Предварительные замечания и концептуальные уточнения.

Как отмечают авторы модели, имеются некоторые противоречия во взглядах ученых на возможности топ-менеджеров сущест­венно влиять на общие показатели эффективности возглавля­емых ими организаций. Так, согласно одной точке зрения, вли­яния, проистекающие со стороны СЕО, следует рассматривать в качестве важного фактора оздоровления организаций, эффек­тивного управления ими. Согласно же другой точке зрения, ру­ководящие действия СЕО не оказывают существенного влия­ния на организационную эффективность, а наблюдающееся нередко стремление связывать успешность функционирования

6. СЕО (аббревиатура английских слов chief executive officer) - главный ис­полнительный директор, что в отечественной номенклатуре управленческих должностей соответствует должности генерального директора. Ранее эта аб­бревиатура уже использовалась в специальной переводной литературе на рус­ском языке (см., например: [Шо, 2000]).

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

организации с действиями руководителя представляет собой но что иное, как атрибутивную ошибку.

Одну из причин подобного противоречия авторы модели ус­матривают в том, что очень часто исследователи организацион­ного поведения, оперируя теориями микросоциальных процес­сов (уровень отдельного индивида, диады или малой группы), прилагают их к объяснениям феноменов макросоциального (большие организации) уровня. Поэтому цель обсуждаемой здесь теоретической разработки состоит, по мнению ученых, в том, чтобы показать, как осуществляемое СЕО руководство и вызываемые им эффекты могут быть объяснены примени­тельно к разным ступеням управленческой иерархии и раз­ным уровням анализа.

Поскольку роль СЕО, безусловно, относится к высшему эше­лону менеджмента, Д. Валдмен и Ф. Яммарино рассматрива­ют харизму СЕО в качестве «потенциально ключевого компо­нента стратегического руководства» [Waldman & Yammarino, 1999. P. 268]. При этом ученые излагают свое понимание ха­ризмы СЕО, разбивая ее трактовку на две части.

Во-первых, харизма СЕО основывается, по мысли названных авторов, на поведенческих и личностных характеристиках ру­ководителя, включающих:

• четкую артикуляцию видения, имеющего фундаментом
прочно усвоенные ценности или моральные оправдания;

• ролевое моделирование этих ценностей;

• заявление относительно ожиданий от подчиненных вы­
сокой эффективности и выражение уверенности в том, что их
способности отвечают этим ожиданиям;

• подчеркивание большей коллективной и собственной
идентичности;

• действия, носящие символический характер;

• возложение на себя ответственности за личные риски и
потери со стороны подчиненных.

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 437

Во-вторых, харизма СЕО предполагает:

• отношение между СЕО и одним или несколькими под­
чиненными, выражающееся в тесной организационной бли­
зости (т. е. в тесных рабочих контактах);

• сочетание этого отношения с положительными атрибу­
циями в основном со стороны подчиненных, находящихся на
более отдаленных организационных ступенях;

• согласие подчиненных с видением руководителя, чрезвы­
чайно сильное восхищение руководителем и уважение к нему.

Авторы модели подчеркивают, что их понимание харизмы включает имплицитное допущение относительно высоких мо­ральных качеств руководителя, вследствие чего он предполо­жительно должен стремиться служить коллективным интере­сам. Таким образом, речь в обсуждаемой модели идет о так называемом социализированном (т. е. ориентированном на кол­лектив) или нравственном харизматическом руководителе. Что, впрочем, не исключает возможности влияния «темной стороны» харизмы, когда руководитель может быть персона­лизирован (т. е. ориентирован на себя)и аморален, преследуя сугубо личные интересы и эксплуатируя других.

Структурно-содержательный анализмодели. Перейдем те­перь непосредственно к рассмотрению компонентов «модели харизматического руководства СЕО». Первый из них, харак­теризуемый авторами модели в качестве ключевой предпо­сылки харизматического руководства СЕО, - адаптивная ор­ганизационная культура. Именно этот тип организационной культуры будет способствовать, по мнению ученых, появле­нию руководителей, наделенных харизматическими чертами. Правда, при более содержательном рассмотрении вопроса об­наруживается, что отношение между адаптивной культурой и харизматическим руководством носит характер так называ­емой взаимной причинности, т. е. каждая их этих перемен­ных может в те или иные моменты организационной жизни

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТНУ

являться либо причиной, либо следствием. Ниже я несколь ко подробнее остановлюсь на особенностях подобной взаимп связи, но предварительно стоит сказать хотя бы несколько слов о специфике адаптивной культуры.

Как отмечают исследователи менеджмента Д. Коттср и Д. Хескетт [Kotter & Heskett, 1992], подобный тип культуры характеризуют ценности и способы повод'¹ ния, воплощенные в инновациях, рисках, открытии коммуникациях, командной работе, лидерстве (в cm собственно психологических проявлениях), порядоч ности и энтузиазме людей на всех управленческих и исполнительских (рядовой персонал) уровнях орган и зации. Ученые полагают, что именно адаптивные культу ры позволяют организациям предвосхитить возможные изменения во внешней среде и успешно подготовит!, ся к ним, добиваясь высокой эффективности. Это ct;i новится возможным во многом благодаря развитию и недрах адаптивных культур харизматических форм ор ганизационного лидерства. Однако в неадаптивны н культурах с их негативным отношением к переменам, инновациям и рискам появление организационных ли деров с чертами харизмы окажется, по мнению ученых, весьма затруднительным процессом.

Но вернемся к вопросу о связи культуры и руководства. Трак туемая с позиций ситуационного подхода к личности, эта связь, как уже отмечалось выше, носит характер взаимной причинности. Последнее означает, что не только культура по рождает определенный тип руководства (наиболее часто встречающееся понимание), но и, напротив, люди, обнаружи вающие несомненные признаки харизмы, способны влиять на культуру. Кроме того, по наблюдениям специалистов [Kotter & Heskett, 1992], даже в адаптивных культурах имеется не мало менеджеров, являющихся ревностными приверженцами укоренившихся ценностей и далеко не всегда способных к бы­строму их изменению. Поэтому, как свидетельствует опыт эф фективных корпораций, приход харизматиков значительно ускоряет процесс перемен, в особенности если речь идет о ха ризматиках в ранге СЕО.

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 439

Выступая, по выражению Э. Шейна [Schein, 1990], в роли «про­изводителя» и «толкователя» организационной культуры, СЕО может задавать настроение, атмосферу и философию органи­зации, распространяющиеся и на отдельные ее подразделения. Тем самым СЕО фактически становится своеобразным источ­ником информации об организационной действительности для разных групп (уровней) управленцев и исполнителей.

Как же конкретно взаимодействует СЕО с персоналом орга­низации? Ответ на этот вопрос заключен в содержании двух других важных компонентов обсуждаемой модели, получив­ших название близкого и далекого руководства. При выделе­нии названных компонентов руководства авторы модели во многом опирались на идеи несколько более ранней публика­ции Б. Шамира [Shamir, 1995], а также использовали матери­алы теоретических и эмпирических разработок большого чис­ла других исследователей. Остановимся несколько подробнее на каждой из упомянутых разновидностей руководства.

Близкое руководство. Оно подразумевает развитие харизма­тического отношения между СЕО и его управленческой коман­дой, состоящей из топ-менеджеров организации. Как полага­ют авторы модели, это отношение во многом основывается на позитивном по своему характеру взаимодействии СЕО с чле­нами команды, его собственных лидерских действиях. Послед­ние могут выражаться, например, в стремлении руководителя демонстрировать упорство и энтузиазм в отношении постав­ленных целей. Кроме того, он может требовать от подчинен­ных готовности к высокоэффективным действиям и выражать уверенность в их успехе. Результатом позитивного взаимодей­ствия является развитие сильного чувства доверия - основ­ного, по мнению некоторых специалистов [Shamir, 1995], эле­мента харизматического отношения.

Интересно, что, судя по данным авторов модели, а также неко­торым материалам гл. 8, доверие между СЕО и его ближайши­ми сотрудниками может усиливаться за счет включения в харизматическое отношение элементов трансакционистского

440________ Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

руководства в виде различных форм обмена. Например, по ме­ханизму обмена соотносится между собой удовлетворение ру­ководителем потребностей, устремлений подчиненных, с одной стороны, и выполнение ими своих рабочих функций, с другой.

По мнению Б. Шамира [Shamir, 1995], наблюдаемые в ситуаци­ях близкого руководства проявления обмена способствуют раз­витию харизматического отношения между руководителем и подчиненными. Так, убеждаясь в честности руководителя, его способности держать слово и т. п., подчиненные проникаются чувством доверия к нему, ощущают готовность следовать за ним, воспринимают его как лидера. Авторы модели приводят исследовательские данные, согласно которым существует до­вольно высокая корреляция между проявлениями харизмы и некоторыми компонентами трансакцинистского руководства.

Как заметил А. Браймен [Bryman, 1992], один из исследова­телей харизматического руководства, очень трудно рассматри­вать харизму, не рассматривая одновременно некоторые по­следствия, вытекающие из харизматического отношения. Действительно, правомерность этой мысли подтверждается проведенным Д. Валдменом и Ф. Яммарино [Waldman & Yammarino, 1999] анализом релевантных исследовательских материалов (в основном, замечу, теоретического плана).

Вывод ученых, носящий форму некоего исходного для после­дующей эмпирической работы положения, гласит: харизма­тические отношения, развившиеся между СЕО и членами его управленческой команды, могут иметь своим результатом воз­растание сплоченности команды и рабочей мотивации ее чле­нов, особенно в тех случаях, когда окружающая среда воспри­нимается как весьма изменчивая, подверженная различным влияниям. Авторы модели полагают, что воспринимаемая по­добным образом среда способна вызвать состояние тревоги, стресс, неуверенность в своих силах у части менеджеров и ря­довых служащих. Вполне возможно, что это стимулирует по­требность в харизме и ее эффектах.

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 441

Д. Валдмен и Ф. Яммарино, основываясь на анализе литера­турных данных, высказывают также предположения относи­тельно других возможных последствий близкого руководства. Одно из них связано с ролевым моделированием - в данном случае моделированием менеджерами, располагающимися на более низких организационных уровнях, действий СЕО и чле­нов его команды. Отсюда предположение, согласно которому ролевое моделирование, мотивация и сплоченность членов управленческой команды СЕО будут способствовать прояв­лению элементов харизматического руководства на более низ­ких иерархических уровнях. Согласно другому предположе­нию, харизматическое руководство на более низких уровнях менеджмента способно повысить мотивацию части персонала и усилить внутригрупповую и межгрупповую сплоченность в организации.

Далекое руководство. Речь идет о влиянии СЕО, распрост­раняющемся на более отдаленные организационные уровни. Правда, по мнению специалистов [Shamir, 1995], в этом слу­чае харизма СЕО основываться главным образом на атрибу­циях подчиненных, нежели на реальных харизматических дей­ствиях руководителя и харизматических отношениях между ним и персоналом. Дело в том, что СЕО не способен сформи­ровать на расстоянии тип отношений, характерных для близ­кого руководства, поскольку находящиеся на отдалении под­чиненные не могут достаточно быстро оценить обстановку, в которой функционирует их главный руководитель, а также его каждодневные управленческие действия. Скорее всего подчиненные могут опираться в своих оценках на разного ро­да символические проявления активности руководителя, за­печатленные в видении, различных организационных леген­дах и выдуманных историях.

Из опыта эффективного менеджмента.Исследователи эффективного менеджмента и сами практики приводят немало примеров символической активности СЕО. Вот некоторые из них: так называемое случайное управле-

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

ние путем обхода рабочих мест и появления в разных подразделениях организации, чтобы поприветствовать персонал; внезапный визит к заболевшему «далекому» служащему; поздравление «далекого» служащего с ка кой-то знаменательной датой в жизни его самого или его близких; личный ответ на письмо «далекого» служа­щего; ежегодные обращения (в том числе и в письмен­ной форме) ко всем членам организации с декларирова­нием своих ценностей и видения, и т. д. (по материалам: [Кричевский, 1998; Морита, 1990; Питере и Уотермен, 1986; Kotter & Heskett, 1992]).

Любопытный пример символической активности нахо­дим в мемуарах Ф. Филипса, одного из совладельцев и многолетнего СЕО компании «Филипс». Встречая на дороге какой-нибудь из огромных филипсовских фур­гонов, он любил приветствовать водителя звуковым сигналом и взмахом руки. Водители хорошо знали ав­томобиль босса и отвечали ему взаимным приветстви­ем. По словам Ф. Филипса, оно вызывало у него ощу­щение живого контакта [Филипс, 2000].

Несомненно, вдохновляющим персонал символичес­ким жестом Л. Якокки явился установленный им се­бе в первый год работы в ранге СЕО корпорации «Крайслер» должностной оклад. Поскольку в тот пе­риод компания находилась в состоянии банкротства и среди прочего требовалась жесточайшая экономия средств, годичный заработок Л. Якокки составил все­го один доллар [Якокка, 1990].

Д. Валдмен и Ф. Яммарино [Waldman & Yammarino, 1999] полагают, что когда члены организации наблюда­ют символические действия СЕО, они, вероятно, пере­сказывают свои впечатления другим служащим в виде легенд и историй. Последние претерпевают в дальней­шем любопытные трансформации: «Подавляющее боль­шинство людей, которые рассказывают сегодня истории о Т. Д. Уотсоне из "АйБиЭм" (основателе электронно­го гиганта. - Р. К.), никогда не встречали либо не испы­тывали непосредственного влияния этого человека. Не­давно два инженера из "ХП" (в возрасте около 25 лет)

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 443

в течение часа развлекали нас историями о "Билле и Дэйве" (Хьюлетте и Паккарде). Позднее мы с удивлени­ем узнали, что ни один из них не видел основателей фирмы, не говоря уже о беседе с ними» [Питере и Уо­термен, 1986. С. 117].

Символическое влияние СЕО может усиливаться также бла­годаря активности членов его управленческой команды, не­посредственно наблюдающих своего шефа в рабочей обста­новке и являющихся создателями разнообразных историй о нем: например, о его необычайной работоспособности или ис­ключительной порядочности. Таким образом, по мнению ав­торов обсуждаемой модели, члены управленческой команды СЕО намеренно или невольно вовлекаются в конструирова­ние харизматического имиджа своего руководителя.

Наконец, причиной атрибуции так называемыми отдаленны­ми членами организации харизмы своему СЕО могут служить всевозможные организационные успехи. Они ведут к роман­тизации (или идеализации) этими работниками своих топ-ме­неджеров, наделению их разного рода необычайными достоин­ствами, что, как уже отмечалось в 9.2.1, является проявлением ошибок атрибутивного свойства.

Итогом символической активности СЕО и, как следствие, ха­ризматических атрибуций в отношении него на более отдален­ных организационных уровнях должны явится, по предполо­жению Д. Валдмена и Ф. Яммарино, рост трудовых усилий персонала и сплоченности организации. Причем в последнем случае речь идет о росте межгрупповой сплоченности, харак­теризующей степень координации, согласования действий между отдельными подразделениями организации.

Организационная эффективность. Это последний, своего рода итоговый компонент «модели харизматического руко­водства СЕО». Стоит заметить, что фактически, исходя из материалов анализа, проведенного в 5.1, организационная эф­фективность во многом может рассматриваться как характе­ристика эффективности самого СЕО.

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Авторы модели следующим образом описывают возможней¹ влияние СЕО на организационную эффективность. Растут;in под его влиянием межгрупповая сплоченность делает bo;i можным одновременное достижение организационными под разделениями разнородных целей. Причем это происходит т,\ ким образом, что конечная эффективность организации обнаруживает тенденцию к максимизации. Например, взаи мосвязанная работа проектировочной, производственной и маркетинговой служб при всей специфичности стоящих перед ними целей в конечном счете завершается созданием высо­кокачественного продукта, удовлетворяющего запросам потребителей. Таким образом, актуальная управленческая за­дача СЕО - ориентация усилий подразделений на скоорди нированное достижение конечных организационных целей.

Из опыта эффективного менеджмента.Когда знамо нитый британский СЕО - сэр Д. Харвей-Джонс возгла вил «Империал кемикл индастриз» - гигант националь­ной химической промышленности, он обнаружил, что члены команды топ-менеджеров вели себя чрезвычайно эгоистично в отношении своей организации, заботясь главным образом о благополучии непосредственно под­чиненных им подразделений. Д. Харвей-Джонс карди­нально поменял сложившуюся в компании управлен­ческую политику. Он потребовал от топ-менеджероп переключения с собственных интересов на интересы компании, для чего они должны были начать действо­вать как подлинная команда. На практике это означало активное взаимодействие и сотрудничество возглавля­емых ими подразделений. Одной их главных управлен­ческих задач Д. Харвей-Джонса было, по его словам, убедить людей, что вознаграждение есть результат их помощи в создании великой организации (по материа­лам: [Тичи и Деванна, 1990; Kotter & Heskett, 1992]).

Завершая описание своей модели, Д. Валдмен и Ф. Яммари-но затрагивают ряд вопросов, касающихся методологии ис­следования активности СЕО. Соображения авторов модели вкратце сводятся к следующему.

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 445

Во-первых,полагают они, необходимо уточнить, как соотно­сятся разнообразные показатели организационной эффектив­ности с уровнями их анализа. Так, финансовые показатели лучше всего, конечно, рассматривать на собственно органи­зационном уровне. Однако показатели, например, удовлетво­ренности работников трудом могут быть получены лишь на индивидуальном уровне, а затем суммированы, характеризуя, таким образом, качество организационной жизни.

Та же проблема возникает в связи с оценкой харизматических действий «близкого» и «далекого» СЕО. В первом случае (близ­кое руководство) такая оценка может базироваться на суммар­ном показателе индивидуальных мнений членов топ-менеджер­ской команды. Во втором случае (далекое руководство) - на контент-анализе речей и иных обращений СЕО к «далеким» членам организации, а также на степени непротиворечивости историй, рассказываемых ими о СЕО.

Во-вторых,авторы модели рекомендуют в дальнейших ис­следованиях обратить внимание на возможные различия в восприятии членами организации непостоянства, изменчиво­сти окружающей среды. Ведь именно подобная нестабиль­ность среды нередко способствует развитию активности СЕО, позволяющей воспринимать его как харизматика. Проблема, однако, заключается в том, что точки зрения как отдельных работников, так и целых подразделений относительно состо­яния внешней организационной среды могут во многом не совпадать, а следовательно, вполне реальны различия во взглядах на СЕО как харизматика.

Наконец, в-третьих,будущие исследования организационно­го лидерства, включая высший его эшелон, должны учиты­вать, по мнению Д. Валдмена и Ф. Яммарино, данные, собран­ные на разных организационных уровнях и относящиеся к восприятию харизмы СЕО «близкими» и «далекими» члена­ми организации. Эти данные следует также дополнить таки­ми показателями, как индивидуальные и групповые усилия людей, групповая сплоченность, групповая и организацион­ная эффективность.

Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Рассмотренная выше модель представляет собой, несомненно, интересный вариант подхода к исследованию харизматичес­кого руководства. Тем более, что речь идет о высшем менед­жерском эшелоне - весьма труднодоступном объекте научно­го изучения даже в США (не говоря уже об отечественном менеджменте). Правда, для доказательства своих предполо­жений относительно связи между теми или иными перемен­ными модели ее авторам явно недостает эмпирического материала, собранного при изучении харизматической актив­ности именно СЕО.

Справедливости ради, однако, стоит заметить, что только те­оретической разработкой рассмотренной выше модели дело не ограничилось. Один из ее авторов - Д. Валдмен принял участие в эмпирическом исследовании, в котором изучалась харизматическая активность СЕО, и были подвергнуты про­верке некоторые вытекающие из модели предположения. Ни­же приводится небольшой фрагмент этой работы.

Эмпирическое отступление.Исследование [Waldman et al, 2001], небольшой фрагмент которого приводится ниже, среди прочего имело целью рассмотреть харизма­тическое поведение СЕО в качестве предиктора финан­совой эффективности компании. Предполагалось, что связь между харизмой СЕО и эффективностью опосре­дована восприятием специфики организационной сре­ды (в частности, ее неопределенности, изменчивости) старшими менеджерами компании, напрямую контак­тирующими с СЕО.

Эти менеджеры, занимавшие в своих организациях должности главных финансовых директоров, руково­дителей финансовых отделов, старших вице-президен­тов по маркетингу, человеческим отношениям, юриди­ческим вопросам, были выбраны исследователями в качестве респондентов. Они представляли 48 фирм, входивших в 15 промышленных групп в таких отрас­лях, как производство продуктов питания, химических изделий, металлоизделий, машин, компьютеров, транс­портного оборудования.

9.2. Современный этап развития харизматического подхода 447

Респонденты заполняли ряд опросников, посредством которых они оценивали, в частности, харизматическое поведение СЕО и воспринимаемую неопределенность (изменчивость) организационной среды. Финансовая эффективность определялась показателем величины чистой прибыли компании.

Полученные данные в целом подтвердили предположе­ние исследователей. Но обнаружилось, что харизма СЕО может служить предиктором эффективности компаний лишь в случае восприятия подчиненными (конкретно -старшими менеджерами) организационной среды как достаточно неопределенной. Когда же среда восприни­малась ими как стабильная, подобная связь между ука­занными переменными отсутствовала. Тем самым, кста­ти сказать, нашла хотя бы косвенное подтверждение неоднократно приводившаяся выше мысль специалис­тов [Gardner & Avolio, 1998; Waldman & Yammarino, 1999] о том, что именно нестабильность среды способ­ствует развитию харизматического отношения.

В заключительном разделе настоящего параграфа остановим­ся вкратце на некоторых представляющих, на мой взгляд, ин­терес для читателя аспектах изучения харизматического руко­водства, не получивших освещения в рамках описанных выше моделей, однако упоминавшихся по ходу их обсуждения. Зна­комство с ними дополняет общую картину научных разработок, ведущихся в рамках харизматического подхода к руководству.