коли стратегія організації знову є не випадкова, а іманентна і по суті є достатньо гнучкою.

Таким чином, за критеріями кінцевої ефективності конкретні стратегічні і тактичні зміни бізнесу комерційної організації за своїм змістом, за синхронністю в часі і за всіма іншими істотними параметрами повинні бути досить адекватними і швидкими відносно змін зовнішнього середовища організації, тобто забезпечувати гнучку адекватність стратегії даної конкретної організації.

На завершення необхідно відзначити, що всі вказані характеристики є не альтернативними, а, навпаки, взаємодоповнюючими і взаємо підсилюючими.

Література

1. Василенко Виханський В.О. Стратегическое управление-М. Изд-во МГУ, 1995.-252с.

2. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: дігностика, стратегія, ефективність. Монографія.-К.: Вища школа, 1995.-263с.

3. Друкер П.Ф. Управление нацеленное на результаты.: Пер. с англ.- М., 1992.-192с.

4. Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту.-Львів, 2002.-264с.

5. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент.-Москва-Новосибирск, 2000.-560с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента.: Пер. с англ.- М.: