Действия в конфликтных ситуациях
Четыре основных вопроса. Какие это вопросы? Они следующие: где, что, когдаи как.
Где находятся истинные причины конфликта? Что делать? Когда приступать к действиям? Как вести себя?
Схема эскалации конфликта. Оставлять конфликт без внимания — все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, может, и не случиться, но уж если он возникнет, тут хлопот не оберешься.
Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока: 1) и тот и другой легче предотвратить, чем погасить; 2) в обоих случаях фактор времени может стать решающим, ибо и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием.
Те же два признака роднят конфликт и болезнь.
Эскалация конфликта происходит по схеме, показанной на рис. 5.4.
Общеколлективный конфликт
Межгрупповой конфликт
Межличностный конфликт
Рис. 5.4
Подобная эскалация объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.
При разрастании (эскалации) конфликта дело лишь усложняется. Исходный конфликт обрастает новыми факторами, отражающими интересы других участников и противоречия между ними. При этом напряжение нарастает, как снежный ком.
Руководитель не должен дожидаться разрастания конфликта. Тем более что бездействие, позиция невмешательства расценивается в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя.
Первый этап разрешения конфликта: определить, где его истинные причины. Такие причины иногда тщательно скрывают или даже не осознают.
Например, заботой о деле, принципиальностью часто маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, обиды (в том числе и давние), желание избавиться от неугодного и занять его место. Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть склочником, — ведь окружающие дорожат спокойной атмосферой в коллективе.
Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей позиции окружающим, но затем и сам инициатор конфликта верит в то, что ему более приятно.
Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, как и вообще в случаях неблаговидных поступков: кроме истинной (неблаговидной) причины придумывается некая «благородная» причина, якобы движущая человеком.
Таким образом, первая задача руководителя — отыскать, где спрятано зерно конфликта — является весьма непростой.
Несколько облегчает эту задачу такой подход: попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие и личностно-эмоциональные.
Помогает обнаружению скрытых участников конфликта ответ на вопрос: кому это выгодно?
Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.
В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в проявлении эмоций, большее значение придается логике, фактам, аргументам. Излишняя горячность участника в конструктивном конфликте может служить указанием на то, что конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.
В качестве иллюстрации к сказанному выше приведем пример из практики.
Опытные рабочие стали отказываться заниматься наставничеством. Руководство обвинило их в рваческих настроениях, в нежелании создавать себе конкурентов, в намерении закрепить свое исключительное положение.
Однако в действительности оказалось, что у рабочих были на то другие причины: поступление необходимых комплектующих деталей было неритмичным, и производство находилось на грани их нехватки. Поэтому рабочие считали, что сначала нужно обеспечить поступление комплектующих, а потом уже увеличивать количество рабочих мест. Когда вопрос с комплектующими был решен, наставничество перестало быть проблемой.
Первоначальная версия была выгодна лицам, ответственным за обеспечение рабочих мест всем необходимым, ибо уводила их от ответственности. Но одновременно уводила и от разрешения конфликта, способствовала его усложнению, обрастанию новыми составляющими.
Здесь конфликтная ситуация была в неудовлетворенности работающих обеспечением рабочих мест. Отказ от наставничества — лишь ее проявление. Инцидентом могло стать любое неосторожно сказанное руководителем слово или что-нибудь еще.
К сожалению, многие наши руководители подходят к разрешению конфликтов поверхностно, не решаясь (или не догадываясь) заглянуть в глубь явления, понять его причины. Поскольку при этом остаются неутраненными причины конфликтов, они возникают снова и снова, порожденные одной и той же неустраненной конфликтной ситуацией.
Что делать. Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Вероятно, самый сложный момент — не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта — ближайшей или отдаленной.
Если это достижение ближайшей цели, то чаще всего необходимы некоторые практические действия: принять или отменить свое решение (если можно), извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги.
Сложность здесь состоит в том, что если нет реальных путей к удовлетворению претензий, придется обосновать свой отказ.
Цель инициаторов конфликта может быть и отдаленной, требующей немалого времени для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т.д.
Такого рода преобразования требуют и многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие руководства, даже сдабриваемое обещаниями, лишь раздражает людей.
Если руководитель добивается изменения отношения подчиненного к своим обязанностям, то решающее звено в этом конфликте — убедить его, что это не прихоть начальника, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.
Есть еще одна разновидность конфликтов, выражающаяся в негативной эмоциональной реакции на происходящее. Когда ничего уже изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может с этим примириться и постоянно возвращается к тому или иному событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими. Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, ибо только на эмоциональном уровне можно исчерпать конфликт подобного рода.
Нередко возникают конфликты, в основе которых — мнимые противоречия между их участниками. Такое случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или реплики руководителя в адрес «не вовремя подвернувшегося под руку» подчиненного. Разрешение ситуации достигается откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к подчиненному.
Когда приступать к действиям. Он касается в большей степени «горизонтальных» конфликтов, в которых руководитель не участвует.
Мы уже говорили, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боясь либо быть втянутыми в конфликт, либо надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.
Бывают ситуации, когда в самом деле третий — лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для примирения сторон (например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом).
Как себя вести. Вобщении с конфликтующими соблюдайте правила, изложенные ниже.
• Проявляйте выдержку; учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, ведите дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его.
• Внимательно выслушивайте обращающихся к вам, давайте им высказаться до конца (возможность выговориться, «поплакаться» дает терапевтический эффект).
• Не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча»; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливайте ситуацию и принимайте соответствующие меры.
• Не переоценивайте степень своей информированности, помните, что эффективность коммуникации снизу вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10%.
Дата добавления: 2014-12-01; просмотров: 1147;