Мотивационная модель руководства

Другое весьма влиятельное приложение идей вероятностно­го подхода к проблематике руководства нашло отражение и анализе мотивационного аспекта этого феномена. Конкретно речь пойдет о разработанной исследователями [Evans, 1970;

House, 1971; House & Mitchell, 1974] теории, или модели, ко­торую специалисты относят к разряду «мотивационных», по­скольку в ней эффективность руководителя рассматривается как обусловленная силой его влияния на три переменные:

• мотивацию подчиненных в целом;

• способность подчиненных к продуктивному выполне­
нию задания;

• удовлетворенность подчиненных процессом труда.

В литературе обсуждаемая разработка часто называется теорией пути - цели руководства и более всего связывает­ся с именами исследователей организационного поведения Р. Хауса и Т. Митчелла [House & Mitchell, 1974]. Она бази­руется на предположении, что поведение руководителя явля­ется мотивирующим подчиненных или приносящим им удов­летворение в той степени, в какой оно повышает вероятность достижения подчиненными цели и разъясняет путь продви­жения к ней. Иными словами, руководитель выступает как своеобразный «мотиватор» активности подчиненных. Поэто­му в дальнейшем я буду называть данную теоретическую кон­струкцию мотивационной моделью руководства.

Структура «мотивационной модели руководства» вклю чает следующие основные элементы:

• типы (или фактически - стили) поведения руководители;

• аттитюды и мотивацию подчиненных (своего рода пси
хологические референты эффективности руководства);

• вероятностные факторы (или ситуационный контекст
руководства).

Остановимся подробнее на перечисленных выше составляю щих модели.

Авторы модели выделяют четыре типа (или, по сути дела, • стиля) поведения руководителя, каждый из которых может быть использован с целью повышения мотивации подчинен» ных, а именно:

• поддерживающее руководство (характеризуется главным
образом дружеским отношением руководителя к подчинен­
ным, проявлением интереса к их потребностям, благополу­
чию и статусу при незначительном в то же время внимании
к условиям работы);

• директивное руководство (предполагает четкую регла­
ментацию действий подчиненных, детальное планирование
трудового процесса, поддержку установленных рабочих стан­
дартов, строгий контроль выполнения заданий);

• соучаствующее руководство (его отличает стремление
руководителя консультироваться с подчиненными и учиты­
вать их предложения относительно принимаемого решения);

• руководство, ориентированное на достижение (делает
акцент на эффективном выполнении подчиненными заданий,
стимулирует подчиненных к максимальным усилиям в дости­
жении цели, постоянно изыскивает пути совершенствования
рабочих операций, демонстрирует уверенность в успехе под­
чиненных).

Причем, как показывают исследования [House & Mitchell, 1974), различные типы (или стили) руководства в зависимо­сти от ситуации могут реализовываться одним и тем же ру­ководителем. Поэтому традиционный метод характеристики руководителя как относящегося к какому-либо одному типу признается учеными не вполне адекватным. Кстати, вспом­ним приводившиеся на этот счет в 6.3 аналогичные рассуж­дения специалистов в области организационного консульти­рования - Т. Питерса и Р. Уотермена [1986].

Следующий блок обсуждаемой модели - аттитюды (соци­альные установки) и мотивация подчиненных - включает такие переменные, как:

• удовлетворенность подчиненных работой;

• признание и одобрение ими руководителя;

• уровень мотивации трудовой активности подчиненных.

Эти переменные фактически могут быть отнесены (см. 5.1) к классу психологических характеристик эффективности ру­ководства.

Однако влияние того или иного поведенческого стиля руко­водителя на аттитюды и мотивацию подчиненных носит не прямой характер, а опосредовано так называемыми вероятно­стными факторами. Согласно модели, они образуют ситуа­ционный контекст организационного лидерства. Выделя­ются два класса ситуационных переменных:

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

7.3. Мотивационная модель руководства

• индивидуальные особенности подчиненных;

• свойства окружающей их среды.

Влияние вероятностных факторов первого типа, т. е. индиви­дуальных особенностей подчиненных, прослеживается глан ным образом в плане их перцептивной активности, развора чивающейся по двум направлениям.

Во-первых, речь идет о восприятии подчиненными поведе­ния руководителя либо как источника непосредственного удовлетворения, либо как средства получения будущего удоп-летворения. Лишь в этом случае (и в зависимости от степени включенности в восприятие подобных ожиданий подчинен ного) поведение руководителя может оказать мотивирующее воздействие.

Во-вторых, речь идет о восприятии подчиненными своих соб ственных умений, релевантных стоящей перед ними задаче, И чем выше уровень воспринимаемых умений применительно к требованиям задачи, тем менее вероятна оценка подчинен­ными указаний и инструкций руководителя как приемлемых.

Другой аспект ситуационного контекста - свойства органи~ зационной среды, в которой функционирует подчиненный,

«Мотивационная модель» содержит два общих предполо­жения относительно вероятности влияния поведения руково­дителя на мотивацию и удовлетворенность подчиненных:

• поведение руководителя одобряется подчиненными и
удовлетворяет их в зависимости от того, насколько это пове­
дение рассматривается либо как непосредственный источник
актуального удовлетворения, либо как средство получения
будущего удовлетворения;

• поведение руководителя будет носить мотивирующий ха­
рактер (т.е. стимулировать рост трудовых усилий работников)
в той мере, в какой оно, во-первых, ставит удовлетворение по­
требностей подчиненных в зависимость от эффективного вы­
полнения ими работы и, во-вторых, дополняет рабочую ситуа­
цию, обеспечивая подчиненных ресурсами (в виде специальной
подготовки, организации действий, поддержки и вознагражде­
ния), необходимыми для эффективного выполнения задания,
но в ряде случаев недостающими либо в подобной ситуации,
либо у подчиненных.

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОДИ РУКОВОДСШУ

13. Мотивационная модель руководства

Хотя исследователи, опиравшиеся на идеи мотивациошино подхода, не предложили, подобно Ф. Фидлеру, какой-либо тренинговой программы, энтузиасты ее разработки (именно и контексте идей упомянутого подхода) все же нашлись. П. Хер* си и К. Бленчард [Hersey & Blanchard, 1974; 1993], практику­ющие специалисты в области организационного поведении, разработали тренинговую программу под названием «ситуаци­онное руководство». Программа имеет целью вооружить ру­ководителей психологическими средствами эффективного уп­равления и в основных своих чертах сводится к следующему.

Согласно авторам программы, руководитель должен строи in свое поведение с подчиненными в зависимости от уровня pa.iвития их умений и степени готовности, или мотивации, к им полнению задания, что в совокупности авторы называют л/«* лостью. Выделяются четыре типа менеджерского поведении, соотносящиеся со степенью зрелости рабочей группы.

Когда подчиненным недостает умения и готовности достичь желаемой цели, руководителю рекомендуется использовать так называемый убеждающий (т.е. достаточно сильно мочи вирующий подчиненных) стиль. Руководитель, придержинп ющийся этого стиля, должен работать с подчиненными над развитием их умений и мотивации, что характеризует сам стиль как ориентированный одновременно и на развитие лич ности работника, и на решение задачи.

Если же подчиненным недостает умения выполнить задание, но их мотивация высока, руководителю рекомендуется иг пользовать так называемый жесткий (т.е. директивный) стиль Этот стиль всецело ориентирован на решение задачи и своди i до минимума интерес руководителя к сфере межличностны* отношений.

В ситуации противоположной предыдущей, т.е. при наличии у подчиненных необходимых умений для решения задачи, пи недостаточном уровне готовности это сделать, руководителю рекомендуется прибегнуть к соучаствующему стилю упраи

чения. Этот стиль также в значительной мере ориентированна решение задачи, однако, как помнит читатель, между дирек-i ивностью и соучастием существуют значительные различия.

11аконец, в ситуациях, когда руководитель имеет дело с подчи­ненными, обладающими высоким уровнем подготовки и моти-иации, ему целесообразнее воспользоваться методом делегиро­вания ответственности. Как полагают П. Херси и К. Бленчард, и случае использования этого стиля руководителю нет необ­ходимости специально концентрироваться на проблемах реше­ния задачи или межличностных отношений.

(-овершенно очевидно, что тренинговая программа, контуры которой обрисованы выше, не вполне соответствует идеям «мотивационной модели». Более того, она значительно их уп­рощает: читатель может без труда в этом убедиться, прибег­нув к несложным сопоставлениям. Однако сам факт создания такой программы стоит приветствовать, тем более что, по от­кликам специалистов [Yukl & Van Fleet, 1992], она неплохо ^рекомендовала себя в практике проведения всевозможных управленческих семинаров. Впрочем, в 7.4 мы еще вернемся к подходу авторов обсуждавшейся программы.

. !авершая разговор о «мотивационной модели руководства», под-недем некоторые итоги. Несомненно в данном случае мы имеем дело с более сложным вероятностным конструктом, нежели «ве­роятностная модель эффективности руководства» Ф. Фидлера. .')то относится и к стилевым характеристикам менеджерского поведения, и к содержанию ситуационных переменных.

Однако приверженцам мотивационного подхода не удалось получить столь же четких подтверждений своих вероятност­ных постулатов, как это имело место в исследованиях, сти­мулированных фидлеровской моделью. Да и в целом в рам­ках «теории пути - цели руководства» выполнено гораздо меньше исследований. К тому же специалисты [Yukl & Van Fleet, 1992] обращают внимание на проблемы методического характера, связанные с выявлением стилевых разновидное-

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДИ I

/Л. Другие вероятностные модели руководства

тей модели и ситуационных переменных, подчеркивая orpin ничейные возможности используемых в настоящее вргмц измерительных средств. Вероятно, по этой причине полииЦ проверка «мотивационной модели», представленной совок учи ностью всех описанных выше ее компонентов, до сих пор щ • сутствует.