Становление и развитие теории и практики управления организациями
Данная глава представляет собой обзор экономических теорий управления организациями, а также пограничных с ними областей знаний. Ее цель— выявление перспективных направлений и исследований в теории и практике менеджмента, дальнейшее теоретическое развитие и практическое применение которых будет жизненно необходимо для предприятий в будущем.
Хотя бизнес, предпринимательство и организации существуют практически столько же, сколько существует мир, до начала XX века вряд ли кто задумывался над тем, как управлять ими системно. Это связано с тем, что организации действовали в легко предсказуемых условиях, для которых характерно, что будущее есть повторение прошлого. Для управления фирмой было достаточно предпринимательской интуиции и финансового контроля. Единичные попытки взглянуть на процесс управления с научной точки зрения, подстегнутые промышленной революцией в Англии (Р. Оуэн и его методы управления фабрикой (51, с. 53)) не вызывали широкого интереса даже с прагматической точки зрения.
Однако, начиная с XX века, нестабильность среды возросла. Возникла необходимость выработки целого ряда методов организации деятельности предприятий в условиях растущей неопределенности, новизны и сложности окружения. Это привело к возникновению новых научных школ, таких как:
• «Тейлоризм» или «научное управление» (Ф. У. Тейлор «Принципы научного управления» (73), Г. Эмерсон (51, с. 56)), основными идеями которого было перевод управления производством с рутинных методов на научные и передовые при полном отсутствии внимания к управлению организацией в целом (51, с. 54).
• «Классическая» или «административная школа» (А. Файоль «Общее промышленное управление» (1916 год)). Основное достижение — развитие принципов управления, описание его функций и систематизированный подход к управлению всей организацией (51, с. 67-69).
• «Неоклассические», «бихевиористские» направления «школы человеческих отношений» (60 - годы) (К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, А. Маслоу (51, с. 69-71)). Основными идеями данных направлений были использование в системе управления предприятиями приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности, чтобы каждый работник был полностью использован в соответствии со своим потенциалом. Однако, несмотря на многие важные положительные результаты, бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от исследуемых (51, с. 436- 515).
Все эти научные школы рассматривали только внутреннюю среду организации и игнорировали внешнюю среду, претендуя на роль «единственного лучшего способа» в управлении. Но, начиная с 1960 годов, сформировались два новых взгляда на управление организациями. Предприятия стали действовать в экономически и социально неустойчивом (турбулентном) окружении. Предсказуемыми стали только проблемы и будущие возможности. Для данного периода стали характерны возрастающая интернационализация рынков. Основными критериями успеха на рынке стали мощный потенциал НИОКР и технологическая компетенция. Международное сотрудничество все больше состоит из обмена ноу-хау, а торговля все больше становиться стратегической. Менеджер более не может рассматривать внешние и внутренние факторы изолированно. Он должен понять, что эти факторы изменяются, они взаимосвязаны и взаимозависимы (51, с. 117). Такими взглядами стали:
Ситуационный подход (51, с. 81-84), центральным моментом которого является ситуация — конкретный набор обстоятельств, сильно влияющих на организацию в данное конкретное время. Это четырехшаговый процесс. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, предвидеть все вероятные последствия принимаемых решений, уметь правильно интерпретировать ситуацию, увязывать приемы с конкретными ситуациями, обеспечивая достижение целей организации наиболее эффективным путем в условиях существующих обстоятельств. Основное достоинство подхода — возможность применения в рамках нестандартных ситуаций, а недостаток — излишняя нормативность.
Второй взгляд — «Новая школа управления», возникший из концепций социальных систем и управленческого процесса (51, с. 71-81). Приверженцы «новой школы управления» стремятся внедрить в управление методы и аппарат «точных» наук: кибернетики, теории «нечетких» множеств, теории «мягких» систем и теории «некорректных» решений.
Особняком стоит третье направление современного менеджмента — эмпирическая школа управления, возникшая как реакция на «научные школы» менеджмента. Для нее характерна эклектичность, то есть смешение и переплетение идей различных школ и концепций. Ее представителями являются крупные менеджеры, президенты и вице-президенты компаний, консультанты, занятые в практической деятельности.
Такое деление на направления является условным. Нельзя говорить о преимуществе какого-либо подхода. Являясь диалектическими противоположностями, ситуационный и количественный подход одновременно взаимоисключают и взаимодополняют друг друга. Нормативный характер теорий ситуационной школы позволяет осуществлять прямое приложение науки к конкретным ситуациям и условиям (ситуационным переменным) в различных организациях для наиболее эффективного достижения их целей. Одновременно позитивный характер «новой школы» позволяет осуществить углубленное понимание сложных управленческих проблем благодаря применению математических моделей. Эмпирическое направление поставляет науке новые и новые ситуации для анализа.
Во всех приведенных направлениях особенно широко используются проблемы стратегического видения управления, прогнозирования и перестройки организаций, повышение инновационного их потенциала. Интересно проследить последовательную эволюцию стратегического подхода в современной науке (20, с. 176-179):
• Долгосрочное бюджетное планирование (с 1955 - 1975 гг.) - разработки в области техники составления общего бюджета компании, оценки прибылей и убытков, балансов на перспективу. Недостатками этого направления являются: положение о «неизменности окружения»; ориентация на внутреннюю среду и игнорирование внешней среды; направленность систем учета, управления финансами и внутреннего контроля на нужды налогового учета, а не на цели управления.
• Стратегическое планирование (с 1965 по 1985 гг.) - методы долгосрочного планирования с ориентацией на внешнюю среду. Однако, будучи «тейлористской концепцией», стратегическое планирование устанавливает «жесткие» цели и границы деятельности и планирования, тогда как окружение требует быть «готовым ко всему». Функции планирования передаются только плановому отделу без внимания целям линейного менеджмента. Стратегическое планирование реализуется только в традиционных схемах построения организаций и мотивации кадров без достаточного внимания к появлению «нового потребителя» и открытий в бихевиористических аспектах управления.
• Стратегическое управление (с 1975 по конец 1990 гг.) — представляет собой дополнение стратегического планирования соответствующим стилем управления. В этой парадигме акцент сделан на перенесение планирования в линейные подразделения, что приводит к более обоснованным решениям, разработке новых организационных структур в виде матрицы. Однако данная концепция также не лишена недостатков. В частности, ретроспективность систем контроля и планирования не позволяет быстро и оперативно следить за всеми изменениями в среде и адекватно реагировать на них. Отсутствие единого информационного и координирующего центра планирования, контроля и принятия решения в сложных матричных структурах порождает функциональное неравновесие различных служб менеджмента и несогласованность целей. Таким образом, невозможность качественного управления диверсифицированным портфелем за счет отсутствия необходимых инструментов анализа, а также ориентация только на рациональное решение проблем, потребовало смены парадигмы.
• Стратегическое предпринимательство (с конца 1990 гг.) - наследник стратегического управления, сочетающий в себе рациональные черты стратегического управления и качественные особенности предпринимательства. Ее преимуществами являются стратегическая ориентация всех работников на единую цель — конкурентное преимущество, обеспечение синхронизации планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании, ориентация планирования и контроля на перспективу, внутренняя поддержка и конкретизация решений, касающихся целей предпринимательской деятельности, оптимальное сочетания творческого и рационального начал. К стратегическому предпринимательству относятся системы контроллинга. В отечественной экономической науке идеи стратегического управления, а тем более стратегического предпринимательства, стали разрабатываться сравнительно недавно.
Рассмотрим основные концепции стратегического подхода в управлении.
Стратегический менеджмент – относительно новое направление, котороезародилось в начале 70 – х годов ХХ века и окончательно развилось к середине 80 –х годов. В связи со сложностью и комплексностью данного понятия единого определения стратегического менеджмента не существует.
Начнем рассмотрение теории и практики стратегического управления по работе американского профессора И. Ансоффа. (4, 94). Автор, отмечая усиливающуюся изменчивость среды, предлагает шкалу её нестабильности, используя для этого параметры привычности событий, тип изменений, предсказуемость будущего (4, с. 20). Он выделяет пять степеней изменчивости среды, каждой из которой ставится в соответствие определенный стиль управления: долгосрочное и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций, ранжирование стратегических задач, управление по «слабым сигналам». Управление по «слабым сигналам» включает наблюдение за внешней и внутренней средой предприятия, определение относительной силы сигналов, разработку программ снижения стратегической уязвимости и повышения гибкости внутри фирмы, разработку подготовительных планов и осуществление предварительных мер, уменьшающих уязвимость фирмы. Для крайне изменчивой среды ученый предлагает использовать систему управления в условиях стратегических неожиданностей в виде создания сети связей для чрезвычайных условий, перераспределения функции высшего руководства и создание оперативных групп для принятия стратегических мер. Однако, такая система необходима лишь в случае наступления серьезных кризисов с необратимыми последствиями. Ключевой темой для любой теории стратегического управления является оценка стратегического преимущества организации над другими. Не обходит эту тему и Ансофф. Для этого автор предлогает использовать показатель конкурентного статуса фирмы (CSF), используемый в матрице Мак-Кинзи (4) для определения сравнительных конкурентных позиций фирмы при формировании стратегических задач.
,(1.1)
где:
If - уровень инвестиций фирмы;
Ik - критическая точка объема инвестирования;
Iо - точка оптимального объема инвестиций;
Sf - показатель существующей стратегии фирмы;
So - показатель оптимальной стратегии фирмы;
Сf - показатель существующего ресурсного потенциала фирмы;
Со - показатель оптимального ресурсного потенциала фирмы.
Положения И. Ансоффа развиваются в работах ученых Санкт-Петербургского политехнического университета: проф. Глухова В.В., проф. Градова А.П., проф. Окорокова В.Р., проф. Медникова М.Д., проф. Кузина Б.И., проф. Козлова А.В. и т.д. В частности, работа ученых СПбГПУ «Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой» (70) подробно рассматривает проблему стратегического управления по слабым сигналам в условиях надвигающегося экономического кризиса в организации. Она состоит из следующих основных блоков (70, с. 44-83) — сканирования внешней и внутренней среды фирмы на основе маркетинговых исследований; стратегического контроллинга и внутрифирменного анализа; построения цепочек промежуточных экономических явлений, инициируемых выявленными слабыми сигналами; определения контрольных точек в цепочках и разработки методик наблюдения за ними; анализа и оценки результатов анализа с точки зрения их влияния на возможность выполнения первоначальной миссии фирмы и выработки антикризисных управленческих решений.
Более современная работа ученых СПбГПУ под редакцией проф. А. П. Градова «Экономическая стратегия фирмы» (24), базируется на ресурсной концепции фирмы и теориях конкурентного преимущества М. Портера. В ее рамках (CSF) — это предпосылка достижения фирмой определенного уровня конкурентного преимущества (КПФ), определяемого ее стратегическим потенциалом (СПФ) и совокупным воздействием детерминантов «национального ромба» (60, с. 93). По каждому элементу стратегического потенциала должны быть определены параметры ресурсов, обеспечивающие достижение целей организации в той или иной фазе жизненного цикла КПФ, и сведенные в единый показатель (CSF) с учетом их значимости. Издержки по обеспечению элементов СПФ ресурсами есть альтернативные стоимости этих ресурсов. Максимизация полезности совокупного СПФ является задачей достижения Парето-эффективности. Для количественной оценки CSF оценки должны быть дифференцированы по этапам жизненного цикла CSF. Оценка состояния фирмы осуществляется сравнением фактических и требуемых величин параметров отдельных элементов модели.
(1.2)
где:
Dnd - средние геометрические оценки детерминант национального ромба, полученные экспертным путем;
SAF - средняя геометрическая оценка элементов стратегического преимущества организации.
Японский стиль стратегического управления исследует Т. Коно (36). Автор отмечает, что в области стратегического управления японские компании следуют составлению планов с разным горизонтом, охватывающих области обновления целей, стратегий "продукт-рынок" и структуры. При их разработке определяются желаемые уровни достижений, делаются прогнозы на основании принятых стратегий, производится анализ разрывов, устанавливаются достижимые уровни для заданий и окончательно определяется стратегическая политика. Отличие стратегического подхода в Японии от европейских и американских в том, что большее значение придается росту компании и доходам персонала, чем финансовым показателям. Планирование в Японии осуществляется либо "сверху вниз", либо интерактивно, а не «снизу-вверх». В качестве CSF применяется следующий показатель (36, с. 97)
, (1.3)
где:
SOG - полная эффективность;
ROT- норма дохода на все активы;
DEV - среднеквадратическое отклонение дохода на инвестиции;
GRT - темп роста;
EQU - отношение собственного акционерного капитала к общей сумме активов.
Отсюда следует, что управлению японских компаний присущи черты, которые делают его высокоэффективным и которые заслуживают глубокого изучения. Кроме того, Россия находится на стыке Запада и Востока и для нее характерно сочетание как "восточных", так и "западных" методов управления.
Недостатками всех рассмотренных теорий менеджмента являются:
1. Непреодоленность функционального неравенства –отдельные функции управления не имеют того иерархического уровня, как это требует среда. Необходимо создание единого на предприятии центра управления, координирующего отдельные функции и объекты менеджмента и наделяющие их той степенью важности, которое требует среда.
2. Отсутствие систем контроля, ориентированных на перспективу.Применяемые системы контроля ориентированы только на ретроспективу, в то время как организация должна не только реагировать на изменения, но и творить будущее, заранее предвидя возможные трудности и угрозы.
3. Отсутствие новых подходов в планировании. Под планом часто понимается нечто «жесткое» и один раз определенное, в то время как окружение требует быть готовым ко всему.
4. Отсутствие «развития» показателя CSF. Его общая запись грешит неоднозначностью и сложностью беспристрастной и релевантной оценки, входящих в нее элементов. Задача дальнейшего исследования — пересмотр и уточнение входящих в него элементов и создание системы параметров, наилучшим образом отражающей статус организации на рынке, с целью увидеть и оценить значение каждого элемента и их цепочек на показательCSF. Необходимо указать лицо или подразделение внутри организации, которое способно осуществить сканирование, анализ и контроль за составляющими показателяCSF, этим превращая их в подконтрольные показатели.
5. Нет единого понимания сигнала как экономического явления и слабого сигнала в частности. Тезис авторов «Стратегии и тактики антикризисного управления» о том, что слабым сигналом является возникновение кумулятивного роста величины отклонений тех или иных показателей от долгосрочной тенденции изменения этих показателей является противоречивым. На наш взгляд, такой кумулятивный рост свидетельствует уже о «сильном» сигнале в терминологии И. Ансоффа. Поэтому задачей дальнейшего исследования станет уточнение определения слабого сигнала, его особенностей и характерных черт, а также методов разграничения слабых сигналов от фоновых шумов.
6. «Наивность» существующих моделей систем стратегического управления по слабым сигналам. Существующие модели приема, анализа и оценки последствий сигналов слишком декларативны и трудно применимы на практике.
7. Отсутствует оценка экономической эффективности моделей систем стратегического планирования по слабым сигналам.Задачей дальнейшего исследования станет разработка эффективных моделей систем стратегического планирования по слабым сигналам, включая развитие имеющихся и разработку новых правил, составляющих стратегию.
8. Невнимание к открытиям «школ человеческих отношений». Это выражается в применении устаревших схем мотивации персонала и построения организаций.
Преодолеть все перечисленные недостатки, призвана новейшая концепция системы управления предприятиями — контроллинг.
Дата добавления: 2018-06-28; просмотров: 251;