Источники деструктивных конфликтов
Основные причины. Деструктивные конфликты порождаются, как правило, субъективными причинами. К таковым относятся
1) неправильные действия руководителя;
2) неправильные действия подчиненных;
3) неправильные действия и руководителя, и подчиненных.
Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководителя.
Так уж устроены многие из нас, что прежде всего ошибки видим у других, а не у себя. Но руководитель является тем, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Кому больше дано, с того больше и спрашивается.
Ошибочные действия руководителей. Ихдостаточно много. Ниже описаны основные из них.
Нарушения служебной этики:проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным; невыполнение обещаний; нетерпимость к инакомыслию; зажим критики; ущемление прав подчиненных; злоупотребление положением (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера); поручение исполнителю задания «через голову» непосредственного начальника; утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации); критика, унижающая достоинство человека; сознательное провоцирование конфликта между подчиненными — управление по принципу «разделяй и властвуй».
Прокомментируем некоторые из перечисленных факторов.
Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны: пренебрежение временем сотрудника (например, заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать); разговаривать с посетителем, не отрываясь от бумаг; не предложить посетителю сесть и т.п.
Нетерпимость к инакомыслию и зажим критикиидут рука об руку.
Стендалю принадлежат слова, важность которых во взаимоотношениях людей и в управлении производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется».
Ценно само по себе мнение каждого специалиста-профессионала. В развитие этой мысли в менеджменте
сформулирован принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них — лишний1».
К злоупотреблениям служебным положением можно отнести и вышучивание подчиненного, насмешки. Невсякий подчиненный осмелится ответить по достоинству «шутнику» — своему руководителю.
В случае предстоящей реорганизации или сокращения штатов руководство нередко всячески оттягивает неприятный момент принятия решения и его оглашение, чтобы «не травмировать людей раньше времени». Однако отсутствие информации по таким важнейшим вопросам ведет к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем предполагаемые изменения (закономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стремительнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, когда любой даже самый незначительный инцидент чреват конфликтом.
Чтобы критика не унижала человека, не задевая его достоинство, необходимо соблюдать определенные правила. Они приведены в книге автора «Как управлять другими. Как управлять собой».
Нарушения трудового законодательства,его духа и буквы, — это попытки действовать самовластно.
Исходит это из правового нигилизма руководителей. В результате суды восстанавливают на работе более чем в половине случаев увольнения работников, обжаловавших решение об увольнении. Хотя, как установлено на одном из семинаров председателей народных судов Республики Беларусь, в большинстве случаев работник давно уже был «достоин» быть уволенным, и администрацию можно понять. Однако несоблюдение администрацией предприятия формальностей заставляет суд признать ее решение об увольнении незаконным.
Можно представить, в каком положении оказываются руководители, вынужденные восстановить на работе негодного работника, да еще и компенсировать ему издержки. И каким героем чувствует себя этот горе-работник в коллективе.
Жизнь показывает, что шутки с законом плохи. Руководителю надо досконально знать трудовое законодательство, чтобы не попадать в неприятные положения.
Несправедливая оценка и критика подчиненных— явление повсеместное. Наиболее типичные случаи:
1) ошибки в применении поощрений и наказаний.
Отсутствует продуманная система поощрений и наказаний. Во многих организациях предпочтение отдают наказанию, а не поощрению;
2) неправильное распределение работ между исполнителями.
Скажем, выгодные работы попадают всегда к одним и тем же исполнителям, что вызывает, естественно, недовольство;
3) установление оклада, нарушающего баланс «вклад — оклад».
Если вклад в общее дело меньше, а оплата больше, чем у других работников, то конфликтная ситуация неизбежна. Часто бывает, что новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем у его предшественника. Если новичок с первых шагов не покажет, что он на голову выше предшественника в своем деле, то и он, и «выбивший» ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация возникает, когда повышение оклада «выбил» себе кто-либо из сотрудников, ничем не выделяющийся в работе;
4) приглашение работника «со стороны», когда на должность есть претендент «из своих».
Вообще в приглашении руководителей «со стороны» есть свои плюсы и минусы.
Плюсом может явиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов управления. Это как бы свежая кровь в организме предприятия, препятствующая «заболачиванию».
Минусом же является неуверенность работников в своем будущем, снижение их шансов на продвижение, риск просидеть до пенсии на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать.
Таким образом, приглашение работника со стороны должно иметь веские основания;
5) болезненное отношение к авторитету подчиненного. Руководитель не только не хочет отметить хорошего
работника, но и старается принизить его авторитет в глазах окружающих.
Для коллектива такая несправедливость — секрет полишинеля. Подобные поступки руководителя прежде всего снижают авторитет его самого. А если подчиненный «примет вызов» руководителя, возникнет конфликт, нет сомнения в том, на чьей стороне будут симпатии подчиненных;
6) неконкретная критика подчиненных.
Критика становится безадресной, если она направлена не конкретному лицу, а группе подчиненных. Заряд пройдет мимо цели: каждый сочтет, что уж к нему-то критика не относится. В то же время возникает противостояние руководитель — подчиненные, при этом обвиняемые дружно объявляют себя потерпевшими.
Весьма часто огульная критика имеет место при первой встрече с коллективом вновь назначенного руководителя, особенно если он направлен «для укрепления» плохо работавшего подразделения.
«Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете!» — разве это не категоричное
приглашение к конфликту, который может тянуться годами? «Новый» допустил здесь еще одну ошибку: он
полностью переложил вину предшественника на коллектив. Такая позиция свидетельствует, что и впредь
виноватых будут искать только среди подчиненных. Чувство самосохранения подталкивает коллектив к
объединению против руководителя;
7) нечеткая формулировка заданий.
В итоге — и несправедливая оценка работы подчиненного. Независимо от его старания дальнейшее предопределено, результат — взаимное раздражение.
Отсюда и исходят утверждения подчиненных о руководителях, «которые не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных;
8) несвоевременное доведение необходимой информации. Отсутствие информации нервирует, порождает слу-
хи, одни хуже других. Во многих случаях руководители скрывают по тем или иным причинам неблагоприятную информацию, но эффект от ее сокрытия бывает прямо противоположным;
9) недооценка метода убеждения как средства управления людьми.
О практических приемах убеждения мы уже говорили в главе 1.
Психологическая несовместимость. О ней часто доводится слышать. Однако на самом деле психологическая несовместимость имеет место значительно реже, нежели о том говорят.
Чаще всего этими словами прикрывают чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе признаться стыдно. Например, обычная зависть порождает постоянную неприязнь. Зависть служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и между сослуживцами.
Случаи действительной психологической несовместимости сравнительно редки. Они могут быть выявлены только специальным тестированием на совместимость или несовместимость.
Какие факторы в положении руководителя могут вызвать зависть подчиненных? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный телефон, секретарь, помощники), большая свобода действий и мобильность, лучшая информированность. При этом забывается о том, что все это «компенсируется» стрессовым характером работы, большей ответственностью, более длительной рабочей неделей и др.
Обо всем этом руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж совсем должны быть исключены из обихода хвастовство, зазнайство и прочие проявления превосходства.
Дата добавления: 2014-12-01; просмотров: 1004;