Коммуникационный процесс

Обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы. На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется. В то время как 85% мастеров считали, что их подчиненные чувствуют себя свободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51% подчиненных в действительности присутствовало это чувство свободы. В другом исследовании начальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчиненным решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчиненных, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях.

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывалось неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией неэффективным. Как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация – это обмен.

Чтобы обмен информацией стал эффективным, подчиненный должен сообщить начальнику, как он понимает задачу и ожидания руководителя в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвующих в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Каждый из этих этапов может быть одновременно точкой, в которой смысл, передающийся от одной стороны к другой, может быть искажен или полностью утрачен. Эти этапы таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, мы проанализируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникать в разных точках.

К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этапе зарождения идеи, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

Чтобы осуществить обмен эффективно, отправитель должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Что действительно необходимо, так это осознать, какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией буде менее эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав записку по случаю. Однако по этим каналам не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или более средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией. Однако никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным. В этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми.

Второй этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель не сочтет понятной и привлекательной одновременно.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел ввиду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться.

Однако по ряду причин, о которых речь пойдет ниже, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя смысл сообщению.

Обратная связь и помехи. Прежде чем обсуждать различные препятствия на пути обмена информацией, необходимо усвоить две важные концепции – обратной связи и помех.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Руководитель не может думать, что все сказанное и написанное им, будет в точности понято так, как он замышлял.

Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума варьируют от языка до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Высокий уровень шума определенно приведет к заметной утере смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена.

3. Проблемы, обусловленные восприятием.

Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее.

Одна из преград, обусловленных восприятием, возникает по причине конфликта между основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта.

Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Отсюда следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле.

Руководитель, не созидающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма и самозащиты. Если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же.

Семантические барьеры – проблемы, связанные с использованием слов в качестве символов. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значение для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Полный словарь английского языка приводит около 14 тыс. возможных определений к 500 наиболее употребительным словам.

Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным», может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение группам символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации. К примеру, если вы говорите подчиненному «Сделайте то-то, как только вам представится удобная возможность» - что вы на самом деле имеете ввиду: «как можно скорее» или «когда у вас будет время»?

Как можно видеть для эффективного обмена информацией с работниками вашей организации, вы должны прийти к пониманию истинного значения используемых ими слов и добиться понимания ими значения, которые вы вкладываете в слова, используемые вами.

Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная коммуникация происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения – все это примеры невербальной коммуникации.

По мнению антрополога Эдуарда Т. Холла, лидер ОПП Ясир Арафат носил темные очки, чтобы люди не могли наблюдать за его реакциями по расширению его зрачков. Ученые недавно установили, что зрачки расширяются, когда вас что-то заинтересовывает. По Холлу, о реакции зрачков в арабском мире знают уже сотни лет.

Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеются ввиду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п. Как известно из опыта, то, как мы произносим слова, может существенно изменять их смысл. Вопрос: «У вас есть какие-нибудь идеи?» - на бумаге означает очевидный запрос о предложениях. Произнесенный резким авторитарным тоном с раздражением во взгляде этот же вопрос может быть истолкован следующим образом: «Если вы знаете, что для вас хорошо, а что плохо, не предлагайте никаких идей, которые противоречат моим».

В книге «Невербальная коммуникация» Мехребиен указывает, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% - через интонации и модуляции голоса. Отсюда следует, что всего 7% остается словам.

Нужно добиваться, чтобы используемые для передачи невербальные символы соответствовали идее, которую необходимо сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти наверняка неправильно воспримут сообщение.

Плохая обратная связь. Обратная связь важна, поскольку позволяет установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который изначально придавался. Ниже мы предлагаем ряд способов обеспечения обратной связи для совершенствования умения поддерживать межличностные контакты.

Многим кажется, что слушать– означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Как показали исследования, управляющий по сути дела слушает лишь с 25%-й эффективностью.

Важно услышать конкретные излагаемые вопросы, но мало воспринимать факты – нужно прислушиваться к чувствам. Почувствовав, что разговаривающий с вами сотрудник встревожен, рассержен или просто в бешенстве от чего-то, вы можете, например, сказать следующее: «Мария Ивановна, в вашем голосе звучит тревога. Почему бы вам не быть со мной откровеннее?» или «Петр Петрович, давайте поговорим об этом. Мне кажется, вам хочется это обсудить». Выслушивание фактов и чувств – это выслушивание сообщения полностью.

Помимо умения эффективно слушать, существует еще ряд способов, которые можно использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций.

1) Прояснение собственных идей перед их подачей означает необходимость систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые нужно передать.

2) Исключение из сообщения двусмысленных слов и утверждений.Вместо фразы: «Принесите мне отчет, как только вам представится удобная возможность», скажите лучше: «Чрезвычайно важно, чтобы я получил отчет утром в четверг. Тогда у меня будет время его просмотреть и попросить у вас уточнений, которые мне могут понадобиться к совещанию, намеченному на 9 утра в пятницу».

3) Контроль за языком собственных поз, жестов и интонаций с целью не посылать противоречивых сигналов. Необходимость взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас ваш собеседник.

4) Демонстрация (излучение) эмпатии и открытости.Эмпатия – это внимание к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру». Это все равно что спрашивать самого себя: «Кто этот человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности интересы? В каком он сегодня настроении?». Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания сообщения принимающей стороной.

Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с письмом или подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структурированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в определенных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно истолковывать предложения по усовершенствованию, если они не представлены в дипломатичной и обещающей поддержку манере.

Эмпатия означает также честную попытку увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека. Это вовсе не означает, что следует соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это означает только, что вы пытаетесь понять его слова.

5) Установление обратной связи. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них – задавать вопросы. Задав вопрос, необходимо внимательно выслушать и сравнить услышанное с тем, что именно вы изначально пытались сообщить.

Другой способ задавать вопросы – заставить человека пересказать ваши мысли. Вы можете сказать, например: «Я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи с проектом, над которым вам предстоит работать?»

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если вы даете новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженность? Не заметно ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая вас? Если вы чувствуете это, можно прибегнуть к методам задавания вопросов, описанным выше.

Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы, т.е. у становления того, в какой мере воплощается то, что вы намеревались сообщить.

Наконец, еще один способ установления с подчиненными обратной связи – проведение с подчиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если работнику, пришедшему поговорить с вами, вы сообщаете о том, что заняты, ваши подчиненные узнают «реальный» стиль вашего управления. С другой стороны вы не хотите, чтобы вас без конца прерывали. Поэтому, к примеру, можно выделить определенный час в течение дня, выслушать подчиненных по любому интересующему руководителя вопросу.