Подход с точки зрения делового управления (Карлоф, 1991).

Деловое управление призвано выполнять четыре основные функции, отражающие все фазы предпринимательского цикла:

§ развитие - ключевой момент в любой деловой активности - предполагает разработку новых видов продукции и освоение новых рынков, может означать развитие организационной структуры как таковой и затрагивать интересы включенных в нее людей;

§ маркетинг - деятельность, направленная на создание спроса; также включает обеспечение продаж, то есть гарантированных заказав;

§ производство- процесс изготовления товаров и оказания услуг, в соответствии с потребительским спросом, а также их доставку;

§ контроль- это вся деятельность, связанная с контролем движения ресурсов и все вспомогательные функции, необходимые для ведения бизнеса.

В настоящее время принято считать, что применительно ко всем организациям процесс управления состоит из четырех основных функций- планирование, организация, мотивация, контроль, которые объединены связующими процессами (функциями) коммуникации и принятие решений.

Взаимосвязанность функций менеджмента (в соответствии с системным подходом).

Общие функции управления отражают общий порядок управления деятельностью организации. Процесс управления начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определенный период времени. Затем осуществляется планирование мероприятий, направленных на достижение установленных целей. Реализация запланированных мероприятий требует создания определенных организационных структур, привлечения исполнителей, координации и активизации их работы во времени и в пространстве. Успешное выполнение предусмотренных мероприятий в рамках принятых организационных структур и стимулирующих средств требует учета, постоянного контроля за ходом осуществляемых процессов и регулирования деятельности организации.

Соотношение общих функций по масштабам и значимости деятельности существенно дифференцируется в зависимости от иерархического уровня управления:

топ-менеджмент – миссия, контроль

высший уровень – миссия, цель, контроль, активизация

стратегический уровень – планирование, контроль, активизация

тактический уровень – организация, контроль

оперативный уровень – организация, учет, контроль

Для реализации каждой из общих функций в организации формируется определенные коммуникационные связи и подготавливаются управленческие решения. Они являются основой базы общих функций управления. Поведенческие аспекты реализации общих функций управления формирует в организации ее социально-психологические функции: делегирование управленческих полномочий и мотивацию участников организации.

Тема 11. Планирование как функция менеджмента

Концепция функции планирования.

Планирование - это способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу деятельности, и уметь с ними справляться. Организация не может полностью устранить условия неопределенности и риска в своей деятельности, но способна управлять ими при помощи эффективного предвидения.

Планирование– это непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определение средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения управленческих ресурсов.

Задачи планирования:

§ Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и ее структурных подразделений;

§ Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития организации;

§ Координация деятельности структурных подразделений и участников организации;

§ Создание объективной базы для эффективного управленческого контроля;

§ Мотивация трудовой активности участников организации;

§ Информационное обеспечение участников организации.

Основные принципы планирования и их характеристики.

1. целостность: состав целевых программ, виды планов, критерии оценки решений;

2. обоснованность: оптимизация, интеграция, информационные технологии;

3. направленность: подчинение оперативного планирования стратегическому;

4. комплексность: системная увязка всех планов;

5. сбалансированность: баланс ресурсов и интересов;

6. гибкость: динамичная реакция на отклонения;

7. непрерывность: концепция скользящего действия.

Планирование преследует две цели – защитную и афирмативную.

Защитная цель планирования состоит в том, чтобы преодолеть условия неопределенности и свети к минимуму риск. Афирмативная цель планирования состоит в том, чтобы увеличить масштабы успеха организации и предпринять координированные усилия внутри самой организации.

Отсутствие планирования влечет за собой отсутствие координации и соот­ветственно недееспособность, неэффективность предприятия. Однако основопо­лагающая задача планирования состоит в том, чтобы помочь предприятию дос­тичь своей главной цели. Все другие цели занимают подчиненное положение в отношении нее. Поэтому одним из важнейших преимуществ планирования является то, что оно помогает менеджерам выработать в себе та­кое крайне необходимое для них качество, как ориентация на будущее.

Процесс планирования и его содержание.

Процесс планирования состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя специфический плановый цикл. Процесс планирования независимо от видов планов распадается на три формальных этапа расчетов: постановка задачи планирования; разработка плана; реализация планового решения.

Плановый цикл

Результатом процесса является система планов. По сути, план — это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей организации.

Стратегический план является ориентиромдля принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом пла­не, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные.

Наступательные планыпредполагают развитие организации; производство но­вых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства, использование вертикальных или горизонтальных стратегий ин­теграции с другими организациями и т. д. Наступательные планы обычно соз­дают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом организации. Средние и мелкие организации во многих случаях довольствуются оборони­тельными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и пре­дупреждение банкротства организации.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности организации. Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана, Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план или план сокращения. Ликвидационный план включает в себя рекоменда­ции по избавлению от ненужных организации элементов, т. е. от таких элемен­тов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть кон­кретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффектив­но работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для хозяйственной организации является разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспек­тов жизни организации. Это могут быть программы по совершенствованию тех­нологии, программы организации контроля качества, программы учета движе­ния запасов и др. Проектыотличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и фи­нансовые параметры, т. е. отличаются высоким уровнем конкретной проработ­ки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна соста­вить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации плани­рования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

Результатом процесса планирования в организации является система взаи­мосвязанных плановых документов — планов. План является основой деятель­ности организации любой формы собственности и размеров; содержит указа­ния, кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выде­лить на решение каждой задачи.

Планы различаются по: целям, предмету, уровню, содержанию и периодам планирования.Каждый вид планирования отличается составом их детализации, методами выполнения плановых расчетов. Планированием на предприятии за­нимаются специальные плановые органы и менеджеры различных уровней. При организации системы планирования на предприятии решаются три ком­плекса вопросов: состав и характер специализации органов планирования; фор­мы координации работ по планированию; характер формализации процесса планирования на предприятии. Состав и характер специализации определяется двумя основными факторами: уровнем централизации планирования на пред­приятии и типом общей системы управления.

В эффективно функционирующих организациях обычно достигается разум­ный компромисс между плановой директивой администрации предприятия и оперативной импровизацией менеджера. Од­нако уровень и качество планирования определяются следующими важнейши­ми условиями:

• компетентностью управляющих на всех уровнях управления;

• квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделе­ниях;

• наличием информационной базы.

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планиро­вание.[1]

Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельно­сти и стратегии поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентиро­вано на период 5 и более лет. Оперативное планирование заключается в поиске согласования наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стра­тегии развития организации; имеет своей задачей реализацию потенциала органи­зации в форме достигнутой, например, прибыли, доходов, объемов продаж и пр.

Содержательный аспект в планировании отражается в трех видах плановых расчетов; продуктово-тематическом, ресурсном и объемно-календарном.

Продуктово-тематическое планированиезаключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенство­ванию технологии и организации производства на предприятии. На производ­ственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптими­зацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планированиевключает расчеты материальных, трудовых и финан­совых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических за­даний, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельно­сти организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, со­ставление бизнес-планов, бюджетное планирование и т. д.

Объемно-календарное планированиезаключается в планировании объемов ра­бот, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графи­ков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков, загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Период планирования влияет на характер планируемых показателей, сте­пень укрепления планируемых процессов, состав используемой информации и методы плановых расчетов. Нередко в планировании выделяют лишь два пе­риода: текущее тактическое (до года) и перспективное (более года).

Степень детализации планов находит отражение в разных уровнях планиро­вания. В соответствии с принятой организационной структурой предприятия самостоятельными объектами планирования выступают исполнители — сотруд­ники организации (индивидуальное планирование деятельности), отдельные проекты (проект-менеджмент), структурные единицы организации (подразделе­ния, службы, отделы, производства, цехи и участки) и организация в целом.

Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной организа­ции формируются исходя из принятой в ней концепции планирования. Наибо­лее существенными факторами, определяющими систему планов в организации, являются организационная структура и профиль деятельности организации, со­став осуществляемых производственных процессов, уровень кооперации при их выполнении, масштабы и постоянство направлений деятельности.

Степень неопределенности в планировании. В зависимости от степени не­определенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый — это те, которые действуют в полно­стью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Системы пла­нирования этого типа называются детерминированными системами.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации.

Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называются вероятностными (стохастиче­скими).

Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие:

• планирование, основанное на системе жестких обязательств. Такое пла­нирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уве­ренности в исходе событий;

• планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо
для противоположной первому типу систем — системе полной неопределенности;

• планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя. С одной сторо­ны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности организа­ции, а с другой — учитывает возможные варианты действий в неопределенной
среде и тем самым увеличивает их предсказуемость.

Временная ориентация идей планирования.

Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа пла­нирования: реактивное (нацелено только в прошлое), инактивное (приспособлено только к настоящему), преактивное (нацелено только в будущее) и интерактив­ное (ориентировано на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Реактивное планирование (возврат к прошлому).

Представители реактивного планирования свои идеалы и способ осуществления находят в прошлом. Основной метод реактивного планирования — это генетический подход, т. е. всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Этот тип пла­нирования опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх.

Инактивное планирование (инертность).

При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к дви­жению вперед. Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Удовлетворение настоящим — отличительная черта инактивизма. Характерным для него являет­ся также представление о том, что равновесие в положении экономической ор­ганизации достигается естественным путем, автоматически.

Преактивиое планирование (упреждение).

Преактивное планирование ориен­тировано в основном на будущие изменения. Преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Этот тип планирования ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск опти­мальных решений.

Интерактивное планирование.

Данный тип планирования обладает двумя ос­новными чертами: основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации; предполагает, что будущее подвластно контролю. Цель интерактивного планирования — ориентация на взаимодействие всех лучших идей.

Период охвата.

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа: долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное. Разделение планирования на долго-, средне- и кратко­срочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.