Нормативная модель принятия управленческого решении.

Предложенная В. Врумом и Ф. Йеттоном теоретическая разрл ботка (в литературе можно встретить и другие ее названия «теория нормативного решения», «нормативная модель сти лей руководства») нередко используется не только в связи i описанием руководства. Она самым непосредственным обрп зом касается и процесса выработки управленческого решении Однако рассмотрение ее в контексте именно вероятностною подхода к руководству является все же доминирующим в сне циальной литературе.

Ключевая идея, положенная в основание модели, состоит и признании того существенного обстоятельства, что выбор ру ководителем конкретного стиля (или метода) управления за висит от специфики наличной ситуации, в которой протека ет его деятельность. Обосновывая эту идею, авторы модели ссылаются на рассуждения известного специалиста в облас­ти организационного поведения К. Арджириса, писавшего:

«Ни один стиль руководства не является наиболее эф­фективным. Каждый с известной долей вероятности эффективен при определенной совокупности условий. Следовательно, можно предположить, что эффектив­ные руководители - те, кто способен использовать множество различных стилей руководства в зависимо­сти от требований реальности, как она воспринимает­ся ими и другими людьми. Я называю это руководст­вом, сконцентрированным на реальности» [Argyris, 1962. Р. 81].

Приведенная точка зрения отражена в следующих основных положениях «нормативной модели»:

Структура модели включает два основных компонента:

rff"

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСШУ

7.4. Другие вероятностные модели руководства

• стили (или методы) принятия решений;

• ситуационные переменные, обусловливающие выбор |ir
левантного стиля решения проблемы.

Авторы модели называют пять стилей, или методов, при­нятия решений. Каждый стиль обозначается символом в ни де начальной буквы своего англоязычного названия (см. ниже) Стили формулируются в виде конкретных действий рукоип дителя по принятию решения. Причем авторы дают описании стилей, используемых при решении групповых и индивидуал и ных проблем. По своему содержанию те и другие стили (за иг большим исключением) довольно близки между собой. Поэто­му я ограничусь рассмотрением лишь тех из них, которые имеют отношение к собственно групповым проблемам. Содср жательно такого рода стили описываются следующим образом

AI (авторитарное решение) - руководитель сам решап проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

АН (авторитарное решение, принимаемое руководителем после поиска дополнительной информации) - руководитель но лучает необходимую информацию от своих подчиненных и аи тем сам решает проблему. Получая информацию, руководи тель может сказать или не сказать своим подчиненным, в чем суть проблемы. Роль подчиненных в принятии решений - пре доставление руководителю необходимой информации, а иг поиск или оценка альтернативных решений.

Ci (консультативное решение, принимаемое руководите лем после консультации с отдельными подчиненными) — руко водитель обсуждает проблему с отдельными подчиненными, которых она касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе как группу. Затем он принимает ре шение, которое может отражать или не отражать влияние его подчиненных.

СП(консультативное решение, принимаемое руководите лем после консультации с группой) - руководитель обсуждл

от проблему со всеми своими подчиненными как единой груп­пой, собирая их коллективные идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может отражать или не отражать влияние его подчиненных.

GII (групповое решение) - руководитель обсуждает про­блему со всеми своими подчиненными как единой группой. Все вместе (т.е. руководитель и группа) находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия относительно при­нимаемого решения. Руководитель играет роль, во многом сходную с ролью ведущего дискуссию. Он не пытается по­влиять на группу, чтобы она приняла «его» решение, но готов одобрить и выполнить любое решение, которое получило под­держку всей группы.

Чтобы использовать тот или иной метод (стиль) принятия решения, руководитель должен соотнести его с особенностя­ми ситуации. Модель предполагает семь таких особенностей, или ситуационных переменных:

• важность качества решения;

• наличие у руководителя достаточной информации или
опыта для выработки высококачественного решения;

• степень принятия подчиненными организационных це­
лей, к достижению которых стремится руководитель;

• степень структурированности проблемы;

• степень согласия подчиненных, необходимая для эффек­
тивного выполнения решения;

• априорная вероятность одобрения подчиненными авто­
кратического решения руководителя;

• степень вероятности конфликта между подчиненными
при выборе решения.

Всякий раз, выбирая тот или иной метод решения, руко­водитель должен (в значениях «да-нет») ответить на серию вопросов, касающихся приведенных выше переменных,

 

342___________ Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

например: «Важно ли качество решения?», «Имеется ли у ру ководителя достаточная информация для выработки эффгК' тивного решения?», «Насколько структурирована проблема? *, | «Насколько важна степень согласия между подчиненными! для эффективного выполнения решения?», и т. п. При этом он опирается на ряд содержащихся в модели правил (всего и и семь) решения проблем. Правила основываются на допущения! относительно возможной эффективности использования каж' дого метода (стиля) решения в тех или иных ситуациях и при* дают модели элемент нормативности.

Вот несколько примеров «работы» некоторых из ;>тт правил. Согласно информационному правилу, если к»-честву решения придается большое значение и если руководитель не обладает достаточной информацией или компетентностью по поводу требуемого решения, стиль А\ исключается из перечня возможных методов решения. Согласно правилу доверия, если качеству \т шения придается большое значение и если на подчи ненных нельзя полагаться в успешном решении И|ш блемы, стиль Gil исключается из перечня возможны» методов решения. Согласно правилу одобрения, осин главным условием эффективного решения являем-и одобрение его подчиненными и если нет уверенное i н в том, что автократическое решение руководителя ни лучит одобрение, в таком случае стили А1 и АН исклм чаются из перечня возможных методов решения и i и

Таким образом, выбор того или иного метода решения пред полагает довольно сложную аналитическую работу, учитып» ющую специфику ситуационных переменных и правил роин¹ ния проблем. И не случайно авторы модели обычно «рисуй и • процесс решения в виде весьма разветвленного дерева⁴.

4. С подобного рода деревом процесса выработки управленческого решение читатель может ознакомится либо в оригинале [Vroom & Yetton, 1973; Vruuui & Jago, 1988], либо в материалах переводных зарубежных учебников по ме неджменту и организационному поведению (см., например: [Гибсон и п\> 2000; Мескон и др., 1995]).

 

7.4. Другие вероятностные модели руководства

I [редоставляемое моделью дерево выработки решения служит полезным управленческим инструментом оценки ситуации и ныбора наилучшей стратегии. Так, когда руководитель обла­дает необходимыми умениями и хорошо ориентируется в про­блеме, а необходимость в поддержке со стороны подчинен­ных мала, модель рекомендует использование стиля А1. Однако когда сущность задачи неясна руководителю, модель реко­мендует подключить к выработке решения подчиненных.

11одобное подключение может происходить, например, путем запроса у подчиненных необходимой информации без посвя­щения их в существо дела (стиль АН). Оно может также осу­ществляться посредством получения рекомендаций от подчи­ненных либо в ходе индивидуального обсуждения с ними путей решения проблемы (стиль С1), либо в ходе групповой нстречи (стиль СП). Наконец, когда руководитель испытыва­ет удовлетворенность уровнем квалификации подчиненных п получаемой от них поддержки, модель рекомендует ему дать позможность группе самостоятельно выработать решение, ко-горое затем надлежит выполнить (стиль Gil).

Спустя полтора десятилетия после опубликования работы Н. Врума и Ф. Йеттона с описанием «теории нормативного решения» один из ее создателей, В. Врум, в соавторстве с Л. Джаго [Vroom & Jago, 1988] подвел некоторые итоги эмпи­рической проверки модели. Хотя полученные к этому времени результаты преимущественно поддерживали исходные поло­жения модели и согласовывались с правилами выбора тех или иных методов решения, ученые сочли необходимым внести не­которые коррективы в первоначальную теоретическую схему.

11аиболыние изменения коснулись содержания ситуацион­ных переменных. К перечню названных ранее переменных до-i «вилось и несколько новых а именно:

• величина информации, привносимой подчиненными;

• временные рамки, ограничивающие возможность при-
илечения подчиненных к выработке решения;

 

 

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ!

!Л. Другие вероятностные модели руководства

 

• пространственная близость расположения подчиненны!
(в исходном варианте «нормативная модель» предпол.ндИ
достаточно близкое расположение руководителя и подчини^
ных, тогда как видоизмененный вариант модели допуска*
значительное расстояние между участниками процесса в
ботки решения);

• время решения (в новой версии «нормативной модели!
этому элементу ситуации придается большое значение, но*|
скольку процесс принятия решения нередко сопряжен со :пш>
чительными временными затратами, а имеющиеся временным]
рамки могут приводить к утрате части полезной групполой!
информации);

• уровень подготовленности подчиненных.

К числу факторов, придающих «нормативной модели», наряду с ситуационными переменными, вероятном ный характер, следует, по-видимому, отнести и гет)г\\ Во всяком случае в ряде исследований [Eagly et ;il, 1992; Jago & Vroom, 1982] обнаружено, что женщины руководители, использующие (безотносительно к ситу ации) авторитарные стили AI и АН, оцениваются он ружающими гораздо более негативно, нежели ведущие себя аналогичным образом мужчины-руководители, получающие (опять-таки независимо от ситуации) умеренно позитивные оценки.

Другое изменение относится к шкале ответов руководители относительно ситуационных переменных. Напомню, что пер воначально использовалась система оценок дихотомическою типа - «да-нет». Модифицированный вариант модели пред полагает введение применительно к подавляющему больший ству ситуационных характеристик 5-балльной шкалы оценок

Кроме того, В. Врум и А. Джаго, учитывая сложность анали за принятия управленческого решения, разработали компыо терную программу, предназначенную для обслуживания ме­неджеров в течение всего процесса выработки решения.

Хотя «нормативная модель» в новом своем варианте и прошла некоторую эмпирическую проверку, в том числе в США, Ка­наде, Австрии, специалисты [Гибсон и др., 2000] находят ее пока что недостаточной. В то же время в литературе [Мескон и др., 1995; Yukl & Van Fleet, 1992] встречаются и другие кри­тические соображения по поводу «нормативной модели», ка­сающиеся как прошлой, так и настоящей версий.

'Гак, отмечается неадекватность модели реальному процессу принятия организационных решений. В то время как модель делает акцент на единичных усилиях руководителя, в дейст-нительности применительно ко многим важным решениям .)тот процесс носит характер взаимодействия и взаимовлияния множества сторон. Не подтверждается содержащееся в моде­ли имплицитное предположение о том, что руководители в равной мере успешно владеют всеми методами (или стилями) принятия решения. Реальная практика управления содержит немало обратных примеров. К тому же, как мне кажется, по­нятие «стиль руководства» в его классической трактовке (см. 6.3) вряд ли применимо к обсуждаемой теоретической схеме. Скорее правомерно говорить о методе принятия решения.

Очевидно также, что модель ориентирована на объяснение то­го, как принимать и выполнять решение, но в ней фактически опущен момент эффективности его реализации, не говоря уже о выяснении удовлетворенности подчиненных. И вообще, на мой изгляд, модель не столько относится к эффективности руковод­ства, сколько тяготеет к области принятия решений - точка зре­ния, разделяемая, замечу, некоторыми авторами [Филонович, 2000; Tosi et al., 1995]. Причем речь в модели идет, подчеркну это особо, о процессе принятия решений западными (а если быть уж совсем точным - американскими) менеджерами, по­скольку в практике, скажем, японского менеджмента процесс принятия решений носит совершенно иной характер (см. 6.2).

Тем не менее «нормативная модель принятия управленчес­кого решения» вот уже ряд десятилетий стабильно входит в число основных вероятностных моделей руководства, вклю-

 

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1MV

!А. Другие вероятностные модели руководства

 

обсудите, что, на его взгляд, нужно, чтобы побью pt>e продвинуться с подготовкой отчета. Будете регуляр­но в течение недели встречаться с ним, чтобы yaiiinii, как у него дела.

В. Конкретизируете формат отчета и необходимую ин­формацию, а также попросите его дать идеи. Преде i и вите его каждому члену команды. Будете регулярно it течение недели встречаться с ним, чтобы узнать, кии продвигается работа над отчетом и не нужна ли помощь

Г. Поприветствуете его и представите тем членам компи ды, которые могли бы ему помочь. Будете встречаться i ним в течение недели, чтобы узнать, как у него дела.

Для этой ситуации наиболее подходящим, в логике им торов модели, является вариант действий А, т.е. дирск тивный стиль.

Ситуация 17. Ваши подчиненные высококомпетентны и прекрасно работают. Они с энтузиазмом выполняю! свою работу, вдохновленные недавним успехом. Их но казатели как команды очень высоки. Сейчас Вы долж ны поставить своему подразделению цели на следую щий год. На собрании группы Вы:

A. Похвалите их за результаты истекшего года. Вовлечо
те группу в решение проблем и постановку целей на еле
дующий год. Призовете членов группы быть изобрета
тельными и поможете в рассмотрении альтернативных
вариантов. Наметите пути осуществления их плана.

Б. Похвалите их за результаты истекшего года. Поста-вите перед ними на следующий год цели, содержащие вызов. Определите шаги, которые необходимо пред­принять для достижения этих целей. Наметите пути осуществления Вашего плана.

B. Похвалите их за результаты истекшего года. Попро­
сите поставить цели на следующий год и разработать
собственный план по достижению этих целей. Будете
готовы внести свой вклад, если Вас попросят. Наме­
тите пути осуществления их плана.

Г. Похвалите их за результаты истекшего года. Поста­вите цели на следующий год. Определите шаги, кото­рые необходимо предпринять для достижения этих це­лей. Попросите членов группы выдвинуть идеи и предложения и используете их, если это будет возмож­но. Наметите пути осуществления Вашего плана.

Для этой ситуации наиболее подходящим, в логике ав­торов модели, является вариант действий В, т.е. деле­гирование ответственности.

Выбор, делаемый респондентом по каждой ситуации, заносится в специальную таблицу так называемой «стилевой эффективности», позволяющую количест­венно определить соответствие стиля руководства «зрелости» подчиненных.

Как отмечалось в 7.3, модель П. Херси и К. Бленчарда с ус­пехом используется в различных управленческих семинарах, что, впрочем, неудивительно. Ведь содержательно она очень проста, а ее основная прикладная идея - не ограничиваться каким-то одним стилем руководства, а использовать разные стили в зависимости от «зрелости» подчиненных - находит полное понимание среди практиков, имея в виду как самих менеджеров, так и психологов, специализирующихся на про­ведении бизнес-семинаров и тренингов и нередко весьма воль­но обращающихся с научной методологией.

Гораздо менее оптимистично оценивают обсуждаемый подход специалисты, тяготеющие к исследованиям академического тол­ка с их ориентацией на поиск строгих и достаточно сложных зависимостей между изучаемыми переменными. По мнению этих ученых [Norris & Vecchio, 1992; Yukl & Van Fleet, 1992j, модель весьма упрощенно трактует связь между руководством и ситуационным контекстом. Содержание последнего сводится исключительно к так называемой зрелости персонала - поня­тию, не вполне четко определяемому самими авторами. Между тем проведенное в рамках данной главы обсуждение разнообраз­ных вероятностных моделей руководства указывает на весьма сложную структуру ситуационного контекста.

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ

7.4. Другие вероятностные модели руководства

Другой серьезный недостаток подхода П. Херси и К. Блсн чарда - отсутствие в нем выхода на эффективность рукопод ства. Ведь даже полное соответствие стиля руководителя «щю лости» подчиненных не гарантирует эффективности решении управленческих задач, поскольку, во-первых, руководители! может недоставать необходимых для решения подобных задач специальных умений, а во-вторых, не стоит забывать о влим нии разнообразных ситуационных факторов, как уже говори лось, практически полностью игнорируемых моделью.

Наконец, к числу уязвимых сторон обсуждаемого подхода иг следователи [Norris & Vecchio, 1992], пытающиеся проверит!, его эмпирически, относят проблему оценки «зрелости» и эф фективности работы персонала.

Рассмотрением «ситуационной теории руководства» я, одна ко, не заканчиваю анализ вероятностных моделей, переходя к обсуждению еще одной из них, демонстрирующей несколько необычный взгляд на проблему.

Теория заменителей руководства.Она разработана С. Кер ром и Д. Джермиером [Кегг & Jermier, 1978] для описании компонентов ситуации, снижающих влияние руководителя на организационный процесс. Эти компоненты получили назва ние заменителей и нейтрализаторов руководства.

Согласно теории, поддерживающее (т. е. ориентированное па поддержку подчиненных и развитие благоприятных отношс ний) и инструментальное (т. е. ориентированное на решенш¹ задачи, достижение поставленной цели) поведение руководи теля в ряде ситуаций организационной жизни оказывается нерелевантным, излишним. В этих ситуациях, по мнению учс ных, обнаруживаются факторы, с успехом заменяющие мене джерскую активность.

Например, заменителем руководства может служить большой предыдущий опыт подчиненных в выполнении заданий, их профессиональное мастерство, поскольку в данном случае для инструктажа по поводу выполнения работы руководителе практически не требуется.

Что же касается нейтрализаторов, то они могут препятство­вать действиям руководителя, негативно влияя на (или блоки­руя) тот или иной аспект его поведения. Например, недоста­ток подконтрольных руководителю организационных ресурсов будет сдерживать его попытки воздействовать на мотивацию подчиненных путем вознаграждений за эффективную работу.

Всего С. Керром и Д. Джермиером [Кегг & Jermier, 1978] бы­ло выделено 14 заменителей руководства, относящихся к ха­рактеристикам подчиненного, задания и организации. Ниже приводится полный перечень этих заменителей.

Применительно к характеристикам подчиненного:

• способности, опыт, подготовка, знания - способны заме­
нить инструментальное поведение руководителя;

• потребность в независимости - способна заменить под­
держивающее и инструментальное поведение руководителя;

• профессиональная направленность - способна заменить
поддерживающее и инструментальное поведение руководителя;

• безразличие к организационным вознаграждениям - спо­
собно заменить поддерживающее и инструментальное поведе­
ние руководителя.

Применительно к характеристикам задания:

• четко сформулированное и рутинное - способно заме­
нить инструментальное поведение руководителя;

• предполагающее строго определенный способ выполнения -
способно заменить инструментальное поведение руководителя;

• предполагающее наличие обратной связи о результатах
выполнения - способно заменить инструментальное поведе­
ние руководителя;

• удовлетворяющее внутренне - способно заменить под­
держивающее поведение руководителя.

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ;

7.4. Другие вероятностные модели руководства

Применительно к характеристикам организации:

• формализация (четкие планы, цели и сферы ответствен']
ности) - способна заменить инструментальное поведении)
руководителя;

• отсутствие гибкости (ригидность, незыблемые прани«
ла и процедуры) - способно заменить инструментальное шн |
ведение руководителя;

• высоко специфичные и активные совещательные и штаб­
ные функции - способны заменить инструментальное повел»"
ние руководителя;

• тесно связанные, сплоченные рабочие группы - способны
заменить поддерживающее и инструментальное поведение ру
ководителя;

• неподконтрольные руководителю организационные вол
награждения - способны заменить поддерживающее и иис г
рументальное поведение руководителя;

• пространственная дистанция между руководителем и
подчиненными - способна заменить поддерживающее и инет
рументальное поведение руководителя.

Если внимательно присмотреться к содержанию приведен ных выше заменителей руководства, нетрудно заметить, ч'М • многие из них одновременно являются и его нейтрализатор! i ми. И хотя в теоретическом анализе авторы пытаются провеет различие между заменителями и нейтрализаторами, реалы к i те и другие воспринимаются как функционально довольно близкие друг к другу ситуационные компоненты. Говоря ело вами С. Керра и Д. Джермиера, «все они редуцируют влияние действий руководителя на аттитюды и продуктивность под чиненных» [Кегг & Jermier, 1978. Р. 395].

Кстати сказать, если вернуться несколько назад, напри мер к «вероятностной модели эффективности руковод ства» Ф. Фидлера, «мотивационной модели руковод ства» Р. Хауса и Т. Митчелла, «ситуационной теории руководства» П. Херси и К. Бленчарда, нетрудно заме

тить, что во всех этих теоретических конструктах си­туация (посредством тех или иных своих компонентов) отчетливо проявляет себя как фактор, способный либо усиливать, либо ослаблять влияние руководителя на мотивацию и поведение подчиненных.

Несколько позднее исследователи [Howell et al, 1990] выде­лили еще один ситуационный компонент, функционально (но уже с позитивным знаком) дополняющий два вышеназванных, а именно усилители руководства. К ним относятся факто­ры, способные усилить влияние руководителя на подчинен­ных, например: повышение статуса руководителя, наличие под его контролем значительных материальных стимулов, со­средоточение в его руках большого количества организаци­онной информации, привлекательность и сила выдвигаемых им целей (в частности, содержащийся в них вызов) и т. д.

Как и многие другие вероятностные модели организационно­го лидерства, разработка С. Керра и Д. Джермиера оставляет двоякое впечатление. С одной стороны, безусловно позитив­ным моментом является акцентирование в ней ситуационного фактора, его роли в решении организационных задач. Авторы отчетливо показывают, что в целом ряде случаев конкретные ситуационные характеристики способны свести до миниму­ма возможности руководителя влиять на подчиненных, делая тем самым как бы излишним само его присутствие. И это об­стоятельство, несомненно, может снизить авторитет и в целом управленческий потенциал руководителя.

С другой стороны, нельзя не заметить известную произволь­ность выбора заменителей руководства. Во всяком случае до­статочных оснований в поддержку своей классификации ее авторы не приводят. При этом сама модель представлена ис­ключительно переменными ситуации, возможная активность руководителя лишь предполагается, не говоря уже об отсут­ствии параметров эффективности. Наконец, эмпирическая проверка модели, судя по данным специалистов [Yukl & Van Fleet, 1992], носит весьма ограниченный характер.

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Вопросы и задания к практическим занятиям

Конечно, считать разработку С. Керра и Д. Джермиера тео рией или хотя бы даже моделью руководства, как это имеет место в отношении подходов, представленных в 7.2 или 7.3, мм мой взгляд, все же явно преждевременно. Скорее мы имеем дело с безусловно заслуживающим внимания (в том число и по чисто прикладным соображениям) фрагментом возможно­го в будущем гораздо более содержательного подхода к орга­низационному лидерству.

В завершение главы подведем краткие итоги проведенного обсуждения вероятностных концепций руководства.

РЕЗЮМЕ Знакомство с материалами вероятностного под хода к руководству обнаруживает многообразие точек зрения относительно возможных путей егоисследовательской реализации. Центральным эле ментом подхода, воплощенным в разнообразных вероятностных моделях, выступает ситуация. On;i опосредует связь между личностно-стилевыми особенностями руководителя и эффективностью его деятельности и придает этой связи вероятно стный характер.

Однако в настоящее время между исследовате лями не существует согласия в понимании содер жания ситуации, равно как отсутствует оно и и описании релевантных характеристик руководи теля и в выделении параметров его эффектин ности. Фактически имеющиеся модели реализуют лишь самую общую идею вероятностной методо логии применительно к руководству, как бы до монстрируя объяснительные возможности по следней, но в то же время не давая полноты картины функционирования реального феномена. Поэтому от дальнейших исследований в рамках

вероятностного подхода хотелось бы ожидать приближения к более адекватным организацион­но-лидерским моделям, не только демонстриру­ющим возможности методологии, но и достаточ­но полно отражающим существо изучаемого с ее помощью феномена.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ

Вероятностная модель руководства Мотивационная модель руководства Нормативная модель руководства Эффективность руководства Ситуационный контекст руководства Когнитивный ресурс руководства Зрелость персонала Заменители руководства

Вопросы и задания к практическим занятиям

1. В чем суть вероятностного подхода к руководству? Как он
складывался исторически?

2. Опишите основные компоненты «вероятностной модели
эффективности руководства» и сформулируйте ее ключевое
положение. Каков психологический смысл личностно-стиле-
вой переменной модели? Оцените возможности использо­
вания этой модели в практике менеджмента.

3. В чем суть «теории когнитивного ресурса»? Сформулируй­
те ее ключевое положение. Что общего между «вероятност­
ной моделью эффективности руководства» и «теорией когни­
тивного ресурса»?

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

4. Опишите основные компоненты «мотивационной модели pv
ководства». Как они связаны между собой? Какие основные мп>
ложения содержит эта модель? Оцените возможности исш).'11*> \
зования «мотивационной модели» в практике менеджмента. !

5. Охарактеризуйте «нормативную модель руководства». Ки-
ковы основные ее компоненты? Какой стороне деятельности
руководителя более всего отвечает эта модель?

6. Почему «ситуационная теория руководства» столь попу»
лярна среди практиков? Каковы сильные и слабые стороны
этой модели?

7. Какой важный аспект вероятностного подхода отражен н
«теории заменителей руководства»? В чем недостатки этой
модели? Что общего между ней и рядом других известных иг
роятностных моделей?

8. Как можно соотнести вероятностный подход к руководи
ву с личностным и поведенческим подходами? Приведи!г
примеры анализа личности и поведения руководителя в кои
тексте вероятностного подхода.