Контроллинг в системе управления предприятием

Смешение функций и областей менеджмента и контроллинга не кажется нам противоестественным. Суть в том, что эффективная работа организации зависит от системной интеграции всех сфер ее деятельности, включая менеджмент, контроллинг, маркетинг, логистику, управление кадрами и пр.

Менеджмент – это эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля над организационными ресурсами [70].

Рассматривая суть понятия менеджмента, необходимо определить основные задачи, которые ставит перед собой менеджмент:

ـ ориентация предприятия на спрос и потребности рынка;

ـ стремление к повышению эффективности производства, т.е. получение оптимальных результатов с наименьшими затратами;

ـ корректировка планов и программ в зависимости от изменения рыночных условий;

ـ использование современных информационных технологий для принятия оптимальных решений.

Определив основные задачи менеджмента, можно выделить функции, которые традиционно формируют процесс управления, а именно: анализ, планирование, учет и контроль, регулирование.

Каждая функция менеджмента влечет за собой формирование конкретных задач, требует создания собственных информационных потоков, собственных методов и инструментов управления. При этом функции управления и методы их реализации не являются неизменными, навсегда сформировавшимися. Они постоянно модифицируются и углубляются. В связи с этим усложняется содержание работ, выполняемых в соответствии с названными требованиями.

Отсюда вытекает важное принципиальное положение, согласно которому развитие каждой функции управления обусловливается влиянием объективных требований. Будучи частью общей системы управления, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития предприятия в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции. Однако все функции управления должны иметь общую базу, должны быть взаимоувязаны и скоординированы. Задачу координации всех функций менеджмента решает система контроллинга.

Первоначально под процессом контроллинга понималась совокупность задач в сфере учета и финансов, при этом контроллер был главным бухгалтером. Впоследствии этого понятие стали толковать шире: к функциям контроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых средств и источников. В дальнейшем при исполнении данных функций составлялся бюджет и осуществлялся контроль исполнения бюджета, анализируя плановые показатели с фактическими показателями. Тем самым возрастала роль контроллинга как процесса планирования будущих перспектив. В этой связи происходит усиление ориентации контроллинга на оперативное, а позднее и на стратегическое планирование, т.е. расширяется участие контроллинга в формировании целей деятельности и политики предприятия. При этом функции учета и отчетности остаются инструментами регулирования и контроля, но превращаются во вспомогательное средство преодоления преград в будущем, ставя перед собой задачу «успешного функционирования предприятия» [22].

Контроллинг на предприятии, кроме того, объединяет и координирует все сферы менеджмента: маркетинг, финансы, производство, воспроизводство оборудования, ресурсов, компетенций и инноваций.

В литературе прослеживаются тенденции разделения системы контроллинга на отдельные части. В частности, Карминский А.М [36] предлагает рассматривать организацию системы контроллинга в маркетинге, логистике, при обеспечении ресурсами, при ведении инновационной и финансовой деятельности. По каждому направлению предлагаются и свои инструменты для организации контроллинга, представленные на рис. 1.1.

С нашей точки зрения, система контроллинга должна быть единой. Она должна объединять направления деятельности предприятия, предлагая единую методическую и информационную основу для их организации и нацеливания их на решение стратегических задач. Те инструменты, которые традиционно предлагается использовать для организации контроллинга по направлениям деятельности, являются традиционными методами текущего и стратегического менеджмента. Необходимо разработать собственный инструментарий для координации и управления по видам деятельности в системе контроллинга по следующим проекциям:

маркетинг,

финансы,

производство,

воспроизводство оборудования,

воспроизводство ресурсов,

воспроизводство компетенций,

инновации.

Обобщая все теории контроллинга и исследуя опыт его практической реализации, можно сказать, что контроллинг - это система управления, направленная на координацию и интеграцию всех функций и объектов менеджмента для формирования, развития и поддержания конкурентных преимуществ организации, что позволяет отслеживать движение предприятия к намеченным стратегическим и текущим целям своего развития.

Все рассмотренные интерпретации контроллинга, на наш взгляд, обладают еще одной, но существенной недоработкой — если оперативная часть контроллинга полностью описана в работах как зарубежных авторов так и российских ученых (80,46,48,70, 55, 30, 45, 33, 27), то стратегическая «предпринимательская» его часть практически полностью не разработана. Без нее контроллинг является лишь интегрированной планово-учетной системой, альтернативной существующей практике бухгалтерского учета, планирования и внутреннего контроля, а его методы и инструменты, зарекомендовавшие себя в управлении производством и анализе прошлого, не срабатывают при анализе будущего и построении организаций.

Докажем, что все имеющие стратегические концепции по духу своему являются «тейлористскими» и требуют доработок. Так, в концепции Р. Манна и Э. Майера (48, с. 153 -160) контроллинг сводится к стратегическому планированию и накоплению стратегического опыта, что противоречит выводам X. Виссема (20). Согласно Д. Хану (80) стратегический контроллинг сводится к подготовке альтернативных продуктовых программ на основе прогноза кривой жизненного цикла, портфельного анализа, анализа полезностей (построения профилей оценки продуктов), анализа данных калькуляций и особенно целевых издержек; разработке альтернативных программ на уровне отдельных полей бизнеса (стратегических зон хозяйствования) на основе методов оценки отдельных инвестиционных объектов, статических или динамических инвестиционных расчетов, дерева принятия решений, методов имитационного моделирования либо аналитических моделей принятия решений. Вторая функция — подготовка альтернативных вариантов организационно-правовой структуры и их анализ с помощью использования матрицы принятия решений. Критерием выбора наиболее предпочтительной альтернативы является степень достижения целей, измеряемая общей суммой баллов, набранной в ходе оценки той или иной альтернативы.

Особый интерес представляют рекомендуемые Д. Ханом к внедрению на предприятиях системы раннего предупреждения (синоним систем управления по слабым сигналам), которые реализованы в ряде крупных концернов, таких как «СЕЛ АГ», «Штутгард» или организованы вне предприятий, например на базе консультационных фирм.

Однако, у этого подхода к стратегическому контроллингу, несмотря на его прогрессивность, существуют значительные недостатки: не до конца преодоленно «бухгалтерско-историческое» видение управления — контроллинг сводится всего лишь к менеджерской информационной системе и теряет свою самостоятельность как новое направление в теории управления организациями; не проработана концепция систем раннего предупреждения. Д. Хан не определил перечень индикаторов раннего предупреждения, не описал механизм проведения анализа влияния индикаторов на целевые показатели предприятия.

Российские модели стратегического контроллинга, например (70, с. 217-274) придерживаются «интеграционных» концепций, полагающих стратегический контроллинг «системой управления, позволяющей отслеживать движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития». Его задачи — установка качественных и количественных целей предприятия, ответственность за стратегические планы и проверка их обоснованности, разработка системы контроля за выполнением планов. Входящая в концепцию система контроля является «следящей» — обеспечивающей постоянное сравнение фактических значений подконтрольных показателей с заданиями плана и выявление их причин и виновников для оценки влияния отклонений на цели фирмы и принятия адекватных корректирующих мер. Однако, авторам не удалось ликвидировать функциональное неравновесие, они не привели модели подобных «следящих» систем, отсутствует оптимальное сочетание рационального и творческого путей решения проблем. Эволюция систем управления и концепций контроллинга представлена в таблице 1.1. Приведенная таблица демонстрирует соответствие эпох развития предпринимательства (по И. Ансоффу) и этапов организационного развития бизнеса (по Л. Грейнеру), которые, в свою очередь, определили возникновение и характеристики тех или иных систем управления. Кроме того, из таблицы видно, что функции контроллинга определяются спецификой наиболее актуальной в конкретных условиях системы управления предприятием.

Эволюция систем управления и концепций контроллингаТаблица 1.1

Сходной с контроллингом системой стратегического предпринимательства является концепция МВО (управления по целям), созданная Э. Райа и П Друкером. (51, с. 214-300) с целью предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать задним числом. Задачи системы — выработка четких, кратких формулировок целей, разработка реалистичных планов их достижения, систематический контроль работы и результатов, принятие корректирующих мер для ликвидации проблем. Система состоит из четырех блоков: постановки целей «сверху - вниз» как в японских компаниях; планирования для оценки возможности их наилучшего достижения и выявление зон потенциальных проблем; периодического контроля для определения отклонений и их причин; а также принятие корректирующих мер. Недостатки концепции — целепостановка «сверху - вниз», не дополненная схемой «снизу- вверх»; увеличение канцелярской работы и дефицита времени; наличие функционального неравновесия; высокая стоимость систем и отсутствие опыта их внедрения.

Но, несмотря на недостатки перечисленных теорий, стратегический контроллинг как предпринимательская система имеет гигантские перспективы, так как она направлена на интеграцию всех функций современного управления, а его инструменты и модели направлены на «созидание будущего». Он ориентирован на предвидение перспективных потребностей, что благотворно повлияет на общество. Его «системы раннего предупреждения» способствуют оптимизации прибыли и ликвидности. Методы контроллинга в области построения организации и мотивации уменьшат число конфликтов и снизят отрицательную реакцию людей на формальное планирование и контроль путем участия их в этом процессе. Однако многие концепции стратегического контроллинга нуждаются в доработке, чему и будет посвящена представленная работа.