Резервы управляемости

Разумеется, границы управляемости нельзя абсолютизировать, их необходимо рассматривать конкретно: в зависимости от развития знаний об управлении, уровня и культуры организационных отношений и т.д. Они подвижны и могут расширяться, и прежде всего за счет совершенствования самого целенаправленного управляющего воздействия.

Среди факторов повышения управляемости, несомненно, первое место занимает наука об управлении. Автоматизация некоторых процедур управления, системный анализ, методы социальной психологии и другие достижения этой науки значительно повысили эффективность управления. Велика роль и искусства управления, т.е. особенностей применения знаний и методов воздействия на основе опыта, интуиции, стиля и т.п. Индивидуальная составляющая в управлении всегда важна, и субъективные различия нередко вызывают существенные колебания в системах управления.

Повышению управляемости организаций способствует профессионализация управления.

В области управления производством намечается тенденция постепенного выделения в специфический вид деятельности организационно-управленческой работы, подобно тому как это ранее происходило с технологией, экономикой, административным правом и т.д. А отсюда неизбежна и специализация ряда работников на выполнении этой работы. Здесь мы имеем дело со своеобразным «социальным заказом», вызванным к жизни обособлением организации и управления в самостоятельный вид производственной деятельности.

Но цепочка на этом не кончается. Профессионализация управленческой деятельности вызывает изменение социальной структуры производственного коллектива – ведь в нем появилась новая профессиональная группа. Ну а дальше идут «переналадка» всего производственного механизма, структурирование целей и задач, долгосрочное планирование, «подгонка» межличностных отношений. И не в последнюю очередь – контроль за новой группой, которая, к сожалению, имеет тенденции отрываться от реальных проблем организации, обюрокрачиваться, раздувать штаты и т.п.

Разумеется, далеко не все связанные с профессионализацией управления вопросы могут быть решены на уровне отдельно взятого предприятия. Необходима большая исследовательская и организационная работа в масштабах отрасли и всего народного хозяйства. Немаловажно значение и соответствующей подготовки кадров в вузах и институтах повышения квалификации работников сферы управления. Возникает проблема определения юридического статуса специалиста в области организации и управления предприятием. Очевидна специфика положения этой категории работников в организациях разного типа: промышленность, торговля, снабжение, транспорт, строительство и т.д.

Существенным фактором повышения управляемости организации является ее самоорганизация, которая в иных случаях выступает как ограничение.

Механизм самоорганизации содержит огромный потенциал управляющей энергии, производимой самой социальной природой организации. И это явление не есть нечто случайное или «лишнее» в организации, а выполняет в ней жизненно важные функции.

Формальная организация как безличная и однозначная система, наполняясь конкретным человеческим «материалом», как бы отчуждается от запланированных отношений и даже собственных целей. Социальная организация в целом оказывается намного динамичнее своей формализованной части, в ней нередко происходят стихийное перераспределение функций, изменение методов исполнения, перемещение линий соподчинения и т.д. Эти незапланированные элементы социальной организации с точки зрения тех же формальных задач часто более функциональны, эффективны, чем предписанные. Таким путем в какой-то мере компенсируется естественная ограниченность формальной организации. Кроме того, социально-психологические связи, пронизывая собой организацию, зачастую повышают включенность работников в ее жизнедеятельность, усиливают сплоченность коллектива, а значит, способствуют интеграции всей организации. По отношению же к индивиду это является средством удовлетворения тех его потребностей, которые не могут быть полностью удовлетворены в рамках формальной организации (в общении, признании, принадлежности и т.д.). Таким путем повышается интеграция коллектива.

И эти границы можно расширить без ущерба. Это созвучно современности. Ведь в переходных процессах исключительно важно обеспечить расширение социальной базы радикальных преобразований. Так и в управлении: надежность и осуществимость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс их выработки те, кому и предстоит их выполнять. Ключ к расширению управляемости лежит в различных вариантах совместных, в том числе организационных, решений, актуальных для их участников.

Совместными мы называем такие решения, которые взаимосогласованы, предполагают единство действий и исполнение самими участниками решений.

Совместные решения такого рода различаются составом участников, способами взаимодействия их между собой, сферой применения, обязательностью и т.д.

Границы управляемости в организациях постоянно меняются. В современных условиях перед организаторами управления стоит задача кардинальной важности – искать и постоянно находить границы их разрешения. И эта задача решаема, ибо в социальных организациях наряду с границами управляемости существуют и ее стимулы, факторы роста, позволяющие сделать управляемость организаций удовлетворительной и даже эффективной. Это не снимает, однако, проблемы границ управляемости, преодоление и расширение которых составляет одну из труднейших задач теории и практики управления.

Исследователей и практиков издавна интересует поиск показателей и методов оценки эффективности управления предприятием. Специалисты встречаются здесь с немалыми трудностями, даже если анализируется деятельность хорошего работающего коллектива. Сложность состоит в определении удельного веса, роли организации управления в итогах работы предприятия, ибо в успех дела вносят свой «вклад» и техническая оснащенность, и квалификация рабочих, и стабильность планов и т.д.

В целом управляемость может служить одним из интегральных показателей функционирования социальных организаций, эффективности управления ими. И нынешний уровень исследований в этой области позволяет наметить некоторые подходы к измерению данного показателя.

Наиболее общим из таких измерений было бы, по-видимому, исследование соотношения между целями организации и достигнутыми результатами – относится ли это к широким плановым задачам или отдельно взятым управленческим решениям. Однако такое измерение должно складываться из ряда частных. Среди них – анализ качества принимаемых решений и степень их осуществляемости, оценка состояния производственного коллектива по уровню конфликтности – сплоченности, степень совпадения – расхождения между формальной и действительной организационной структурой, уровень дисциплины и т.п. Выведение на этой многофактурной основе «коэффициента управляемости» позволит сравнивать разные организации по данному признаку.

Подобные исследования имеют целью вскрыть слабые звенья в системе управления и повысить его общую эффективность.

Однако наиболее важно измерить управляемость по критерию осуществляемости управленческих решений.

Отношения по управлению наиболее полно проявляются в процессах принятия и осуществления управленческих решений. Можно утверждать, что названные два процесса составляют основное содержание деятельности в сфере управления. Поэтому вопросы качества решений, их эффективности приобретают приоритетное значение при измерении управляемости.

Вместе с тем разработка этих вопросов ведется пока главным образом в экономике, административном праве. Социологические же аспекты еще недостаточно разработаны исследователями. А жаль, поскольку изучение принятия и осуществления управленческих решений может дать новое и ценное знание закономерностей функционирования организаций, обнаружить новые резервы совершенствования управления предприятиями.