Разработка и внедрение системы стратегического управления персоналом

Существуют различные классификации стратегий организации и соответствующих им стратегий управления персоналом, но с точки зрения практического выбора все стратегии можно подразделить на три основных:

1) Инновационные стратегии (предпринимательская стратегия);

2) Стратегии минимизации затрат и сокращения издержек (ликвидационная стратегия, стратегия кругооборота, стратегия прибыльности);

3) Стратегии улучшения качества (стратегия динамического роста).

При инновационной стратегии развития организации система подбора, оценки и стимулирования персонала формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности персонала, стимулировать предпринимательский риск, непрерывное обновление знаний и развитие персонала. Организационная структура, как правило, при такой стратегии характеризуется невысоким уровнем централизации принятия решений и формализации, отсутствием жестких должностных инструкций. Для осуществления инновационной деятельности и реализации нововведений необходимы творческая обстановка и демократические формы принятия решений. Ориентация на стратегию улучшения качества продуктов и услуг предполагает активное вовлечение работников в решение этих проблем. Эффективным средством являются «кружки качества», хорошо зарекомендовавшие себя на японских предприятиях. Поощряются коллективные формы организации и оплаты труда. Система стимулирования строится таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей. Одновременно вводятся жесткие методы контроля качества продукции. Для поддержания стратегии улучшения качества разрабатываются соответствующие стратегии развития персонала. В их основе – обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.

В современной управленческой практике можно выделить четыре базовые кадровые стратегии:

1) Оптимизация кадрового потенциала – «пассивная стратегия», которая характеризуется ориентацией на сокращение штатов, уменьшение затрат на социальные программы, обучение персонала. Данная стратегия используется либо в критических, кризисных ситуациях или при технократическом управленческом подходе руководства.

2) Развитие человеческих ресурсов - «активная стратегия», осуществляемая в рамках инновационной корпоративной стратегии, отличается инвестиционным подходом к управлению человеческими ресурсами как ключевому и конкурентоспособному ресурсу.

3) Антикризисная стратегия управления персоналом, которая направлена, во-первых, на предупреждение (профилактику) кризисных ситуаций, а во-вторых, на принятие мер по их ликвидации. Эта наиболее актуальная стратегия для отечественных организаций, испытывающих на себе постоянные симптомы системного социально-экономического кризиса в России в 90-х годах прошлого века.

4) Универсальная стратегия, сочетающая элементы вышеназванных кадровых стратегий.

В основе типологии вышеприведенных стратегий лежит основной принцип целеполагания, когда долгосрочные цели определяются под качественные и количественные характеристики имеющихся в организации человеческих ресурсов, стремясь к минимизации отклонений от традиционного поведения фирмы, т. е. на основе анализа внутреннего потенциала от «достигнутого». Второй тип отражает инновационный, предпринимательский подход к разработке целей стратегического плана, который основан на признании служащих работников конкурентным богатством организации, главной движущей силой обновления, изменений. Тогда в соответствии с бизнес-стратегией определяются долгосрочные цели, которые являются перспективными ориентирами в формировании, использовании и развитии человеческих ресурсов организации из «видения будущего». Безусловно, данный подход является современным и должен применяться при стратегическом планировании в современных российских организациях.

Управление персоналом как постоянно меняющаяся область деятельности тесно взаимосвязана с жизненным циклом организации. Особенности деятельности организации на различных этапах ее становления и развития оказывают непосредственное влияние на стратегию организации, а следовательно, на выбор адекватной ей стратегии управления человеческими ресурсами.

В процессе своего развития организация обычно проходит четыре основных стадии

· Становления;

· Роста;

· Зрелости;

· Сокращения и реорганизации производства и либо прекращение его деятельности.

В действительности бывает трудно отличить одну стадию развития организации от другой. Иногда несколько стадий могут проходить одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую, например, после стадии сокращения производства вновь может наступать период бурного роста организации. В табл. 2 представлены особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации.

Таблица 2 - Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

На стадии становления организации обучение персонала в большинстве случаев не имеет такого определяющего значения как на последующих стадиях её развития, особенно если время и средства ограничены. Основной упор здесь управленцы делают на привлечение уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также на формирование команды талантливых менеджеров и организаторов производства.

На стадии ростаорганизации появляются новые кадровые проблемы, в частности задача поддержания равенства в оплате на внутреннем рынке труда, поддержания оптимальных соотношений в оплате между руководителями и подчиненными, между теми, кто уже работает в организации, и новыми сотрудниками. Решения, принятые в этот период, оказывают кардинальное влияние на судьбу организации, её дальнейшее развитие. На данной стадии организации, как правило, делают серьёзные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в человеческие ресурсы, их обучение и развитие, чтобы обеспечить значительные преимущества по сравнению в конкурентами. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности и срока окупаемости этих вложений. На стадии зрелости многие подходы к решению кадровых проблем и организационная культура уже сложились. Это обеспечивает организации стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этой стадии возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии организации, ослабления трудовой мотивации. Если организация не придерживается концепции постоянного обновления и развития, она может столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического и социального характера. Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило, сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны работников кадровых служб. Не только жизненный цикл, но и организационная культура оказывает влияние на формирование и реализацию стратегии управления человеческими ресурсами. Организационная культура может являться как движущей силой в стратегическом развитии предприятия, так и тормозом в инновационных, предпринимательских стратегиях. В современном менеджменте можно выделить четыре основных варианта интеграции стратегии управления персоналом и культуры организации.

Первый вариант, когда стратегия подстраивается под существующую традиционную корпоративную культуру. В такой организации проявляется четкая тенденция к ослаблению усилий, потере энергии, когда собственный успех считается само собой разумеющимся или не планируется вовсе. Второй вариант: игнорирование традиционной культуры, сильно препятствующий эффективному выполнению выбранной стратегии. Такой подход часто приводит к глубоким конфликтам и организационным кризисам. При третьем варианте отвергается стратегия, которая не адаптируется к организационной культуре. Наконец, четвертый вариант, когда делается попытка интегрировать организационную культуру с выбранной стратегией, изменив или «навязав» новую систему ценностей и норм поведения работников, ориентируя их на достижение стратегических общих целей через удовлетворение личных потребностей. Таким образом, сильная и положительная организационная культура способствует эффективному решению стратегических задач организации, объединяя усилия всех работников во имя достижения общего успеха.